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向增收节支要效益

时间:2023-03-23 09:53:01 增收 我要投稿
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向增收节支要效益

目前我国宏观经济处于惯性下滑通道,8月工业增加值同比增长6.1%,反弹动力不强;官方制造业PMI回落至49.7%的荣枯线下方;固定资产投资继续回落,1-8月同比增长10.9%,房地产投资当月负增长;外需不足导致出口持续负增长,8月同比下降5.5%,实体经济仍显低迷。钛白粉市场仍然堪忧,本已处于低位的产品价格自六月份以来进一步下滑,市场需求萎缩。

在如此严峻的经济形势下,我们企业想要顺利完成全年的生产经营目标,实现利润的大幅增长,让大家切实分享到股权激励这块“大蛋糕”的美味,还需苦练内功,提高生产经营管理水平,。

俗话说:“勤是摇钱树,俭是聚宝盆”。 唐代诗人李商隐也曾写下这样的警世名言:“历览前贤国与家,成由勤俭败由奢”更进一步说明了勤俭节约在我们日常经营生活中的重要性。面对多重困难与挑战,只有坚持以人为本,创新思维,开拓进取,从强化经营管理、挖掘发展新用户,提高创收等多方入手,向管理要效益,从大局着眼,从细微处入手,从人人做起,努力节约一张纸、一滴水、一度电、一个螺丝、一升油等。通过开源节流,挖潜增收,稳健经营工作的深入开展,提高绩效管理水平,为提高企业经济效益,完成利润目标特制定具体措施:

一、重视思想

摆正心态,充分认识到当前外部经济形势和内部经营状况下,增收节支的重要性、必要性和紧迫性,开拓创新,真抓实干,注重效率,强化措施和执行力度,以必胜的决心确保利润目标的实现。

1、全体同仁要端正态度,认清当前和今后一段时间内,佰利联正处于发展的重要时期,氯化法试车处于最后攻坚阶段,非公开发行股份购买龙蟒钛业资产正在等待证监会审批,机遇与挑战、希望与危机,相伴相生,同时并存。为了企业的生存和发展,必须牢固树立艰苦奋斗过紧日子的思想。为公司省下来一分钱,就是为公司赚了一分钱,也是为我们大家自己相应的赚了一分钱,来年股权激励的收益才能被我们员工所享。

2、要结合本单位、部门实际,从自我做起,从小事做起,从细节做起。要把过去我们不以为然的一张纸、一支笔、一颗钉书针等全都纳入到“增收节支”

的眼界中,提倡全员OA、电子无纸化办公,节省对外支出,严把中介报销差旅费的环节,对于不合理的报销支出,坚决扣除。

二、具体措施

1、销售是企业利润的根本增长点。在当今宏观经济不景气的大环境下,坚持公司上量抢占市场的战略目标,以销售量的提升来尽量弥补因产品毛利率的下降而损失的利润。

2、降低生产成本,尤其严把三费(销售费用、管理费用、制造费用)的支出——业务员的差旅费、管理人员的办公费、客人的招待费、车辆接送费等等。

3、提高营业外收入,通过合理的申报手段来获得一些政府财政补助,为公司的利润积累增砖添瓦。

4、严抓产品质量,降低产品次品、废品率和客户退货率,为企业节省不必要的损失。

5、进行物资管理,严控各项物资的领用,狠抓废旧物资的回收,从根源上杜绝各项物资的浪费使用。

6、将“增收节支”纳入企业文化的建设范畴,从根本上培养员工的增收节支意识,提高大家的积极性和主动性。

7、树立竞争学习意识,向同行业龙头企业龙蟒钛业学习成本管控的管理经验,提升自身企业的竞争力。

同志们,“纸上得来终觉浅,绝知此事要躬行”,我们想做到在逆境中求生存,在风浪中求发展靠的当然只能是我们每个人的这双手。在今后的四个月乃至未来,大家都要时刻树立“增收节支,为公司争得每一分利”的正确价值观,做到为企业谋效益,为自身创收益。

