国有企业内控管理的几点思考

国有企业内控管理的几点思考

——加强企业内部控制制度是建立现代企业制度的内在要求。从目前状况看，一些企业发展到一定阶段后，企业的资金、人员、市场等发展到了一定的规模，企业的机构设置、财务管理水平和人力资源的配备等方面不能适应企业进一步发展的需要，出现了企业资金、人员失控现象，这样的失控往往导致企业的崩溃。从严管理企业，实现管理创新，使传统的管理模式向现代企业管理过渡，加强内部控制制度建设是建立现代企业制度的内在要求。

——宽松的体制为管理现代化提供了可能，为内控制度的建立和有效实施创造了条件。根据党的十五届四中全会决议：到2017年使大多数国有企业建立比较完善的现代企业制度，健全决策、执行和监督体系，使企业成为自主经营、自负盈亏的法人实体和市场主体。这些决议的提出，为现代企业管理的实施、内控制度的建设创造了条件、提供了可能。

现代企业管理下内部控制制度的内容

1995年，以美国注册会计师协会为首的权威机构对内部控制提出了一个新的定义：内部控制是受企业董事会、管理当局和其他职员的影响，旨在取得经营效果和效率、财务报告的可靠性、遵循适当的法规等而提供合理保证的一种过程。与传统的内部控制概念相比，这一定义的发展在于将内部控制作为一种动态的过程而不仅是静态的制度，企业的员工不仅仅应照章办事，还应在各项管理、经营活动中实现效率、效益的原则。这个概念体现了现代意义上的适时、全程的控制观念。相应地，也将内部控制结构改成内部控制成分，包括五个方面：（1）控制环境，是指对企业控制的建立和实施有重大影响的一组因素的总称，包括管理哲学、经营方式、组织结构、人力资源政策与实务、董事会等。（2）风险评估，包括风险辨识和风险分析。（3）控制活动，指为保证企业目标的实现而建立的政策和程序。（4）信息与沟通，对与财务报告目标相关的信息进行系统的记录。（5）监督，通过检查控制活动来实现对控制系统的监督。

现代企业管理下的内控制度作为管理的一个重要内容，包括保证企业正常经营所采取的一系列必要的管理措施，贯穿于企业的方方面面。具体来说主要包括以下几个方面：人员素质控制；职务分离控制；授权批准控制；文件记录控制；业绩报告控制；财产安全控制；内部审计控制等。

内部控制的主要作用

在社会化大生产中，内部控制作为企业生产经营活动的自我调节和自我制约的内在机制，处于企业中枢神经系统的重要位置。企业规模越大，其重要性越显著。可以说，内部控制的健全与否，是单位经营成败的关键。具体讲，企业内部控制主要有以下几方面的作用：

——保证会计信息的真实性和准确性。健全的内部控制，可以保证会计信息的采集、归类、记录和汇总过程，从而真实地反映企业的生产经营活动的实际情况，并及时发现和纠正各种错误，从而保证会计信息的真实性和准确性。

——有效地防范企业经营风险。在企业的生产经营活动中，企业要达到生存发展的目标，就必须对各类风险进行有效的预防和控制，内部控制作为企业管理的中枢环节，是防范企业风险最为行之有效的一种手段。它通过对企业风险的有效评估，不断加强对企业经营薄弱环节的控制，把企业的各种风险消灭在萌芽之中，是企业风险防范的一种最佳方法。

——维护财产和资源的安全完整。健全完善的内部控制能够科学有效地监督和制约财产物资的采购、计量、验收等各个环节，从而确保财产物资的安全完整，并能有效地纠正各种损失浪费现象。

——促进企业经营效果和效率。健全有效的内部控制，可以利用会计、统计、业务等各部门的制度规划及有关报告，把企业的生产、营销、财务等各部门及其工作结合在一起，从而使各部门密切配合，

充分发挥整体的作用，以顺利实现企业的经营目标。同时，由于严密的监督与考核，能真实地反映工作实绩，再配合合理的奖惩制度，便能激发员工的工作热情及潜能，从而促进整个企业经营效率的提高。 内部控制的方法

