高职院校人力资源管理的现状与思考

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高职院校人力资源管理的现状与思考

人力资源管理是高职院校管理的一项重要工作，学校的人力资源管理应具有吸引、培植、整合和开发学校所需人力资源等四项基本目标，随着学校办学规模的扩大和人才竞争的需要，重视人才，吸纳人才，用好人才，已成为当前高职院校人力资源管理的重要内容。人力资源的有效开发与管理已成为支撑和保障学院发展的重要手段，人力资源对推动高职院校各项工作和建设，实现学校的发展目标具有十分重要的作用。

一、人力资源管理的内涵

所谓人力资源管理主要指的是对人力这一特殊的资源进行有效开发、合理利用和科学管理①，即通过优化资源配置和有效整合资源，充分发展掘人的潜能，调动和发挥人的积极性和创造性，提高工作绩效，变被动管理为主动管理，变“事务管理”为“以人为中心”的管理，变“静态管理”为“动态管理”，进而通过有效的人力资源管理，建立起管理科学、运转高效、应对灵活的人力资源管理体制。

二、高职院校人力资源管理的现状

目前，高职院校的人力资源管理仍然明显带有计划经济的色彩，即将人力资源管理视为简单的“人事管理”和“档案管理”，与现代人力资源开发与管理的要求极不适应，具体表现在如下几个方面：

1.人力资源管理的观念相对滞后。高职院校目前的人力资源管理是简单的、粗放的，绝大部分停留在“人事管理”和“档案管理”上，很少有院校设置独立的“人力资源部”。人力资源管理的模式仍带有比较浓厚的计划经济色彩，对人力资源管理这一新的理论还缺乏了解，致使管理观念和方式落后，在一定程度上缺乏系统性和兼容性。主要表现为：一是人事部门仍以传统的如招聘教职工、新旧教师的在职培训、人事调配等为职责，在内容上完全是按照上级领导层的行政决策执行命令，很少有主动处理事件的权限。二是片面认为学校的发展就是靠投入，而没有真正意识到人力资源开发与管理的重要性。三是管理制度不健全、不规范，一些政策的内容主要体现领导的意志，而且在实施过程中的随意性大。四是对通过创造良好的工作和生活环境吸引人才、积聚人才的重要性尚缺乏足够的认识。

2.人力资源配置不当，结构不合理。（1）人员、岗位配置不科学。主要体现在：第一，多人一岗，人浮于事，因人设岗，效率低下；第二，岗位职责划分不明确，且不注重岗位的相互关系，“同酬”不“同工”，造成分配上的不公，如相同岗位的员工拿相同的待遇，却经常性地担负不同数量和难度的任务，由此滋生不满情绪；第三，“按岗择人”不尽人意，不

同的岗位要求选择不同的人才，但是在实际工作中，存在着大量的“岗能”不相符的现象。

（2）人员结构不合理。人员的相对过剩和人才的绝对不足矛盾比较突出。传统的人事管理只是将人视为管理对象而非开发对象，人事制度改革一直以来都是形式多于措施，而措施又多于实施，再加上长期以来，整个人事管理研究特别是人员结构研究严重滞后，在高职院校快速发展过程中，出现了人员的相对过剩和人才绝对不足的突出矛盾。

人员的相对过剩主要体现在以下几个方面，第一，非教学人员的膨胀而相对过剩。从大多数高职院校人员构成看，非教学人员所占比重较大，对人员构成缺乏认真的调查研究，未经科学规划而形成。第二，教学人员中，本科学历及以下层次的人员相对过剩。由于高职院校的前身为职业学校、中专或成教学校等，对教师的学历要求以本科为主，因此高职院校中的教师多是本科及以下学历。第三，长线专业的市场饱和后，生源数量下降，长线专业的教师相对剩余。还有的是专业教师过剩，如有些高职院校，基础科教师如数学等教师就显得过剩了。

