企业如何有效增收节支

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企业如何有效增收节支

一、企业现状分析：

去年上半年，由于国家经济增长放缓，部分高耗能企业总体开工不足，给能源消耗造成一定的影响，煤碳库存增加，上半年全国煤碳产量19.1亿吨。同比增长5.6%，6月末全社会存煤2.78亿吨。其中煤矿存煤6723万吨，同比增加1622万吨，增长31.8%；重点发电企业存煤９１２５万吨，同比增加２５８２万吨，增长３９.５%，可用27天主要港口（含上海，宁波，广州等主要煤碳接卸港）存煤4717万吨，环比增长16.9%，同比增加1898万吨，增长67.3%。截至7月30日，秦皇岛港，国投曹妃旬港和国投京唐港区煤碳库存分别为828.5万吨，253万吨和173万吨。就重庆市而言，6月30日止。全市已存煤363万吨，其中火力电厂存煤高达253万吨，全市电煤可用2个月以上，由于煤炭不好卖，上半年重庆出产原煤1789.21万吨，同时减少268.59万吨，降幅13.１%；其中区县煤矿产量１０９５.５９万吨，下降２１%，大量民营企业煤矿停产．重庆能投集团下属五大煤碳生产企业6月份商品煤销售量比去年同期减少15.48%，供应市内电煤比去年同期减少39.54%，其中松藻煤电公司比前年同期少销售8.8万吨。现集团各煤矿存煤24万吨，创10年新高。市内煤碳库存大增导致价格不滑，目前“松藻煤”已没有竞争力，我们的电煤发热低，只有4250大卡/千克左右，含硫高4—5%之间，目前销售价是0.12元/大卡．吨，折合煤价为500元

/吨左右。现在贵州发热量5000大卡/千克，含硫量2—3%的优质原煤，售价为0.115元/大卡．吨。本地小煤窑的煤到电厂价在0.10元/大卡．吨，在同等发热量的前提下松藻煤比贵州煤价格高15—20元/吨，松藻煤在市场上竞争优势已经荡然无存，不乐观的说这种势态能维持多久也是未知数，这种状况就要求我们必须提供质优价廉的优质煤，而煤质受地理环境影响，提升空间固然有限，但价格优势可从成本控制上下工夫，那么如何挖掘内部潜力，开展节能降耗，合理劳动组合，降低生产成本，才能创造松藻煤价格上在市场上的优势，实现增收节支助推企业渡过难关呢？为此我们在成本控制方面进行了认真的思索。

二、企业在成本控制方面存在的问题

（一）在人力资源方面存在的问题

当前形势十分严峻，而目前企业还是国营企业的模式在运转，一方面在生产成本高，劳动力紧缺方面一筹莫展，另一方面管理人员多，管理成本有增无减，下面我以某煤矿现状为例;

某煤矿现有基层队21个，基层管理人员平均7人／队，合计147人，在93年至2000年实行工长制期间，基层管理人员为每个队3人，合计63人，（只配备队长，书记和安全队长）技术员由生产技术部门统一配备，应该说可减少84名管理人员。由工长跟班，工长工资在计件工资中，不进入管理费用，每个队增加4名劳动力，全矿劳动力可增加84人；管理人员按年薪10万元／人测评，全矿每年可节约840万元。这样既降低了生产成本，

又增加了劳动力，何乐而不为？

（二）在材料管理方面存在的问题

近年来为了适应市场经济的需要，企业在控制材料消耗降低成本方面进行多方面的努力，取得了一定成效。但从总体上来看，还存在一定的差距。

主要表现为：

1.成本控制目标的确定和成本控制最优水平的决策仍然停留在依靠经验决策的倒扣法上，缺乏足够的科学性。

2.成本控制的动态信息反馈速度慢，时效性差。仍局限于传统的事后控制。

3.成本控制与其相关的环节相互脱节，缺乏应有的系统性，分析不能为预测提供准确的信息，预测不能为决策、控制提供可靠的依据。

4.成本控制方式比较单一，仍主要依赖于会计控制，营运控制相对薄弱，基础工作尚待加强。

5.成本控制较为狭窄，注重生产过程，忽视供销的控制等。因此要提高煤矿企业成本控制水平，必须实现成本控制由事后，被动，滞后向事前，主动超前控制转变。

三、成本控制的应对措施：

（一）在合理劳动组合降低生产成本方面谈一些个人的见解和方法供领导决策参考。

１．采掘队实行工长制

实行工长制解决了掘进队头多面广，跟班队长无暇顾及的现状．而采煤队也解决了脱产干部多的弊端，协调了干群关系；同时既降低了生产成本，每个基层队可节约40万元/年的管理费用,又增加了4名劳动力，缓解了企业的经营矛盾．