1.不相容职务相互分离控制

所谓不相容职务，是指那些如果由一个人担任既可能发生错误和舞弊行为，又可能掩盖其错误和舞弊行为的职务。不相容职务主要包括：授权批准与业务经办、业务经办与会计记录、会计记录与财产保管、业务经办与稽核检查、授权批准与监督检查等。对于不相容的职务如果不实行相互分离的措施，就容易发生舞弊等行为。比如，物资采购业务，批准进行采购与直接办理采购属于不相容的职务，如果这两个职务由同一个人担当，即出现该员工既有权决定采购什么，采购多少，又可以决定采购价格、采购时间的情况等，如果没有其他岗位或人员的监督、制约，就容易发生舞弊行为。不相容职务分离的核心是“内部牵制”，因此单位在设计、建立内部控制制度时，首先应确定哪些岗位和职务是不相容的；其次要明确规定各个机构和岗位的职责权限，使不相容岗位和职务之间能够相互监督、相互制约，形成有效的制衡机制。

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2.授权批准控制

授权批准是指单位在办理各项经济业务时，必须经过规定程序的授权批准。授权批准形式通常有一般授权和特别授权之分。一般授权是对办理常规性的经济业务的权力、条件和有关责任者作出的规定，这些规定在管理部门中采用文件形式或在经济业务中规定一般性-交易办理的条件、范围和对该项交易的责任关系，在日常业务处理中可以按照规定的权限范围（包括制定产品销售价格的权力、购买固定资产的权力以及招聘员工的权力等）和有关职责自行办理，其时效性一般较长。特别授权是指对办理例外的、非常规性-交易事件的权力、条件和责任的特殊规定，比如非经常的、重大的筹资行为、投资决策等。单位必须建立授权批准体系，明确：（1）授权批准的范围；（2）授权批准的层次；（3）授权批准的程序；（4）授权批准的责任。

3.会计系统控制

会计作为一个信息系统，对内能够向管理层提供经营管理的诸多信息，对外可以向投资者、债权人等提供用于投资等决策的信息。会计系统控制主要是通过对会计主体所发生的各项能用货币计量的经济业务进行记录、归集、分类、编报等而进行的控制。其内容主要包括：

（1）建立会计工作的岗位责任制，对会计人员进行科学合理的分工，使之相互监督和制约；

（2）按照规定取得和填制原始凭证；（3）设计良好的凭证格式；（4）对凭证进行连续编号；

（5）规定合理的凭证传递程序；（6）明确凭证的装订和保管手续责任；（7）合理设置账户，登记会计账簿，进行复式记账；（8）按照《会计法》和国家统一的会计制度的要求编制、报送、保管财务会计报告。：

4.预算控制

预算控制的内容涵盖了单位经营活动的全过程，单位通过预算的编制和检查预算的执行情况，可以比较、分析内部各单位未完成预算的原因，并对未完成预算的不良后果采取改进措施，确保各项预算的严格执行。在实际工作中，预算编制不论采用自上而下或自下而上的方法，其决策权都应落实在内部管理的最高层，由这一权威层次进行决策、指挥和协调。预算确定后由各预算单位组织实施，并辅之以对等的权、责、利关系，由内部审计部门等负责监督预算的执行。预算控制的主要环节有：（1）确定预算的项目、标准和程序；（2）编制和审定预算；（3）预算指标的下达和责任人的落实；（4）预算执行的授权；（5）预算执行过程的监控；（6）预算差异的分析和调整；（7）预算业绩的考核和奖惩。

5.财产保全控制

财产保全控制主要包括：（1）限制接近。是指严格限制无关人员对资产的直接接触，只有经过授权批准的人员才能接触该资产。限制接近包括限制对资产本身的接触和通过文件批准方式对资产使用或分配的间接接触。一般情况下，对货币资金、有价证券、存货等变现能力强的资产必须限制无关人员的直接接触。（2）定期盘点。是指定期对实物资产进行盘点，并将盘点结果与会计记录进行比较。盘点结果与会计记录如不一致，可能说明资产管理上出现错误、浪费、损失或其他不正常现象，应当分析原因、查明责任、完善管理制度。（3）记录保护。是指应当妥善保管涉及资产的各种文件资料，避免记录受损、被盗、被毁。对重要的文件资料，应当留有备份，以便在遭受意外损失或毁坏时重新恢复，这在计算机处理条件下尤为重要。（4）财产保险。是指通过对产投保（如火灾险、责任险等险种）增加资产受损后的补偿机会，从而保证资产的安全。