人才的绝对不足主要体现在：第一，高水平的教师、科研人员不足。随着招生规模的不断扩大、学院规模的日益膨胀，有的高职院校教师绝对数量不足，而高水平的教师、科研人员更是缺乏。高水平教师、科研人员的短缺仍将是制约高职院校发展的一个“瓶颈”。第二，高水平的合格的管理人员不足。长期对管理队伍的建设不够重视，随着社会主义市场经济的发展，高职院校对有着丰富理论和实践经验的高水平的经营管理人员、职业教育专家等的需求变得越来越迫切，但是现阶段这方面的人才比较缺乏。第三，高学历、新专业教师不足。

3.缺乏科学合理的运行机制。（1）人才引进机制不明确。很多高职院校没有明确合理的人力资源架构，人才引进工作显得很盲目。在人才引进中存在以下问题：一是重高职称或高学历、轻实力。可以无条件地引进高职称(教授、副教授、高学历(博士、硕士)，不管是什么专业或有无学术水平和实践技能，都来者不拒。二是人才进门容易出门难。应该说，人才引进有退出机制，如果引进的人才并不适应聘用的岗位，就应在合同期满解除合同。而许多高校则相反，引进人才首先要求其服务多少年，一般年限较长，对于庸才一般也不会解聘。这样一来，庸才滞留的现象非常突出。（2）人才培养机制不到位。一是重使用轻培养。不少院校明确表示，现在需要的就是拿过来就能用的人才，至于员工培养、培训，仅仅停留在口头上。二是重理论研讨轻实践锻炼。许多教师乐于参加社会上各种研讨会，而深入到企业一线去锻炼则无人问津。三是重学历提高轻业务能力的提高。为了迎接评估和提升社会形象，许多院校要求教师要达到规定的学历，至于采取何种形式拿到学历，或者是拿到学历后实际水平是否提高，则很少考虑。（3）人才使用机制不科学。自国家有关高校改革文件颁发以来，许多高职院校陆续进行聘任制改革。但从改革实践看，成效并不明显。其一是变“身份管理”为“岗位管理”问题。岗位管理必须是包括设置岗位、充填岗位、岗位考核、优化岗位四个相互衔接和互动影响的环节。然而，在实际操作中，许多高校还明显地存在着计划经济体制下形成的种种弊端，突出表现在教职工事实上仍然属于“铁饭碗”，坐着“铁交椅”吃着“大锅饭”，学校管理机构政府化倾向严重，机构重叠。非教学人员比例过大，冗员过多，人浮于事；用人效益不高，优秀人才和中青年教师待遇偏低，教师工作积极性没有得到充分发挥。其二是薪酬分配上不合理的现象仍然存在。由于国家在分配制度改革中缺乏指导性的岗位工资标准，很多高职院校仍执行档案工资，充其量也只是在奖金分配方面略有改变。有些高校在奖金分配上也存在不少问题，如：由于不同系列及考核标准的不同导致分配不合理；专任教师的考核通过教学工作量、教学检测、科研水准等均可量化，而行政管理人员由于工作性质却难以量化考核；在分配上专任教师收入是刚性的，而其他人员则相反，或是按职级分配的大锅饭。（4）人才评价机制不合理。目前，我国高职教师职称评定尚无政策，其标准是比照普通高校教师，过分强调科研论文的数量与质量。加之人事部门规定的外语及计算机考试。专业水平能力测试等几道“关卡”。这样一来，高职教师就压力重重，疲于应付各类考试，

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而在传授知识、技能方面缺乏集成性。另外，在绩效考核方面也存在许多问题：一是高校教师．教辅人员，管理人员、工人等各类人员的工作对象、方式、手段是不同的，人员岗位职责很难落实，导致岗位责任制的实施受到制约和影响。二是有的岗位工作难以量化，考核指标难以做到科学和易于操作。三是各类人员考核要求不统一，考核结论在职评、晋级、晋职等的使用上缺乏可比性和科学性。

