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建材代理营运方案建议
进入21世纪以来，伴随着建材行业的蓬勃发展，一大批有实力、有思想的建材代理商迅速崛起，经过短短几年的发展，他们建立起了完善的销售渠道，在这些建材代理商迅速做大的同时，一系列经营难题和管理难题也纷纷涌现在他们的面前。
面对重重困惑，很多代理商都在积极的寻求解决之道，“代理商公司化运营”无疑是最受认可的解决方案之一。然而在“公司化运营”的道路上，代理商着实走了不少弯路，“伪公司化”是目前最普遍的现象。所谓“伪公司化”就是有公司化之名，而无公司化之实。
正确的思维认识才能指导正确的行为规范，代理商要想少走弯路，并成功的实施公司化运营，就必须走出两大错误的思维认识：
拿来主义。很多代理商都喜欢生搬硬套，在公司化运营方面也不例外。他们将一些成
功的案例顺手拈来，不假思索，加以套用。如此而为，就极有可能走上“伪公司化”的道路。
为公司化而公司化。在还没有深入了解公司化运营的前提下，就枉然实施公司化运作。
这种“为公司化而公司化”的不理性行为，结果当然只能以失败而告终。
实施公司化运营的目的何在？目的就是建立一套全新的赢利模式。因为原有的经营模式在新的发展形势下困难滋生，已经无法创造更多的利润，甚至成为了代理商继续发展的一大障碍。要想突围，要想提升，就必须建立一套全新的赢利模式。
既然公司化运营模式是要创造一套新的盈利模式，那公司化运营必定是全面性的系统运作，而不是独立的实施行为。一套完善的公司化运营方案至少要包含以下六个方面，缺少任何一个方面，都无法将公司化运营实施到底。
长团队的工作士气。所谓战略定位是对企业未来发展方向的描述和构想，是企业整体经营的核心思想。但是，代理商在制定战略定位的时候一定要与自身的实际情况相匹配。定位太高，只能使战略成为不切实际的空想；定位过低，则会让战略失去实际存在的意义。
人和”是企业生存与发展的根本要素，代理商要想建立一个齐心协力的团队，就必须合理的进行组织架构的设计。组织架构不能因人而设，而应该围绕战略定位和整体目标来制定。只有在科学的组织架构下，才能目标清晰、责任明确、分工合理，员工的责任心和积极性才能被有效激发。
代理商要从夫妻制经营向公司化运营转变，首先要提升原有团队的综合素质，不仅是专业能力的提升，更关键的在于思维方式的改变。其次，代理商可以根据发展规划的需要，有选择性的引进相应的人才。只有这样，才能从整体上改善人力状况，提升人力素质，进而适应公司化运营的需要。
规范的流程，才会有高效的执行力。流程的制定要从实际情况出发，遵循“执行高于一切，简单就是效率”的原则。对于流程的制定，可以先发动内部员工进行讨论，一旦确定下来，代理商对流程管理可以通过先僵化、再优化、最后固化的途径来实施。 ５、绩效考核。科学的绩效考核可以提高员工工作的积极性，相反，不合理的绩效考核将会使员工丧失斗志，甚至会引发内部矛盾。公司化运营能否有效的实施，关键的一点在于摒除“大锅饭”式的做法，形成一种“能者多得”的局面。绩效考核应该从任务目标、岗位职责和工作流程来提炼考核指标，确定考核权重。
企业要基业长青，就必须形成有自身特色的企业文化。经销商要壮大发展，就得学会运用企业文化，让员工“心往一处想，力往一处使”。但是，企业文化建设一定要富有内涵，过于空洞的话只能使其形同虚设。
公司化运营是一项系统的工程，代理商应该树立正确的思想，从实际出发，通过科学有效的整合手段，建立一套适合自身发展需要的公司化运营体系。只有这样，代理商才可能迎来事业发展路上的又一个高峰。
代理营运定义：
提升XX公司项目的运营和管理。
促进和保障XX公司的持续运营和稳步发展。
1.运营定位
1）提供完备的企业服务为核心定位，
2）辅以专业咨询和适度的营运管理。
2.定位说明
1）经营管理公司通常是将经营行为作为主要管理内容，强调对经营环节的控制。
2）其核心定位为：运营管理。
3.经营战略
1）长期战略
通过积累管理经验，完善管理模式，不断提升管理水平，代理营运公司提供支持和服务。并在企业经营领域内努力探索成功的，可复制的模式。
2）.短期目标
围绕前期企业发展策划开展工作，积极配合和支持公司营运工作。实现公司运营走向正规化营运。
4.服务范围
企业营运管理服务、顾问咨询、营销策划、企业开店指导、推广活动等。
5.运营管理：
1）经营行为管理
档案管理；
建立评估体系，对企业进行评定；
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建立企业经营管理的各项规章制度；
建立和完善商业经营的各种流程；
代理营运特约服务：商务、委托等有偿服务；
2）消费行为管理
宣传营销管理；
建立和完善项目VI系统；
经营秩序和公共安全管理；
退换货、投诉等售后服务管理；
企业精神文化的建设；
企业网络推广平台的管理和维护；
工作内容图示说明
前期阶段
正常管理阶段
跟进控制阶段