6，风险防范控制

风险按其形成原因一般可分为经营风险和财务风险两大类。经营风险是指因生产经营方面的原因给单位盈利带来的不确定性，比如，投资风险、信用风险、合同风险等，要求单位根据不同业务类型，建立风险评估体系和应对机制。例如，为防范合同风险，单位应建立合同起草、审批、签订、履约监督和违约应对控制措施，必要时可聘请律师参与。财务风险又称筹资风险，是指由于举债而给企业财务状况带来的不确定性。借入资金就要还本付息，一旦企业无力偿付到期债务，便会陷入财务困境甚至破产。风险防范是单位一项基础性、经常性工作，必要时，可设置风险评估部门或岗位，专门负责有关风险的识别、规避和控制。

如何建立并有效实施内部控制制度

要建立、修正和维护一个企业的内部控制制度，在现代企业管理中，应从以下三个方面考虑：

（一）建立一个良好的内部控制环境。

第一，管理者当局必须树立现代企业管理观念，如果管理者不愿为实现预算、利润和其他财务及经营目标重视管理，不愿设立内控制度或不能遵守建立的内控制度，控制环境将受到很不利的影响。

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第二，设立合理的组织机构，确认相关的管理职能和报告关系，为每个组织划分责任权限。公司内部的组织与管理机构主要包括股东会（或股东代表大会）、董事会、经理班子和监事会。

第三，充分发挥审计的作用。管理信息约80％来源于会计资料，管理信息的可靠性取决于会计资料的真实程度。因此，在进行重大决

策的机构如董事会内可设置一个审计委员会，监督会计报表，协助董事会与公司外部及内部审计人员直接沟通。审计委员会的建立有利于公司保持良好的内部控制，内部审计促成好的控制环境的建立，同时也为改进内部控制制度提供建设性意见。

第四，各职能部门授权一定要明确，因事设人、视能授权、责任到位，且责任与权利对等。若管理当局明确建立了授权和分配责任的方法，就可以大大增强组织的控制意识。

第五，人事政策要确保执行公司政策和程序的人员具有胜任能力与正直品行。要做好公司人员的选拔任用、后续教育工作，制订并执行据业绩考评给予合适的待遇及晋升等有关政策。

第六，各种管理控制方法灵活运用。常用的管理控制方法有计划控制、目标控制、预算控制、定额控制、进度控制、规章制度控制等。

（二）建立一个有效的会计系统。

建立一个有效的会计系统，实施会计控制是内部控制制度的关键。在企业以会计准则为指导，自行设计会计制度日渐成为国家对会计的管理体制的情况下，会计系统的建立也就是企业会计制度的设计。会计制度的设计不仅包括规定会计账户、账簿、会计报表等内容的编制说明，还包括发生在企业各部门间各类经营管理活动中会计处理程序的具体规定，把内部控制抽象性、要素性的方法和程序融化为企业会计制度中具体可操作的方法与程序。

（三）建立内控监督机构，加强内控队伍建设。

内控监督机构对每个岗位、每个部门和各项业务实施全面监督反馈制度，实现与行政管理交叉控制，加强内部监控。内部控制必须被监督，监督是一种随着时间的推移而评估制度执行质量的过程，只有施行切实可靠的监控，才能及时发现和解决内部控制过程中出现的问题。

对国有企业实施内部控制的几点意见2017-05-09 21:04 | #2楼

企业实施内部控制是我国经济社会发展到一定阶段的必然要求。2017年5月，财政部等五部委借鉴国际先进经验、立足国情，以《公司法》、《会计法》等法规为指导，联合制发了《企业内部控制基本规范》。2017年4月，五部委又联合下发了《企业内部控制配套指引》，并对企业实施内部控制给出了时间表：自2011年1月1日起在境内外同时上市的公司施行，自2012年1月1日起扩大到上海或深圳主板上市公司施行；鼓励国有大中型企业提前执行。

由此看来，今年是我国全面推开优质企业建立与实施内部控制的一年。笔者所在的企业属于省级国有特大型企业集团，旗下有在境内外同时上市的子企业。根据笔者对内部控制理论的学习和一些案例的分析，结合对所在企业建立与实施内部控制的总结与思考等，就国有企业建立与实施内部控制提出一些建议意见，以期对将要建立与实施的企业有所启示。

一、消除认识误区

当前，社会及企业对内部控制存在一些不正确的认识，如，认为内部控制是万能钥匙，可以解决企业所有问题；认为内部控制就是风险控制；将内部控制完全等同于规章制度，认为规章制度越多，内控就越好，等等，其中,有些误区已直接影响到了企业内部控制的建立和实施效果，这些误区主要有：

