改进国有企业内控管理的建议

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改进国有企业内控管理的建议

一、我国企业内部控制现状

（一）内部控制管理基础薄弱，控制环境欠佳

内部控制环境不完善会导致企业监督执行不力。由于我国企业普遍缺乏内部控制实践经验，企业自行建立的内部控制制度大多停留在规章制度建设方面，多数企业已经习惯了粗放式管理，再加上公司治理结构上的先天不足以及人员素质等因素，导致我国企业内部控制基础普遍薄弱，单位内控制度明显弱化。另外，企业文化在企业管理中的作用也没有得到足够重视，企业文化建设方面基本处于自我积累、自由放任的形成阶段。

（二）会计信息失真

部分企业未完全按照企业会计准则进行会计核算和披露信息，导致财务报告信息违背真实性原则，不能准确、完整地反映企业的财务状况和经营成果。

（三）内部审计制度形同虚设

一些企业不设立内部审计部门，或虽建立但审计部门的独立性较差，得不到必要的重视和支持，缺少评价体系，对企业内部控制执行的效果好坏，缺乏合理的监督机制，无法肩负起监督职责来做出公正的判断和进行有效的监督，同时内审人员业务素质低，使得内部审计对企业内部管理、内部控制中的作用得不到发挥，企业内部控制可有可无、可好可坏，难以真正实现内部控制，从而提升管理水平。

（四）缺乏风险控制意识

市场经济条件下，经营者的风险态度直接影响着内部控制的健全性和有效性。但目前，我国不少企业管理者还受计划经济观念的影响，采取经营政策时，

往往很少考虑可能存在的风险，缺乏风险控制意识和有效的风险管控机制。这在企业生产经营投资中经常可见，比如有些企业在进行投资过程中，对风险的认识不足，结果举步维艰，负债累累，有的甚至导致破产。面对市场经济条件下的各种风险，企业必须增强风险意识，只有企业意识到了风险，才会主动采取措施，加强内部控制，防患于未然。

二、对我国企业内部控制建设的建议

（一）构建以风险管理为导向的内部控制体系

企业应完善内部控制相关规章制度，提高管理与业务等内部资源的协同效率，同时搭建全面风险管理信息系统框架，利用信息化系统对管理与业务流转进行管控，使公司内部风险控制达到设计目标。企业可按照基本规范和具体规范两个层次来构建：基本规范应是概念性的制度框架，具有强制力。具体规范是参照性的，可以根据自己的实际情况遵照执行，这两个层次缺一不可。通过构建内部控制体系，建立完善的公司治理结构、科学的运营管理体系、明晰的责任监督体系，达到管理制度健全、各岗位责任明确、监督考核完备、内部控制有效、运营生产规范、数据统计真实，有效防范经营风险，确保国有资产保值增值，促进企业持续、健康、稳定发展。

从内部控制具体方法看，基本的、传统的内部控制方法，如职务分离和授权审批控制，在企业中得到较好地运用，而先进的、非传统的内部控制方法，如绩效考评则有待进一步推广运用。

（二）优化内部控制环境

内部控制环境是其他内部控制要素发挥作用的基础，并对其他因素起制约作用。控制环境不完善，管理制度就难以发挥作用，从而增加企业的运营风险，导致控制活动中相关政策与程序难以实施。控制环境作为内部控制其他要素的基础，如果存在极大的缺陷，其他因素即使是构建得再完美，也只能起到事倍功半的效果。所以，控制环境是企业内部控制的核心。

企业要构建积极的内部控制环境，建立事前防范、事中控制、事后监督一系列流程，使企业内部控制由单一的执行制度转变为体系的整体运转与企业文化引导。建立良好的企业文化，形成共有的价值观、信念和行为准则。充分挖掘人的

创造潜力，推行“人人成为经营者”的管理模式，创建以人为本的内控体系即以人为本的指导思想，使整个组织中的员工具有控制觉悟和自觉的控制态度。成熟的企业文化和价值观会潜移默化地影响企业成员的行为。这些影响主要表现在行为的导向、激励以及协调上。通过各种途径对全员进行培训和职业道德教育，让全体职工认识到自己在内部控制中所负的责任及内部控制对于公司和自身的重要意义，从而使所有的人都处于制度的控制之中，保证企业各项工作顺利进行。

