以风险防控为导向的内控管理体系实践

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以风险防控为导向的内控管理体系实践

近年来，国内企业开始探索以风险管理为导向的内部控制体系建设。本文以案例研究的方式，从实践层面，按照时间顺序描述了内部控制体系构建历程，接着从理论层面，分析了成功构建的重要影响因素，旨在为中国迅速崛起的企业集团提供参考。

近年来，许多公司开始探索以风险管理为导向的内控体系建设。厦门国贸是国内启动时间较早的企业，形成了有国贸特色的内控管理体系，其构建情况对于中国迅速崛起的企业集团具有启示性。在构建过程中，厦门国贸依托集团全体员工持续完善和改进，成为这一体系成功的关键性因素，对于内控体系的推广具有一定的意义。

一、厦门国贸八年风险管理导向内部控制体系构建历程

厦门国贸集团股份有限公司是国有控股上市公司，始建于1980年。现已形成供应链管理、房地产经营和金融服务三大核心业务。

(一)构建动因

由于公司从事的行业跨度较大，经营的产品众多，异地投资项目不断增加，在风险管理方面存在着巨大的挑战。在供应链管理方面，大宗贸易业务具有占用资金量大、货权管理难、利润低、交易风险大等特征;在房地产经营方面，不仅受国家政策和市场行情的影响，还面临着工程质量、合同履约等经营风险;对于金融服务业务而言，风险管理更是其生存之本。无论是期货、担保、典当还是委托贷款，所有业务都和风险息息相关。为了加强风险管控，公司提出了更高的内控需求。因此，实施以风险为导向的内部控制体系建设，成为公司发展的必然要求。

(二)构建过程

厦门国贸构建风险管理导向的内控体系，从2017年开始经历了以下三个阶段。

第一阶段是从2017年至2017年，内控体系初具雏形。2017年以erp项目上线为契机，公司对贸易业务和职能管理的现有流程进行业务流程重组，并由内控与审计部牵头，编制内控手册。第二阶段是从2017年至2011年，内控体系持续得到改进，风险信息得到量化动态监控。公司除了对地产、物流的业务流程进行梳理，还对第一阶段已经梳理完毕的贸易和职能的现状进行再次诊断。同时，对风险信息进行量化处理，构建风险预警体系。第三阶段是从2012年开始至今，内部控制体系覆盖至集团整体。首先，在新一轮战略指引下，金融服务板块成立，其流程梳理和内控手册编写工作也随之展开。其次，由于2012年宏观环境发生变化，贸易板块案件频发，供应链板块各大产品中心也自主加强内控管理，在集团已梳理的流程上制定更为细致的流程规范。

(三)效果

在健康发展的内控体系环境下，公司营业收入和利润稳健增长，多年入选《财富》杂志评选的中国企业500强榜单及世界品牌实验室评选的中国500最具价值品牌，蝉联厦门年度最佳雇主称号。

二、案例分析与研究

从实践层面看，上文按照时间顺序描述了厦门国贸在构建风险管理导向的内部控制体系的历程，而从理论层面研究，笔者认为成功构建的重要影响因素有如下四个方面。

(一)以业务流程为基础，持续梳理和完善

从上文可以看出，业务流程的梳理贯穿了三个发展阶段。公司坚持以我为主，借助外力的原则，通过人员访谈、专题研讨、沟通反馈、资料收集与分析、问题归纳与总结，对业务进行诊断。流程诊断的步骤包括对现有流程进行调研、识别风险点和风险程度、描绘业务流程图、分析流程的主要问题、针对主要问题进行完善。特别值得一提的是内控体系建设不是一蹴而就的，公司持续不断地对流程进行完善。

(二)以风险指标为预警，建立风险预警系统

所谓风险预警系统实际上是向各业务板块收集汇总相关的数据信息，监控风险因素的变动趋势，并评价各种风险指标偏离预警线的程度，向公司领导发出预警信号并提前采取对策的系统。厦门国贸的具体做法如下：

首先，成立董事会风险控制委员会领导的工作小组，小组成员为各事业部业务骨干，负责研究公司的宏观环境和系统性风险，设计公司的经营管理风险评估体系和控制架构，建立风险预警系统。并在各业务板块设立联络人，负责在重大风险事项发生时第一时间通报工作小组成员，于日常经营中定期跟进，形成月报制度。

其次，构建风险指标体系，提炼各项指标，设置预警区间。在设计风险指标时，着重于关键风险控制点，每个业务领域大概提炼5至7个风险指标。风险指标和预警区间均是工作小组在与业务一线人员进行充分沟通后，根据宏观环境、公司战略目标和实际业务情况进行设计的。并且风险指标和预警值的设置并不是一成不变的，根据经营情况及时调整。

最后，由工作小组成员于每月初将风险信息汇总上报风控委员会，报告内容包括监控风险指标是否超过预警值、相应的对策建议，并要求相关部门限期改善。

(三)以信息技术为支撑，提高信息与沟通的质量

在erp上线前，公司的贸易业务系统和财务系统是独立的，业务信息与财务信息不对称。而erp系统上线后实现资金流、物流、信息流的统一管理，减少决策风险。公司还在erp项目二期开发了bw(businessinformationwarehouse，商务信息仓库，以下简称bw)分析系统和管理驾驶舱分析系统。bw分析系统能够将分散在不同系统的业务处理连接起来，有利于对获利能力、资源占用、业务控制、费用检查等进行分析。而管理驾驶舱则构建公司特有的指标管理体系，其关键指标可从“汇总到明细”、“当前到历史”等多个维度进行挖掘和预测分析，并形象地通过各种图表及类似驾驶舱的仪表盘，将数据直观地展现出来，为各层级用户提供决策依据。这两个系统的开发进一步加强对erp系统数据采集的真实性和时效性管理，有助于风险防范。例如图5就是管理驾驶舱系统中，利用图表直观展现付款未到货情况，提示逾期款项的金额和账龄，从而促进相关部门采取措施加强款项管理，减少坏账风险。

(四)以实现全员控制为目标，形成重视风险管理的企业文化

除了公司高层领导不断向员工强调风险管理的重要性以外，各层管理部门均通过自身工作不断向基层员工传达风险管理的理念。例如，风险管理部对业务部门的日常风险进行管理，对于逾期或保证金不足的合同，第一时间向业务部门发出风险提示，督促业务人员及时催款、催货;经常开展风险警示会，以案例方式对员工进行培训。

又如，内控与审计部将日常审计与内部控制审计结合，实现内部控制工作常态化;注重事前审计，在审计工作中揭示可能存在的风险点;协助和辅导各业务板块制定流程规范和编写内控手册，组织各业务部门进行内控自我评价工作;根据问责制度，在风险事件发生后，第一时间开展审计，追查责任人和事件原因。

公司还设立一些跨部门合作小组，例如上文提到的风险预警系统工作小组，还有制度梳理工作小组、内控自我评价工作小组等。此外，公司在各业务板块安排责任心强、有经验的内控专员，对一些关键风险点进行把关。

三、结束语

本文采用案例研究方法，对厦门国贸七年来的构建历程进行分析并提炼关键因素。可以看出，厦门国贸通过探索与实践，建立了以风险管理为导向、以流程为基础、以风险指标为预警、以信息系统为保障、以全员控制为目标的内部控制体系，具有自身特色，实现了风险管理与经营管理的有效融合，为其他企业提供有益的参考。但是本文研究仍然存在局限性，因为单一案例研究有助于复杂现象的深入，但研究结论的通用性不免有所折扣。

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