内控是企业管理的关键

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内控是企业管理的关键

再伟大的英雄，也有弱点。就如阿喀琉斯，哪怕全身刀枪不入，脚踝却是令他一击丧命的地方;又如巨人安泰俄斯，无人能敌，但是一旦让他的脚脱离大地，便不堪一击，因为大地是他力量的来源。古希腊神话的智慧与中国的古典智慧相通，中国古语说：“千里之堤，毁于蚁穴。”它们无非是要告诉我们，风险与世间万物同在，我们无法彻底消灭风险，它将与我们永远相伴。

不过，也不必过于悲观。虽然我们无法根除风险，但却可以控制风险。只要我们小心呵护阿喀琉斯之踵，使安泰俄斯永远脚踏实地，定时巡查长堤蚁穴，悲剧就可以避免。

经营企业也同样如此，风险与企业同在。在世界企业史上，百年基业毁于一旦的故事常常上演，令人扼腕叹息。究其原因，往往并非其经营不够聪明，而是风险控制不到位，破坏的力量总比建设的力量更为迅捷。所以，在世界经济一体化的今天，控制风险已经成为企业发展的核心。只有建立完善的内部风险防范控制体系，才能保障企业业务经营的稳健发展，让基业长青。

从某种意义上来说，企业之间的竞争已越来越呈现为内控管理的竞争，内控管理质量已成为评价企业经营管理水平的重要标志之一。正如中国神华(22.47,-0.20,-0.88%)股份公司总经理凌文所说：“昨天的竞争靠成本，谁成本低，谁就有竞争力;今天的竞争靠技术，谁能创新技术，不断地研发技术附加值高的新产品，谁就有竞争力;明天的竞争靠风险管理，谁少犯错误，谁不犯大错误，谁就有竞争力!”

事实上，不用等到“明天”，世界杰出企业的发展已经证明了这一点。通用电气公司(GE)原总裁杰克韦尔奇在总结通用电气成功之道时说：“支撑GE发展的不仅仅是雄厚的资本和百年信誉，更重要的是有效的风险管理。”

因此，对于任何一家企业来说，为提升企业管理的有效性和效率，以适应世界经济一体化下日益复杂的企业风险环境，探索一种简单明了、具有很强操作性的内控管理模式，已成为当务之急。

不过，知易行难。在企业内控管理中，大多数企业一控就“死”，一放就“乱”。不内控，险象环生。而一旦公司总部开始设置内控部门，业务经营者就普遍认为那是对自己“不放心”，首先产生抵触心理。当分支机构或业务部门出现疑问或发现与规定相冲突的问题时不再主动判断，他们像踢“皮球”一样，将风险一股脑儿踢给内控部门;业务部门理应积极寻求业务发展，但内控部门似乎成为他们懒惰和懈怠的挡箭牌，主管责问的时候，他们会“义正词严”地将责任归咎于内控部门控制太严。

在这里，不妨将企业管理比喻为驾驶。踩油门、握方向盘只是驾驶的初级层次，驾驶的极致境界其实是刹车：什么时候刹车，刹车的力度应多大，不同情形运用哪些不同的刹车脚法，刹车与油门又如何达成默契，学问可谓永无止境，驾驶也因此变成了一门艺术。“双内控”也是如此，经营和内控的关系就如同油门和刹车，踩油门的时候同时必须备好刹车，使它们如影随形，分而不离，互相配合，才能安全又快速地到达目的地。同理，只要经营就要内控，否则，只突出经营，如同只踩油门，一味狂飙突进，难免车毁人亡，欲速则不达。

来源：凤凰财经

内部控制是企业由大变强的关键2017-05-09 22:53 | #2楼

企业的经营从大的模块上划分，可以分为外部竞争性的运作与内部管理上的运作，即所谓向外看的管理与向内看的管理。向外看与向内看孰轻孰重是市场环境和企业发展阶段不同所决定的。企业的管理重点随着企业的发展与演进而漂移。向内看的管理是一种完善与保障机制，任何情况下绝不可与向外看的发展观相冲突或者相背离。

我国的企业大部分处于发展过程当中，这个阶段的企业工作重心必然应该是向外看，但在谋求跑马圈地快速占领市场的同时也要注意眼睛向内看，关注企业内部风险的控制。内部控制是为了达到某些目的而进行的一种动态的过程，这个过程是通过纳入管理的大量制度及活动实现的。从运作机理上讲，内部控制作用的主体是企业的内部管理，是向内看的管理，是企业成熟阶段必须完善的内部管理体系，其强调点是控制性、程序性、全面性、遵循性、一贯性、同一性。需要关注的是控制性、程序性、全面性、遵循性、一贯性确立之后能够使成熟期的大型企业通过规范性以及内部控制与其他管理工具的融合提升企业的效率，但同时也使企业的灵活性和决策的效率降低。

内部控制效用的核心是通过一系列的政策、程序和包括内审、预警等结构性的设置在内的系统，来保障企业管理运作的顺畅性、安全性与合规性，从而提高企业效率，促进企业战略目标的实现，最终作用于企业的股东回报和可持续发展。

企业在构建内部控制体系时可从战略、机制、流程与it三个层面进行。

首先，要在战略上明确“做什么、不做什么”。当前中国企业大多数都还没有建立起内部控制体系，通过对企业战略的梳理，包括集团管控、业务特点以及业务环境等的识别，可以明确企业战略对内控制体系建设的总体要求是什么。确定了企业战略，就为企业内部控制体系找到了方向，为企业内部控制体系塑造了灵魂。

第二个阶段就是在企业战略目标的指导下，围绕内部控制的控制环境建设、风险识别、控制活动、信息与沟通、监督等五个方面的具体要求，设计公司级的内部控制。通过对风险的识别，发现上述几个方面存在的问题，并通过对公司内部控制管理的测试，全面解决这些问题。

第三个阶段就是流程级和it级内部控制体系的建设，这是内部控制的重点与难点。把通过战略梳理确定的关键风险区域归结成流程地图。通过流程和it内部控制体系的建设，要形成企业的风险控制矩阵，系统性的发现风险并制定相应的控制措施。

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