工程项目内控管理

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工程项目内控管理

我于2012年2月1日—2月5日参加了公司组织的《工程造价精细化管理培训》，授课老师为马楠教授。在这次的学习培训中，马楠教授生动形象的跟我们阐述了如何在一个项目中做到全过程控制，精细化管理，重心前移。

就公司而言，每一个项目的主要目标以及最终目标都是想要取得利润的最大化，那么如何做到，就要根据马教授所讲的进行一系列的总结，找出一个适合、有益于我们公司的项目管理模式。

首先，要加强质量保证体系建设，制定各项管理制度，实行目标化管理。需要做到公司的每一个项目都要明确目标，组织强有力的管理团队。项目经理部对项目成本、质量、进度、安全目标统一组织、决策、协调、控制，充实各目标控制的组织机构、确定各自职责和目标。由于公司近年的产业转变，人员的专业技能可能会相对薄弱，所以，在每个项目的实施过程中，可以把培养人才，加强员工自身能力做为一个重点，这样有利于加大蜀工以后面向社会的竞争力。同时，公司应该不断以各种方式对管理

人员进行业务素质培训，积极开展各种竞赛活动和文化建设来增强管理团队意识和凝聚力。

其次，建立健全各项管理制度和措施。项目部要不断加强“以过程控制为重点，精细化管理为核心”项目管理理念的意识。制定、完善《岗位职责》、《质量控制措施及要求》和《项目管理办法》，对各项目目标实施细化、分解和动态管理。同时，对员工应实行自主管理，以绩效考核提高员工的积极性、主动性、能动性。

然后，实行施工阶段合同和成本控制管理，降低工程成本。建立明细的工程计算台帐和计量台帐，熟悉利用《技术规范》和单价分心资料，收集市场价格信息，充分挖潜工程量和合同、预算中未包括的工程项目和费用，及时办理现场签证，每月及时办理工程中间计量及支付签证，以防止工程资金积压：严格控制劳务施工单价和设备租赁价。

由于工程建设的周期长，受自然条件和客观因素的影响大，加之施工图设计深度不足，导致项目的实际情况与项目招投标时的情况相比会发生一些变化，所以应重点加强设计变更的管理。在施工过程中，如果发生设计变更，将对施工进度产生很大的影响。因此，项目经理部根据施工设计图等等情况，进行现场摸底、核实、超前规划。对分项工程施工方案和增减工程量的变更做到

心中有数，对于施工技术方案的变更应遵循技术先进、便于操作、施工安全、缩短工期、节约成本的原则，对于工程量增减的变更应遵循先算帐后变更和结合当地料源供应权衡综合考虑。及时办理变更处理。

还应加强材料、设备的采购供应，控制材料价格。材料费是构成工程造价的主要因素。在施工前，对工程所需材料不仅要进行货源的调查研究，广泛收集供货信息，尽量寻找货和价的最佳结合点，而且还要根据施工方案及有关技术实际需要的材料、设备总量，编制好需求计划。在施工中做好旬、月计划，要充分考虑资金的合理运转和现场场地实际情况以及工程进度需要，合理安排施工所需机械的进退场，特别要注意材料的保管，以免出现如水泥在保管中因违规堆放出现受潮及底层结块、钢筋未垫好而出现锈蚀导致不能实验等现象，避免不必要的浪费，制定合理的材料采购、保管制度，建立材料价格信息和材料价格监管机制，提高采购人员自身素质和业务水平，质优价廉地购买材料，减少工程成本，提高企业利润。

在工程项目实施过程中，由于施工过程的复杂和设计深度、质量等方面的原因，经常会出现工程量、地质、进度的变化，工程承包双方在执行合同中需要修改变动的部分，须经双方同意，

并采用书面形式予以记录。合同、预算中未包括的工程项目和费用，须及时办理现场签证，以免事后补签而造成结算困难。

在施工阶段要加强索赔意识。施工索赔是项目管理的重要内容，是施工单位赢取利润的重要手段，只有把索赔工作处理好，才能切实维护公司的合法权益，取得效益最大化。

最后，工程完工后，必须对该工程的所有财产和物资进行清理，作为企业内部成本核算的依据。召集工程技术、计量、财务、材料等部进行成本分析，计算节约或超支的数额并分析原因，吸取经验教训，以利于下一个工程施工造价的管理与控制。

在为期4天的学习中，我确实是获益良多。我会不断的提高自身的能力跟素质，能高速、高效的完成领导安排的每一个工作任务，与正在蓬勃发展的公司共同进步。

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