管理内控建议与分析

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管理内控建议与分析

所谓管理内控，从部门的业务性质和工作特点可理解为辅助管理和内部控制两大类。辅助管理是协助部门领导对各业务岗位的人、财、物进行组织、协调、支持，对系统数据和营运绩效进行统筹、分析等，为管理团队收集信息资讯并进行整理加工，并及时呈报反馈给主管部门，为决策者提供参考依据，提高决策质量，第一时间内对关键问题采取应对措施和方法；内部控制是部门为实现经营生产目标，通过制定和实施一系列制度、程序和方法，对运营状况进行事前防范、事中控制、事后监督和纠正的动态过程和机制。管理内控工作还包括为部门员工提供政策咨询、信息传达、后勤保障、搭建上下沟通的桥梁。从某种意义上来说，管理内控组应凌驾于其他组别的管理职责和权限。

从部门的实际出发，管理内控组的工作属性基本上可分为：人事管理、绩效管理、质量管理、财务管理、行政管理及流程稽查。目前的业务分工根据工作特性以及内控人员的知识特点具有独立、兼任、协同承担等。成员间能够得到相互学习、相互促进、相互制约的作用。

【人事管理】

一、人事管理的定义

人事管理又可称为人力资源管理，部门业务活动及工作开展一切都是“以人为中心”来实现目标的达成。部门的人事管理工作内容有：制定招聘计划、员工入职培训、人员访谈及相关劳动手续办理。

二、工作内容介绍

1、人员的选聘和录用工作。

由于部门工作劳动强度相对较大，业务操作类人员的招聘应注重能吃苦耐劳、品行

端正、符合岗位要求为优先考虑因素。其次具有可塑性强、有从业经验作为次要考虑因素。由于部门岗位基层员工的素质要求并不高，薪资也不具有诱-惑力，给引进人才的工作带来一定的难度和纠结。行政知识类员工选聘时应注重职业素质、具备管理潜质、有一定的工作岗位经验、以及计算机应用水平等。即基本的甑选排序原则应以“能力、潜力、经历、学历、来历”为前提。还需遵循能岗一致、人尽其才、力尽所能的基本原则。当然有些还需要通过对试用期的工作表现加以观察才能有个基本了解。总的来说，选聘的质量越高、满足岗位需求的条件越多，越能尽快的进入工作角色，从而节约培训成本，增加稳定性。对一些关键岗位的人员选聘，部门同时可考虑通过内部提升来选拔合适的岗位人才，优势在于被选聘人员能迅速的进入角色开展工作，有利于鼓舞士气，调动组

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织成员积极性。

2、员工入职培训工作：

为了让新入职员工尽快的适应企业的管理文化、融入公司的团队氛围、熟悉公司及部门的相关制度、掌握岗位要求的基本技能，部门为其办理入职手续后需对新入职员工进行岗前培训、制度培训、操作培训。以求更快、更好的实现能力发挥。培训工作对员工个人来说具有深远意义的影响，是员工了解公司，适应工作的促进保障。这方面的工作还有很大的空间需要挖掘和加强。

三、工作建议

1、人力资源管理越来越被更多的企业所关注，随着部门人力需求的扩展和壮大，部门的人事管理需引起管理者的高度重视，注重人才引进、选聘的质量，加大试用期的考评规范，投入精力落实岗前培训，提高人员的综合素质，激发员工的潜力和活力，实施绩效考核监督管理，实行末位转岗、再培训、淘汰机制。

2、依据员工的成熟程度采取差异性的管理方法：如果组内员工的平均成熟程度不太成熟时，这时不适合依赖程序化管理，适合下行沟通，责任需要明确、细化。强调“谁去做”、“做什么”，做到有令必行，有禁必止，正确引导；当组内员工平均成熟程度较为成熟时，可以实行疏导教育的方式和双向沟通，重点给予启发、商讨、教育的方法。同时还要注重以身作则的榜样模范作用，特别是业务困难、任务繁重时期，更应鼓舞士气、让员工潜意识里就接能够心诚悦服地接受和听从；当组内员工平均成熟程度达到相对成熟阶段时，这时应为员工提供更多自主发挥权，为其指引方向，激发员工的积极性、主动性和创造性，更能体现领导的艺术性。

3、作为管理内控成员，行为责任更应该起到领头模范作用，扮演好辅助管理的角色，做好自律自查的心理准备，培养和树立管理者的形象要求，履行岗位工作职责，为部门的业务有序开展做好监督、稽查和控制。在一定的范围内或某种程度上实现信息共享、资源共享，锻炼独立的思维判断能力，加强协作互助意识，提升组织协调能力。创造学习型组织，达到相互探讨、相互促进、能力互补的办公环境。为部门的管理工作作出应有的贡献。

4、坚持薪酬体制改革，体现同工同酬的相对公平性。在此基础上，针对岗位属性、业务职级、工作绩效采取差异性的微调。在公司年度薪资调整周期内，根据公司薪资政策的调整幅度，依据员工个人的工作表现和劳动贡献率，积极为部门更多员工争取适当的加薪机会。部门员工的薪资标准力求在同行业中处于优势地位、具有一定的竞争优势。

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毕竟人们的一切需求是以物质为基础，避免岗位薪资分配不公，只有当员工通过努力后的薪资水平达到个人的预期目标时，才能激发员工更多的潜能发挥，实现组织与个人双赢、共赢、多赢的良好局面，从而提升团队建设的稳定性和归属感。