（三）建立完善的法人治理结构

实现资产所有权和经营权分离，决策权、执行权和监督权分离，建立健全内部控制，并确保其有效实施。实现权责分配，即根据责、权、利相结合的原则，明确规定各机构的权限和责任，使各机构明确清除各自所承担的责任和拥有的权利，使每位员工不被忽略也不会滥用职权。

从内部控制组织体系看，大多数企业内部控制的决策权掌握在管理层手中，因此，管理者素质的高低会直接影响到企业内部控制的效率和效果。为了进一步提高管理层的内部控制意识，应将企业内部控制最终责任落实到最高管理层，这样可以强化内部控制的设计和实施。并采取更加积极有效的措施激励管理层建立并传达正直品行及正确价值观，优化企业文化，使企业员工正确理解相关政策，树立全体员工正确的是非判断标准，并以管理层的实际行动影响下级员工。当前，我国的职业经理市场刚刚启动，现有的管理者大多缺乏相应的市场经济认识，其知识及执业能力具有局限性，加之管理者自我完善、自我提高的动力和压力不足，造成了管理者整体素质偏低。因此，加快企业职业经理人的推进进程，实行持证上岗，是提高管理者素质的必由之路。

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（四）借助于财务工程体系，财务控制与业务控制有效结合

1.内部控制需要和财务治理紧密结合。内部控制虽然是包括会计、财务、业务控制和内部审计监督在内的全面、全方位、全过程控制，但在最终操作上，离不开财务控制。而财务控制以财权的配置为核心，其中授权控制及集权和分权管理等思想也是指导内部控制制度的重要原则之一。

2.科学设置财务组织结构，为“控制活动”奠定基础。建立并完善逐级财务工作核验制度，从会计信息质量、资金资产安全、预结算控制等各方面进行逐级考核、监控，从而强化财务管理控制力度。采用信息化财务控制手段，将业务控

制要求嵌入到财务会计信息系统中，搭建信息沟通的快捷渠道。

3.建立有效的预算考评机制。一是考评时要运用“财务指标+非财务指标”、“市场化+内部化”、“结果+过程”的综合评价体系，使企业长期利益与短期利益相均衡。二是确保被考评单位责任与权利对等，即在预算控制中要对各预算执行主体的经济责任、经济权力和经济利益加以规范，做到责任明确、以责定权、奖惩合理，建立起富有活力、充满生机的预算控制机制，充分调动各预算执行主体的积极性与主动性。三要与企业整体战略目标一致，即考评引导执行主体的行为，实现整体利益一致，确保决策目标实现的持续化与高效率性，使得企业持续健康地发展。

（五）加强内部审计与监督

内部审计监督的有效性严格依赖于企业管理当局对内部审计及内部控制质量的认识上。企业管理层对内部审计的重要性要有充分认识，给予内部审计部门独立性和有效性。内部审计机构应该严格按照内部审计的规范要求和相关法律法规规定，制定适合本企业实际情况的内部审计制度，保证内部审计工作的严格执行。内部审计机构应该整体全面地熟悉并了解本企业的内部控制制度并定期对内部控制有效性进行专门评价，以确定既定政策是否贯彻，建立的标准是否已落实，资源的利用是否合理有效以及公司的经营目标是否已达到。通过内部审计，增加经济效益、防范和化解企业经营风险，充分发挥内部审计经济监督的职能作用。内部审计人员不仅需要更新观念，而且需要提高知识和技能，加强业务能力的培养，另一方面加强道德素质的提高，具备较高的行业操守和业务水平，从而更好实现经营者风险管理目标。

总之，企业经营环境日益复杂，其变化难以预测与控制，内部控制对企业发展的作用更加重要。建立与环境相适应的内部控制制度，使企业发展与环境变化相适应，提高应对各项风险的能力，对企业提高自身管理水平，增强经济效益具有重大意义。

有效提升国有企业内控执行力的几点建议2017-05-09 21:05 | #2楼

我国目前正处于经济转型与快速发展时期，国有企业高速发展，规模扩张很快，随着国内外宏观经济环境发生复杂而深刻的变化，国有企业自身各种结构性、深层次矛盾也集中显现，很多原本隐形的风险转变为现实危机。加强企业内控，提升企业核心竞争力显得尤为迫切。只有切实加强国企内控制度的执行力度，才能有效推进国企的稳定持续发展。

一、影响国企内控制度执行力的因素.