三、完善人力资源管理的几点思考

1.切实转变观念，树立人力资源管理理念。高职院校要牢固树立“人力资源是第一资源”、“人才资本是第一资本”的理念，要有完整的人力资源开发观念和思路，并把这种观念渗透到各个层面中去。高职院校是多种人才的聚合体，实现学校跨越式发展，既需要高水平的教师队伍．也需要高水平的管理人员队伍、教学科研辅助人员队伍，后勤保障人员队伍，必须按照人才资源整体性开发的思路全方位建设人力资源。要始终着眼于促进各类人才的健康成长，着眼于调动各类人才的积极性、主动性和创造性，在人才培养、吸引和使用的三个关键环节，既充分遵循人才发展的一般规律，以充分尊重人才的特殊禀赋和人性，放手让人力资源优势得到充分发挥。尤其是领导应该把人力资源开发工作作为学校发展大计，不只是口头说说，而是要有具体行动，落实到各个层面的工作中去。要让全校师生在日常工作学习中能够感受到这种理念和思路，从而形成一种特定的文化氛围。

2.坚持以人为本，建立科学合理的人力资源运行机制。科学合理的运行机制是实现人力资源开发与管理目标的基础和保障。就高职院校而言、科学合理的运行机制构建主要包括人才引进、培养、评价、激励机制等几个方面：（1）严格定编设岗，要建立人岗相宜的人才引进机制。科学设岗是优化人力资源配置，减少冗员，完善聘任的前提。要打破长期实行的计划录用、行政任命、组织调配的管理制度，根除因人设岗、照顾“身份”的陋习，根据管理、教学任务确定编制和设定岗位。我国对高校编制标准的制定，常常以学生数为依据来确定专任教师、行政管理干部、工勤人员与学生比分别是多少，这种定编方法并不科学。学校许多工作阶段性很强，如招生、毕业生择业指导、教师专业职称评定等。应实行“满负荷工作”，坚持每个岗位上的工作基本满负荷，以大大减少编制，避免冗员。另外，学科是立校之本，特色是强校之路，学科建设和特色建设要靠学科带头人和骨干教师，要根据高等职业教育的规律、学校发展的特色、岗位的任职要求、应聘者个人特点，选择合适的招聘渠道、招聘策略，将合适的人才配置到合适的岗位上。（2）要加强“双师型”教师队伍建设。“双师型”教师队伍建设是提高高职院校教育教学质量，培养高素质的应用型专业技术人才的必然要求。目前高职院校“双师型”教师普遍不足，“双师型”教师的培养必须坚持在职培训为主，脱产培训为辅的原则，加大对在职教师的培训力度；安排教师到生产一线，深入工厂、企业进行专业实践，实施“产学研”结合，跟踪新技术的发展，通过与企业的合作，积极进行技术方面的开发与服务，积累教学所需的职业技能、专业技术和实践经验；把“双师”素质作为考评专任教师的硬性指标狠抓落实；在职称评聘、年度评优、培训深造、评选骨干、学科带头人等方面向双师型人才倾斜等。（3）要稳步推进教师职称聘任制改革，建立科学合理的人才评价考核机制。职业院校教师的职称评聘必须打破终身制和单一制，建立根据实际能力的不同等级、不同层次的多元型评聘制度，建立“低职高聘、高职低聘”的鼓励与约束并存的职务聘用机制，在评价考核中完善绩效考评政策，建立鼓励和约束机制，健全制度，强化聘后管理，遵循科学性、客观性、可操作性和发展性原则，结合年度考核或学期考核工作，采用适当形式，立足于考察岗位职责和工作实绩，建立科学、合理的各级各类人员的考核指标体系，对聘用人员应履行的岗位职责进行考核，做到考核标准准确化、考核程序公正化、考核结果公开化，降低人为因素对评价考核的影响。把考核结果作为续聘、解聘、增资、晋级、奖惩等的依据，保证聘用制度的实际效果，从而充分调动各类人员的积极性和主动性、