战略发展部

2017年9月30日

精细管理谋发展 增收节支提效益(十堰农商行)2017-04-02 09:35 | #2楼

2017年,十堰农商行在省联社党委的正确领导下,围绕转型谋发展,转换机制增活力,调整结构提质效,严格管控防风险,优化服务树形象,以人为本带队伍,较好地完成了各项经营目标任务。在财务管理方面,我们着力探索精细化管理,狠抓增收节支,全年实现各项收入13亿元,同比增收2.6亿元,增幅24%;各项支出9亿元,同比增加1.4亿元,增幅18%;账面利润4亿元,缴纳所得税1.2亿元,计提减值准备1.1亿元,全年实现综合效益5.1亿元,人均创利68万元,创利水平居全省第一。主要做法是:

一、三力齐发,向拓宽收入渠道要效益

(一)在强化贷款定价管理上发力。贷款是农商行最主要的创利来源。2017年,我们从强化贷款定价管理入手,出台贷款定价管理办法,指导各支行结合自身实际实行竞争性利率、风险覆盖利率、成本利率、红利分享利率和市场利率等五种贷款利率定价,与市场接轨,发挥信贷审批效率高的优势,提高利率议价能力,按照利率高低“排队”营销贷款。尤其是在信贷规模调控趋严的形势下,我们大力实施黄金客户分层维护战略,着力推动贷款业务由做大向做优、做强转变,调整信贷投向结构,建立多层次的黄金客户体系,将黄

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金客户分为“核心黄金客户、战略合作单位、重点合作单位”三个层次,对不同层级客户制定差异化信贷政策,通过区别化待遇引导客户主动提升忠诚度和贡献率,提高贷款收息水平。全年实现利息收入9亿元,同比增收1.9亿元,增幅24%,年末平均收息率达到8.54%,比上年提高0.38个百分点。

(二)在提高资金营运创利上发力。科学调度资金,确保资金使用效益的最大化,做到“三个积极”。一是积极开展回购业务。在货币市场资金宽裕、价格相对便宜的大环境下,紧盯市场价格变化,积极寻求期限价格差异,开展逆回购套利,全年开展逆回购62笔97.12亿元,实现收入1300.5万元,盈利650万元;以隔夜资金为主,开展正回购累计1668笔6606.08亿元,平均回购成本3.07 %,比年初下降45个BP,降低成本1267万元。二是积极调整债券结构。减持收益率低的债券,投资收益率相对较高的债券,债券投资组合加权收益率达到4.87%,较上年上升15个BP。三是积极开展同业合作。加强资金头寸调度,统筹富余资金缴存与期限选择,稳步开展同业存款业务,全年上存资金月均余额9.42亿元,实现收入4960万元。2017年,全行实现金融机构往来收入及投资收益38149万元,比上年增收6519万元,占全行总收入的27%,对全行经营效益起到了明显的收入互补作用。

(三)在拓展中间业务收入上发力。始终把中间业务作为重要的业务领域拓展,着力丰富中间业务品种,提高中间

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业务附加值。一是大力研发和拓展理财产品,成功开办了贵金属代销业务和理财业务,发行理财产品3期2.7亿元;二是大力拓展代理类中间业务,代理保险产品从最初的3个增加到27个;三是大力拓展IC卡市场,发行社保卡8.3万张,IC校园卡0.7万张;四是大力实施电子银行产品“捆-绑营销”战略。对客户银行卡实行短信银行、手机银行、电话银行、网上银行全方位捆-绑销售,全年签约13.4万户,产品捆-绑率提高10个百分点。全年实现中间业务收入1771万元,其中电子银行产品手续费收入达703万元,比同期增收304万元。

二、三管齐下,向控制成本开支要效益

(一)从提升存款质效上狠下功夫。在利率市场化条件下,存款就是效益。提升了存款质效,就是提升了效益。2017年,我们在提升存款质效方面着力推进“三个转变”:一是存款营销由抓资金向抓客户转变。在维护好财政性存款等对公大户的同时,更加注重小客户的拓展,以深耕“四区”为抓手,开展进村入户、扫街行动和网格化营销。2017年末,全行新拓展“四区”客户3.5万个,吸收存款17.8亿元,发放贷款28亿元,营销卡及电子银行产品31万张(部),初步改变了为维护存量存款重复公关的高成本营销模式。二是存款考核由重时点向时期时点并重转变。严格推行存款积数和偏离度考核,前11个月月均净增25亿元,一直保持稳定增长态势。三是由注重存款总额向总额、结构并重转变。