２．专业队实行归口管理

＂机电．运输＂．＂一通三防＂等实行归口管理，避免了工作环节中有人没事干，而有人又干不完的事．一个单位．一个部门统一管理．相互协调，既有效利用了劳动力，又提高了员工的收入，稳定了员工队伍．

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３．同样的方法也可对机关管理人员进行一次合理劳动组合，实行一专多能，简化机构把多余的劳动力充实到基层，也可降低成本。当然，企业目前已经提出“经济型”开采思维模式，说明市场经济的压力已迫使企业领导不得不面对现实。

（二）在材料管理方面应对措施：

1.建立健全材料消耗的管理制度。做到材料费指标横向到边，纵向到底，全员参与。

2.大力开展回收复用和修旧利废工作。原煤生产中所消耗的材料有60%以上可以直接回收使用或经过修复后重新使用，这些材料回收复用率如果到达90%，则比全部使用新产品降低材料消耗55%以上，如果复用率为75%，则比全部投入新产品节约材料支出45%以上。

3．加大原材料消耗和回收复用奖罚考核力度，实现企业、

员工共赢。通过成本控制，企业实现经营利润，员工增加了工资收入．

4.材料控制关键在于人，加强人员成本意识教育，引导企业员工开展开源节流，节能降耗，形成浪费可耻，节约光荣的良好风气。

５．在原材料供应方面，提供质优价廉的原材料，品种多一些，使用单位才能有更多的选择性，也是降低成本的有效途径之一。

四．对策措施的思考：

每一种方法措施，有利就有弊，关键在于如何管理，只要制度完善，方法得当，齐心协力，同时在工作中不断改进和完善也能收到较好的效果。当然工长制也有很多弊端，在管理职能方面发生了变化，考核要全方位，不能顾此失彼捡了芝麻而丢了西瓜，这样就会得不丧失。

当然改革肯定有一定的难度，会出现很多问题，产生相当大的阻力，但是就目前形势而言是大势所趋，企业要生存要发展是形势所迫。象“钓-鱼-岛”问题一样，牵动十多亿中国人的心；企业的兴衰成败令员工对企业的前景担忧，有识之士各抒己见，纷纷献计献策，在国营企业管理方面，要借鉴国家领导人在处理香港、澳门等问题，实行“一国两制”高-瞻远瞩的战役决策；同时结合当前党的群众路线教育实践活动，走群众路线，充分发挥集体智慧，放下国营企业老大哥的牌子，企业生存是基础，企业发

展才是硬道理，企业员工要同舟共济，以企业生存发展为大局，团结一心，扭成一根绳，克服困难，战胜困难，一定会迎来企业发展的春天。

加强材料管理是企业增收节支的有效途径2017-04-02 08:33 | #2楼

一、加强材料管理的重要意义

1、加强材料管理是保证企业生产经营正常运行的必需条件。在企业正常运营过程中,材料管理工作组织的好,企业生产经营工作才能顺利地进行;如果出现材料供应不及时、质量不达标等问题,就会影响企业正常的生产进程。因此,企业必须对材料的采购、仓储、消耗等环节实行全过程的控制,才能保证材料有效的周转。忽视了材料管理的哪个环节,都会造成材料损失和浪费,并直接影响到企业的增收节支和经济效益。

2、加强材料管理可以提高企业流动资金使用效率。企业流动资金最主要的用途是用来购买生产所需材料,保证企业生产经营顺利进行。企业材料管理科学、周转速度快,可大大提高流动资金的周转速度及使用效率。因此,要提高流动资金的使用效率就必须从加强材料管理着手。只有在材料物资的采购、储存和领发等各个环节加强管理,实行严格的核算,才能在保证生产需要的前提下压缩库存材料的储备量,从而减少储备资金的占用,节约流动资金的使用。