激励教师的责任感、自尊感和成就感。（4）要健全用人环境，建立公平有效的竞争激励机制。有研究表明，人的潜力在缺乏激励时，只能发展挥20%~30%，而在良好的环境下，可发挥到80%~90%。人才的激励是人力资源管理与开发的重要内容，是教职工保持良好的工作状况的重要条件。高职院校要以用人制度和分配制度改革为重点，以建立“人员能进能出、职务能上能下，待遇能高能低”的竞争激励机制为目标，一方面不断深化岗位聘任，建立面向社会公开招聘、校内外同行专家评议相结合的用人制度，推进人事代理制度和全员聘用制管理，淡化教师与学校之间的行政隶属和人身依附关系，促进“学校人”向“社会人”的转变；另一方面，以“效率优先、兼顾公平”为原则，打破平均主义、大锅饭体制，加强能力导向、业绩导向，鼓励人才创新创造，建立短期激励与长期保障相结合、具有可持续发展性的新型薪酬制度。另外，在积极进行激励机制创新过程中，努力实现依靠“待遇留人、感情留人、事业留人”。

3.整体优化配置，实现人力资源的有效整合。（1）整合内部人力资源。作为高职院校的管理者，应当具备一双慧眼，能够知人善任，能够发现、利用好身边的人力资源。在许多学校中似乎有一个怪现象，即许多学校的“庸才”会变成其他单位的“英才”，这里固然有“水土不服”等原因，但更多是因为高职院校普遍缺乏一套有效的人才激励机制，以及领导层对员工潜力与将来的价值估计不足。因此，要求高职院校尽早建立一整套相对完善的人力资源整合的系统和价值链，通过竞争择优、分配激励、考核评价等方式，整合现有人力资源，使职业技术人才在学院内充分产生归属感、参与感、成就感与发展感。只有这样，学院才能真正留住符合需要的现有人力资源。（2）优化现有师资资源。一要加强师资培训，提高师资的实践能力和技能水平，扩大“双师型”教师队伍的比重。二要为教师攻读硕士、博士学位创造条件，提高教师的专业水平和学历层次。三要加强高等职业院校中青年骨干教师和学科带头人的选拔、培养工作，切实提高高职院校师资队伍的水平。四要建立教师企业实践制度，采用岗位培训、挂职实训、定期委派的方式，促使教师增加企业实践，丰富企业背景，提高实践技能和经验，提升人力资源的质量。（3）整合社会人力资源。一要打通高职院校进入的“绿色通道”，充分利用社会上的师资资源，聘任一批兼职教师，充实“双师型”教师队伍，改善学校的师资结构。二要鼓励教师走校上课，使存量的教师资源流动起来，提高教师使用效率。三要采取切实措施，提高教师待遇，解除外聘教师工作及生活的后顾之忧，增强吸纳、稳定、凝聚优秀人才的能力，真正建设一支师德高尚、教育观念新、改革意识强、具有较高教学水平和较强实践能力的专兼结合的教师队伍。（4）实现人力资源共享。与普通高校相比，高职院校普遍缺乏吸引优秀人才的外部环境。在这种情况下，高职院校应当摒弃办学本位主义，对基础学科和相近专业，可通过外聘区域内普通高校或高职院校现有的优秀师资，实现人才资源共享。使高职教育由原来的人力资源自有型向人力资源共享型转变，“借鸡生蛋”，从而降低高职院校人力资本经营成本。

综上所述，高职院校必须全面树立“人力资源整合”理念，建立一套科学合理运转高效的人力资源运行机制，结合院校的发展战略和市场未来的需求，对现有的人力资源进行科学合理配置，充分利用校外的优质人力资源，确保高职院校在办学实力、教学质量、管理水平和办学效益等方面有较大提高，以便更好地为经济建设和社会发展服务。

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