移交退出阶段
介入XX营运管理基本工作阐述：
国内企业的内部运营模式都具有相近的特点，不论是国营还是私企或是合资、股份企业，其趋同性说明这种结构模式有其存在的优势；
结构大致可分为四个主要部分：
行政人力资源管理层面
销售层面
服务层面
资金管理层面
架构基本职能体现为：
1. 行政人力资源管理层——企业的“大脑”和“中枢”，其主要职责为：企业的规划、决策、管理、监督、考核 ；
人员聘用与任免以及相关的人事管理；
公关与企业形象推广、相关社会活动；
融资、引资、福利、后勤 ；
建设和形成企业精神和文化 ；
2. 销售层——企业的“龙头”，其主要职责为：
产品销售——企业生存和资金流通的原动力
市场开发新产品推广——企业发展的原动力
情报收集——是企业信息收集的主要渠道，也是领导决策的主要依据
形象推广——配合行政管理部门，推广、树立企业的良好形象，逐步建立品牌效应，引领企业良性发展
产品监测——监督代理产品的质量环节，进一步保证代理产品的质量
库品管理——库存产品的保管和规划，企业对产品调度的主要依据
3. 服务层--
用户服务——做好售后服务、信息反馈，维护企业良好形象；
4. 资金管理层——企业的“润滑剂”，其主要职责是：
常规财务工作
资金使用的管理、监督、指导、考核、预警
融资、引资
经营成本的核算、考核
代理制是企业未来发展方向：领导活动与管理活动的分离进入高级阶段。鉴于此，管办分离，这是向先进过渡，即暂时将运营权交给对方，为自己的企业打造成一个健全的、高效率的团队。
而自己，应站在领导的角度，重新定位，摆脱日常管理事物，专门从事发展战略方针和政策制定。提高自己的领导能力。没了基础管理，除了产品你还能给予市场什么？
企业整理市场后，协助战略合作伙伴完成素质提升，开启教育营销新时代。通过教育的付出来升华彼此的合作地位。
专业化的繁衍，这里指的专业化不是产品推广专业化，而是代理层次的分类专业化，代理运营和企业团队分别的管理素质专业化。行政、人力资源、营销、财务等专业人才，这类人才的介入是企业真正的服务到位和管理升级。
代理制不再是运营机制过渡时期的一种暂时的替补机制，而是一种常态而成熟体制市场中扮演日趋重要的角色。
XX当前的缺陷：
从行政角度看XX：
XX企业发展史已经有很长一段时间，包括老板在内的中高管理层职业素质低，缺乏专业的管理经验，在企业管理方面基本是业余选手，这样的现实决定了其管理必然是粗放的，没有规范的制度约束，工作随意，不尊重知识，不尊重人才，不信任外来职员，对企业职员养成的是一种恶习，不改变现有状况，企业将难以发展。
XX团队的整合是企业的当务之急 ，企业必须让“高人”将自己在企业中形成的管理理念和“潜方法”，拿到桌面上来讨论和碰撞，才能形成企业所需要的管理模式；
个人行为代替企业行为，独裁式领导，家长式作风，对于XX现有所谓“制度”随心所欲、朝令夕改，完整的体现了XX的粗放管理，员工对老板没信心，对公司制度管理没有信心、对个人的发展没信心。规章制度形同虚设，员工只有不断应管理者心情而做事才得以狭缝
生存，最后还是变为人治企业，而非制度化的现代企业模式。
当代企业的竞争，实际上就是人才的竞争，而人才的竞争又体现在企业是否有一整套尊重知识、尊重人才，使人才能充分发挥自己聪明才智的空间和舞台的激励机制；
同时制定相应的对不良行为的监督约束机制，我们不能“因噎废食”的把外来人员都列入不信任名单，更不要人为地建造起“信任危机”的高墙，否则任何真正的人才都会变成无所事事的蠢才。
从人事角度看XX：
培训机制不健全。没有自己的培训导师及完善的培训资料。——-导致无法提升业务员的素质及新员工无法培训，更可能出现青黄不接。
架构混乱、职责模糊、分工不明确、工作流程不清。——新老员工都难以进入角色，员工单纯根据自己习惯、经验以及管理者喜好做事，工作效率严重低下，最终新人无法提升，老人不识改进。
薪酬机制空白。
职员待遇有待提高。——薪酬跟不上社会消费水平，职员难以招聘。
从营销角度看XX：
业务提成制度不合理，导致业务员有负面情绪。
业务目标定位太高，让业务经理及业务员望之却步，不但起不到积极作用，还令业务员上级不愿意积极带着业务员在外面跑。
品牌单一，业务单一，隐性客户价值没有发掘出来。单纯要求业务员做出业绩，试问公司本身就没有把业务有效组合开发，何以令巧妇为无米之炊？
提成制度的不完善，导致业务员对本公司业务毫无兴趣，更可能导致业务员“身在曹营心在汉”将公司原可能拓展的业务带给别的公司；
从企业文化角度看：
1. 没有整理出一份强而有力的公司介绍。
2. 公司无VI系统，企业网站页面混乱。
仓库：
1. 仓库没有实现数字化办公，仍然停留在原始时期。
2. 仓库乱、脏——没有实行6S管理。
合同管理：
1. 公司没有法务或者法律顾问。
2. 合同管理不规范。合同应由行政、营销以及法务共同参与管理及指定。
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