严禁高息和不计成本抓存款等违规行为,努力降低组织资金成本。2017年,在定期存款月均占比达59%,比年初增长6.21个百分点,且存款执行利率两次上浮的情况下,平均付息率控制在2.09%,仅比上年增长0.24个百分点,存贷款利差

6.45%,保持相对稳定。

(二)从强化预算管理上狠下功夫。财务收支预算是完成全年效益目标的重要保证。在预算管理上,我们一是注重预算编制。以年度业务计划为基础,自下而上、自上而下充分酝酿,把财务预算指标分解到各业务条线、各产品线、各部门、各分支机构,合理配置财务资源,科学下达财务收支预算及成本收入比控制计划。二是注重预算执行。我们按季监测、分析、通报财务预算执行情况,关注业务及管理费用、各项成本开支的合理、均衡性,及时提出预警信息和整改意见,提高预算的执行力。三是注重成本收入比考核。实行按月监测通报,按月考核兑现。对超计划的支行采取暂停核销费用措施,直至恢复到规定比例以内。对不能完成年度计划的,相应扣减费用预算指标,并实行“四个一律”,即一律同比例扣减绩效工资总额,一律不允许兴建办公大楼,一律不允许购置、更新业务用车,一律不允许增加班子成员工资。年末全行成本收入比36.04%,比同期下降6.18个百分点。

(三)从严控费用开支上狠下功夫。一是严格执行大额费用集体审批制度,确保大额费用开支科学决策、公开透明,不出现财务资源浪费问题。二是严格“四公”经费控制。认

真落实中央“八项规定”和“六反六兴”实施意见,加强业务招待费、会议费、差旅费、交通工具耗用费等“四公”经费管控,定期公布开支情况,接受群众监督。年末“四公”经费比上年减少46万元,均控制在规定标准以内。三是坚持大宗物品集中采购。认真落实大型采购项目公开招标制度,对固定资产购建、大宗物品实行集中招标采购,加强项目管理和程序控制,努力实现资金节约和效益的最大化。全年以招标和项目决算审计为抓手,共节约基建投资和大宗费用开支280多万元。年末资产费用率1.57%,比同期减少0.18个百分点。

三、三措并举,向合理配置财务资源要效益

控制财务开支不是要阻碍业务发展,在严格费用管控的同时,我们更加注重合理配置财务资源,通过保营业压公用、保营销压专项,增加一线减少机关、增加业务减少非业务占用等政策,确保费用向一线和业务经营倾斜,促进业务发展。

(一)坚持费用总额控制与费效挂钩配置财务资源并举,保障一线业务经营。坚持以价值创造作为业务费用配置标准,将业务费用与存款、中间业务、经营利润等指标挂钩匹配,追加费用预算必须先增加业绩与效益,使费用向指标完成好、增长潜力大的支行和网点倾斜,充分发挥财务资源配置的业务导向作用。打破基层支行“等、靠、要”的习惯思维,调动支行创收增支的积极性,促使支行树立成本核算意识,按照“以收定支、量力而行”的原则严把费用支出关,

有保有压,控制非经营性支出,确保费用投入到业务拓展上。

(二)坚持固定资产投资规模控制与加大重点项目投入并并举,保障重点工作推进。在严格控制固定资产投资规模的同时,对深耕“四区”硬件建设实行一事一议,特事特办,加大资金投入,保障“四区”工作有序推进。特别是在北京路社区银行建设中,我们投入80多万元,聘请专业设计公司进行装修设计和品牌形象包装,增加电子商务、金融书吧、科技体验、便民服务等多个功能区,配备擦鞋机、便民雨伞、免费饮品、手机充电设备、轮椅、婴儿车等一系列便民设施,提升了社区银行辐射力。社区的“北京路模式”、商区的“五堰模式”成为全省样板。

(三)坚持严格成本控制与加大新兴业务投入并举,保障电子银行业务快速发展。在当前金融脱媒、网上支付、移动支付工具日新月异的形势下,电子银行业务是银行业创新和发展的必然选择,是收入多元化、提高客户粘合度的有效途径,我们把电子银行业务拓展作为中长期发展战略来加大投入。2017年,全行配套培训、宣传、营销费用260万元,拿出200万专项奖励资金,广泛开展电子产品营销竞赛,当年电子产品绑定存款净增3.2亿元,增长贡献度23.5%,电子银行业务贡献度持续增长,综合排名从年初的第五位上升到第二位。

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