3、加强材料管理是节约材料消耗,降低产品成本的重要途径。材料物资的节约,一方面要依靠先进工艺的应用来实现,另一方面也需要企业加强管理,防止毁损、淘汰等来实现。目前我国企业材料管理方面还存在很多问题,通过加强材料管理来节约材料消耗的空间还很大。例如,在采购、运输过程中加强管理,可以减少运输途中的损耗;在储存保管过程中加强管理,可以防止材料的损坏、变质;在领发过程中加强管理,严格执行用料计划和消耗定额,可以促使大家精打细算,防止损失浪费;在生产过程中,对有修复价值的材料进行重新修理使用可以降低产品成本等等。因此,为了节约材料物资的消耗,降低产品成本,也必须加强材料管理,组织好材料核算。

二、材料管理存在的问题

1、企业管理人员对材料管理重视不够。目前,很多企业的管理人员重视生产、销售、安全等工作,但材料管理工作往往被忽视,导致材料管理混乱,材料采购、存储及领用流程不清晰,最终出现材料流失、积压等问题,给企业带来巨大的经济损失。

2、管理人员素质低。材料管理工作是一项系统而复杂的工作,需要材料管理人员认真、负责的工作,才能保证材料安全、有序的周转。现在很多企业经常安排一些不懂材料管理的年龄接近退休的人员管理材料,导致材料管理不科学,信息反馈不及时,影响材料的周转及企业的效益。

3、考核制度不完善,责任不明确。目前,很多企业未建立材料管理考核制度,材料管理人员责任心不强,出现材料盘亏、损失、积压等问题不及时报告,企业也未建立相关的责任追究制度,等问题严重时给企业造成巨额经济损失

三、规范材料管理的几点建议

1、建立组织保证系统。一个单位的材料控制,要与企业的组织机构相适应,做到!责、权、利紧密结合,并应从横向将与物耗相关的各个专业管理部门,从纵向把领用材料的各车间及部分统一管理起来,形成材料从采购、入库、出库流程清晰、手续健全。并选择懂物资管理业务、热爱本职工作的人为材料管理人员,定期组织培训,提高他们的业务素质,从而形成完整的材料控制体系,保证材料控制组织系统正常工作。

2、建立过程控制系统。要有效控制材料消耗,就必须对物流的全过程进行控制,即计划编制、货源组织、使用消耗等过程。与此相对应,对这些环节要分别采取不同措施来进行控制。如计划编制:车间材料管-理-员应根据本单位生产任务量,施工进度的材料需用量,按照材料名称、规格、型号、数量等编制材料计划,严格按计划领取;货源组织:材料采购人员要根据本单位的生产用料计划和消耗情况,及时、科学组织货源,严格控制企业库存;领用发出及处置控制:建立领用审批制度,销售应符合内部的有关规定,处置时应明确范围、标准、审批权限和责任。存货取得、验收、保管、领用发出、处置各环节凭证资料需妥善保管。

3、建立考核核算系统。材料消耗定额是考核核算的基础。有了合理的材料消耗定额就能有效地监督和促进各单位的考核和核算工作。因此各基层单位在建立考核工作中按照材料管理部门对材料消耗定额的规定,根据不同的使用部门将定额指标层层分解落实到最基层单位。在此基础上制定出考核内容和标准,对使用单位定期进行考核。在核算上,基层单位要坚持独立核算,并提供统计报表、材料分析等有关资料,如实的反映数据,为考核决策提供全面、可靠的依据和资料。

4、建立信息反馈系统。材料管理的信息反馈系统是通过准确、可靠的计量和原始记录,统计报表和台账等手段,把整个单位的材料消耗数据、资料反馈回来,并与消耗情况、用料计划、生产工作量进行比较,确认消耗是否正常,发现问题并及时采取措施,达到有效控制消耗的目的。企业还应根据自身需要规定信息反馈的时间周期,对已经实现ERP系统管理的单位,通过ERP平台,材料的信息反馈可做到时时管理。材料信息反馈的越及时,企业存货的周转速度越快,资金周转也就越灵活,企业整体效率也会大大提高。

5、建立奖罚制度。奖罚制度是对组织保证、过程控制、考核核算、信息反馈等方面能否正常运作采取的监管措施。一方面,企业应制定材料管理考核办法,定期对相关部门业务执行情况进行考核。按规定对没有完成计划任务的单位和个人要进行处罚,提高制度和计划的严肃性;另一方面,对业务完成好,工作中有节约材料或资金的单位和个人,要有适当的奖励,通过采取相应的物质奖励、精神奖励来激励单位和个人的行为。

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