误区一：由企业财务或审计部门具体牵头实施。

目前，企业实施内部控制工作一般由本单位的财务或审计具体牵头负责。事实上，从内部控制要达到的目标“促使企业合规经营；促使企业战略目标的实现；保证企业财务报告的可靠；促使企业经营效率的提高；保证企业资产的安全”等上看，“谁”要企业实施内部控制？主要是社会和股东，而内部控制主要控制“谁”？是经济活动的过程，是企业管理层和关键岗位，促使其认真履行受托经营责任，降低企业所有权和经营权分离情况下，代理人发生道德风险和逆向选择的风险水平；同时，内部控制涉及到企业各个层面，需要全体职工参与，因此，如由财务或审计部门牵头实施，其高度、力度均不够，实施效果预计将大打折扣。综上所述，建议国有企业内部控制工作要由国资委直接领导和推动，企业董事会具体牵头实施，主要领导要亲自抓，以保证工作质量。

误区二：全面推倒重来。

无疑，实施内部控制需要结合企业的经营及业务特点等实际情况建立一套科学、完善的规章制度，并作为内部控制的载体，来规范企业的经营行为和议事规则，促进内部控制目标的实现。由于国有企业管理总体较好，在过去的生产经营中已建立了不少的规章制度。因此在建立内部控制的规章制度时，不应全面推倒重来，否则效率低、成本高。建议以现有的规章制度为基础，结合内部控制的要求，进行修改和完善，形成一套完善的内控管理制度体系。

误区三：重，控制活动与监督；轻，内部环境建设和风险管理。

企业在实施内部控制中，往往重具体经济业务活动及流程、监督，不太重视内控环境建设和风险管理。其实，企业治理结构、经营理念、员工道德价值观和胜任能力等内部环境优劣更是实施好内部控制的前提和基础，而风险识别和管理是内部控制的精髓。因此，在内部控制中，要注重改善内部环境和加强对风险的管控。

误区四：过程控制环节越多越好。

一些企业在设计具体经济业务活动单元的内控流程中，认为控制环节越多，控制措施越细，控制效果就越好。不可否认，有一定道理。但是控制活动过多过细也会带来两方面的问题：一是会降低工作效率，与内控目标相违背；二是会导致内控成本上升，不符合成本效益原则。因此，控制环节要兼顾效率、成本、制衡等因素设计。

误区五：急于求成。

一些企业在建立内部控制过程中，由于理解不深、认识不透，不注重学习培训等基础工作，全面开花，快速推进，力争三个月建立、六个月见效等。这种工作激-情值得肯定，但效果不一定好。因为，内部控制是一项大的系统工程，牵涉到企业的方方面面，尤其是国有大中型企业，由于规模大，业务广，子、孙公司多，实施的难度大。所以，不宜急于求成，要先打基础，再稳步推进，否则，会适得其反。

二、选择合理路径

选择科学合理的实施路径，对企业顺利建立与实施内部控制很重要。根据笔者对所在企业建立与实施内部控制和新准则体系的体会，建议企业建立内部控制可以参考的操作路径：首先要在董事会的领导下成立专门的工作组织机构。尤其是企业主要领导要亲自挂帅，组织实施，作为企业一个重要工作来抓，并有利于建立与实施过程中一些重大问题的及时解决。如国资委层面能成立一个工作小组来推进，实施力度则更大，效果可能会更好；其次，要抓好培训，尤其是要加强对领导和关键环节员工的培训工作，提高其对内部控制的理解和认识；第三，全面梳理企业各经济业务流程，就各类经济业务单元如销售、采购等建立和完善内控制度，明确各重要环节的管理职责、授权与审批、记录计量等；第四，开展内部控制的模拟运行测试或试点工作；第五，根据测试情况修改和完善内部控制体系；第六，具体实施。

三、加强考核与评价

为增强企业管理层实施内部控制的主动性和能动性，国资委有必要将内部控制实施工作纳入对国有企业高管层的绩效考核范畴，与其薪酬直接挂钩。企业内部控制实施后，要对其有效性进行全面评价，建议首次评价由国资委或企业董事会主导，企业相关职能及业务部门、外部中介机构参加，组成专家小组对企业内部控制的有效性进行评估，找出内控缺陷，修正完善。其后，企业要按年度开展内控有效性的自我评价工作，形成评价报告，并建议国资委要求审计会计师事务所对国有企业年度内部控制有效独立发表意见，并形成书面报告。

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