【绩效管理】

部门的一切管理活动都应该以工作绩效为目标，组织绩效是管理团队关注的核心，这是管理的效益原则所决定的。企业绩效分为部门绩效和员工绩效两大类，两者之间互为因果关系，员工个人绩效的提升也必然推动部门绩效的提升。绩效管理的目的是促进部门业务管理全面、迅速和持续的发展。

值得庆幸的是，在公司各级领导的高度关注下，当前，我们的绩效管理体系已经初

步形成制度化，并进入筹备推行阶段。绩效管理是调节员工的劳动产出与收益之间的比例平衡器，具有严谨性和持续性。绩效的统计工具以报表形式展现，绩效结果在薪资中得以体现，因此基础数据的获取应保证及时性和真实性。更需要物流应用系统的数据、信息支持。

发展导向的员工绩效管理，首先，应强调员工个人的发展和潜力的发挥，使之能够

在工作过程中展现其人生价值；其次，绩效的评价不再单纯的依赖主管领导，不再以工作的不足和弱点为考评目标，不再采取简单的惩罚办法，更要发现其优势和潜力，更多的是用积极激励的方法来促进员工的发展和进步。降低组织运行成本，减少不必要的人力内耗；最后，通过对绩效的分析、测定和监控，针对绩效结果与预期目标之间的偏差适时进行绩效沟通和责任分析，克服弱点和缺失，并以建设性的态度提供帮助，把不足的地方作为努力的方向，从而为部门员工绩效的持续提高奠定坚实的人力资源基础。

【质量管理】

质量管理是内控工作的重点之一，质量管理不仅仅是因客户投诉反馈后再引起重

视，以及程序化的核查答复等基础性的工作。更应该就反馈的情况和作出的核查结论进行分析，提出建设性的意见，并采取必要的防范措施，纠正作业过程中出现的偏差，了解和参与现场管理过程。物流配发环节的质量问题也无非是货品货差、串货少货等问题，由于部门在这方面投入的力量相对单薄等诸因素，目前的工作还基本维持在负责对加盟商客户的货品投诉反馈、核查、答复层面，未能形成全面的质量控制、业务稽查、和监督管理。

实行全面质量管理需要部门最高领导制定明确的目标，坚定信心，带领执行团队成

员全力以赴，为质量管理的推行共同努力。其组织形式建议如下：

全面质量管理的组织成员（非正式组织）：其主要有部门的领导者、管理团队中的

内控成员、部门主管、组长等组成。

全面质量管理筹划小组：由管理内控成员担任，其功能主要有：发起、筹备、支持和全面宣传质量管理活动，并为全面质量管理的推行创造条件。负责拟定质量管理控制的执行标准，参与质量管理制度的修订建议，贯彻执行日常管理活动的业务稽查，在执行过程中履行负责人的职责，保证过程的正确运行，从现状中揭示倾向，从表象中寻找真-相。并有权对违章违规的现象采取相应的行政干预措施。全面质量管理项目执行团队：由关键岗位的业务主管和班组长组成，其主要任务是针对本岗位内出现的一些复杂问题进行协调处理，并加以纠正、辅导和再培训工作。配合和协助稽查人员的行政工作，对不合规的现象及时改进和正确引导。对于频繁出现的同类问题应加以重视，纠察导致的原因并进行权衡分析，是否为制度的不合理需要完善还是管理上的松懈产生的，并制定相应的改进计划。全面质量管理督导：由部门的最高负责人或助理经理担任。一般是这方面的专家，对全面质量管理的各个环节和步骤以及相关控制因素都有相当丰富的知识和经验。其主要职责是全面负责监督质量管理过程中的正常、健康、有序运行，并对团队的执行状况进行督查评估，资源调配和宏观控制，并向全面质量管理项目执行团队和筹划小组提供必备的装备和工具。

【财务管理】

部门的财务管理是服务于公司财务部门的基础性协助工作，相对传统意义上较为简

单，其日常工作有：员工福利（如活动计划、夜宵券）申办、费用报销的手续代理、办公用品领用登记、废品变卖监督统计等一切涉及财物、产生费用的活动。财务管理还需负责做好部门成本控制、经费预算、固定资产维护等意义较大的工作，且工作要求注重严谨性和保密性。

【行政管理】

行政管理工作负责对部门的各项资源进行整合、组织和协调，提供后勤支持和保障。事务较为繁杂、琐碎，服务概念较强。其主要工作内容有：考勤管理、物品申购、库房钥匙监管、卫生稽查工作等等。

【流程稽查】

部门的流程稽查工作是负责对业务流程操作过程进行监督控制。按照稽查项目的规定内容执行日常稽查，对违反操作标准并未造成直接损失的行为，提倡疏导教育方式，提出整改建议，对于违章违规或造成一定后果的行为需按制度规范执行处罚。目前，此项工作投入的力量有些欠缺，责任分工未作具体明确强制化，主要由内控、安防部分人员兼任。

受物流的系统流程、薪资待遇等方面制约，与推动稽查处罚力度、深度之间存在的矛盾和尴尬，造成执行不力、流于形式、收效甚微。对于操作过程中的稽查工作，建议内控稽查成员和计划管理组加强合作，目标任务计划与流程作业标准相结合，作业过程中存在的偏差就是稽查工作的方向，还可建立健全全面质量管理体系。

管理内控组：唐波

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