（一）对风险管理重视不够，风险意识有待加强

一些企业领导层对风险管理的核心和本质理解不够。部分企业即便启动了内部控制工作，但是管理层将其作为相应国资委号召，重视程度和工作主动性远远不够，没有实质性开展内控工作。部分企业忽视内控管理对企业事前防范和事中控制作用，往往等发生风险事件才会想到要加强内控。

（二）责任分工不明确，问责制度不到位

部分国企重心放在完成年度经营业绩目标的完成上，忽视了内部管理。存在部门（岗位）职责不清，互相推诿，工作效率低下的现象。甚至存在一人多岗的现象。员工不清楚自己的岗位标准是什么，表面化执行、应付式执行现象严重。一旦问题出现，问责制度不到位，惩罚措施“雷声大雨点小”。

（三）内控制度不科学，效率与程序难平衡

部分企业的内控制度过于陈旧或者不健全，已与企业实际情况不相符。有些国有企业“全面”内控流程太过复杂，效率与程序难平衡。无形中影响了企业员工的执行力和工作效率。有的业务流程需要五六个领导的签字允许下才能完成，这样的内控制度只会给企业带来相反的效果。

（四）内控文化建设存在缺陷，风险意识不强

处在市场开拓一线的员工和风险控制岗位的员工业务开拓培训较多，而对现代先进的风险管理理论和方法培训较少。企业员工缺乏对内控价值理念的长期培育，未能把防范风险作为每个人的自觉行动。对规定的制度标准没有认同感，在实施内控操作时具有盲目性和随意性。

二、提升国企内控制度执行力的几点建议

（一）管理层高度重视

就内部控制而言，公司董事会（公司领导）是内部控制的核心，董事会做出的承诺与投入能极大推动企业内部控制体系的构建和实施。一是成立企业内控领导小组和工作小组，由董事长（总经理）担任组长。小组成员（各级管理者）明确分工，由董事长（总经理）或分管内控工作的公司领导亲自审阅听取内控报告；二是协调内控管理部门与其他部门的关系，积极支持内控部门开展各项工作；三是通过公司全体会议提升全员风险管理意识，将风险理念融入企业文化。

（二）加强日常监督检查和评价，严格问责制度

通过企业内控部门开展专项检查、内部审计及利用外部审计等方式，加强同级部门及各级子企业内控执行有效性的日常监督检查，确保内控工作的有效执行。在内控无效或失效时要认真查找、分析制度缺失或者流程缺陷，及时进行改进和完善。将内控开展实施工作纳入全员业绩考核，通过监督考核机制对内控工作的开展和实施给予有力的监督和指导。建立逐级承诺、逐级声明和问责到底的管理机制，强化责任意识。形成横向到边、纵向到底的网状监督和监控。

（三）健全科学有效的内部控制制度

提高国有企业内控执行力，前提是要有一套科学合理、符合企业实际的内控制度流程。一是能紧密结合财务部及相关部委联合发布的《企业内部控制基本规范》相关要求；二是充分考虑企业经营管理特征，具备可操作性。如贸易企业要重点关注采销存环节的风险控制、资金控制。在不断修订完善现有制度的同时，要结合企业实际发展完善新制度。在组织机构设置、授权批准、会计系统预算管理、财产保全、人力资源、内部报告、信息系统及审计等各重要管理方面建立完善内控制度。

（四）深化企业内控管理文化

培养内控管理文化，一是要把提高制度执行力与践行企业文化精神相结合，在“敬业”中提高执行制度的自觉性，使企业文化成为员工提高制度执行力的内在精神动力。二是建立风险控制人员和业务人员的内控管理培训制度，加强对内控管理理念、专业知识、流程的培训，培养内控管理人才。三是要积极开展制度学习宣传活动。通过专题座谈、知识竞赛等活动，为制度建设、执行营造一个有利的内外部环境。四是要大力宣扬制度建设中的先进典型，用身边典型人和事来激发员工，鼓励全员参与内控文化的培养和传播。让每一位企业员工能深刻意识到风险的存在和危害性以及内控措施，最终建立具有风险意识的企业文化。

（五）有效的内外部沟通

要确保风险信息沟通顺畅，包括内部沟通和外部沟通。内部沟通一是各部门要定期向董事会（公司领导层）汇报工作；二是加强总部职能部门与子企业的协调沟通；三是加强部门之间、专业项目组之间的沟通。外部沟通一是要定期向国资委等国家监管机构汇报公司基本情况；二是要积极与国内外知名企业交流经验；三是要与外部审计部门及咨询机构沟通，及时发现公司存在的问题及时纠正。

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