执行力低下解决方法

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执行力低下解决方法

一、选人

战略的执行要靠团队来完成，而选人则是团队组建的第一步。所以，选人是实现高效管理的源头所在。如果源头出现了问题，以后肯定会出现“副作用”。

很多人在按照经验、学历、专业等传统标准在选人。这些因素固然重要，但能解决忠诚度和执行力的问题吗?

上文已经说过，忠诚是执行的前提和基础。没有忠诚，就无所谓执行。按照标准和绩效强迫下来的执行，只会让员工怨声载道;同时，这种迫于制度和考核的压力之下而产生的“被动工作”状态，只会让他们做到“及格”，而不会达到优秀。如果所有的人都停留在及格的层面上，那么，企业的业绩也只能是“及格”。这种标准，只能维持企业生存，但谈不上发展，更谈不上核心竞争力。

那么，我们不得不问：员工到底是忠于什么?忠诚的前提又是什么?

员工从来不会忠诚于企业，只会忠诚于他的事业。我们不难发现，在企业中，特别是在民营和私营企业中，忠诚度最高、最稳定、工作最有效率的往往是高层管理者。之所以出现这种情况，是因为公司的事业与他们自己的事业是一致的。公司是实现他们理想与抱负的平台。他们不是忠诚于企业，而是忠诚于事业。这一点，对于普通员工同样适用。没有人会忠诚于企业，只会忠诚于自己的事业。如果这家企业能够为员工事业理想的实现提供一个有效的平台，那么，员工就会将公司的价值、目标和使命与他们自己的价值相联系，从而建立强烈的事业归属感和目标感。在此基础上建立的员工忠诚度其牢固程度是不言而喻的。一旦实现事业的平台消失，忠诚度也就成了一纸空文。

这里就涉及到人才选拔的第一个标准，即“目标匹配”。这种目标，指的是事业目标。举例来说，某公司是营销咨询领域的一流企业，而某个人正好想成为营销领域的专业人才，那么，对于这个人而言，这家公司正是其事业实现的理想之所。同样，对于公司而言，这样

执行力低下结解决方法

的员工无疑是最佳人选。公司的目标与个人的目标相匹配，彼此对对方都是合适的，建立在这种基础之上的雇佣关系才更有稳定性，忠诚度也就更高。同时因为明确的目标，员工的发展也更加积极主动，工作状态也由规章制度、绩效考核强制下的“被动应付”，转变为实现自己事业理想而努力的“主动进取”。中国有一句古话，“道不同，不相与谋”。这个“道”，从小的方面来说，指的就是共同的目标。从大的方面，用麦肯锡的话说，叫“共同的价值观”;用彼得·圣吉的话说，则叫“共同愿景”。一群志同道合的人，为了共同的目标而去奋斗，心往一处想，劲往一处使，其战斗力自然是不言而喻的。建立在共同目标之上的员工关系，也更加稳定、更加忠诚。高级管理层之所以最稳定、最忠诚、执行力最高，其根源便在于此。人才选拔的第二个标准，就是“优势匹配”。我们不难发现，同样的工作，同样的职责，同样的培训，有的人不用怎么费力就能够做到优秀，而有的人则再怎么努力也很难达到令人满意的结果。对于这种情况，我们往往会认为落后者缺乏足够的精力去投入，工作不认真，从而导致业绩低下。这绝对是一种认识上的误区。每项工作都要求具备不同能力的人去做。比如销售人员，需要具备积极主动意识、良好的人际关系和应对变化的能力，而行政人员则要求具备足够的耐心和稳定性。如果让行政人员去做市场销售，则无法有效应对市场的变化;同样，如果让销售人员去做行政等后台服务类工作，同样会打消他的积极性。因此，对于不同的工作，需要运用具有不同优势的人来做。我们往往重视弥补人的短处(在这一点，比较盛行的是“木桶理论”)，却忽视了人的长处。这是中国企业在用人方面的一大误区。所以，“选人”是实现高效执行的源头所在。如果这个环节没有把握好，则“执行力”的提升就会大打折扣。这也是企业培训时最为强调的一个环节。

二、用人

在“选人”的问题解决了之后，我们要面临的第二大难题就是怎么用人。用人是选人的后续工作。错误的用人理念，不仅不会创造更多的价值，还会导致优秀人才的流失。

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作为一名管理者，我相信很多人读过或者在读德鲁克。无论是《卓有成效的管理者》，还是《管理的实践》，我们都能从中汲取自己需要的养分。但同时也不可避免的是，很多人都没有读懂德鲁克。不少人从中学习了时间管理、目标管理、绩效管理、组织管理、流程管理、制度管理等等管理理念，并不断加以完善。毫无疑问，这些管理方法和理念会带来管理的改变，并在短期内取得效果。但我们依然发现：在经过一段时间之后，问题仍然存在，执行力依然低下，员工的流失率依然让管理者头疼，企业仍然难以打造可持续的竞争力。战略的执行要靠团队来完成，这一点毫无疑问，而选人则是团队组建的第一步。“选人”的最直接目标则是为了正确地“用人”，实现人岗匹配。所以，德鲁克在《卓有成效的管理者》第4章中一开始就指出：

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“管理者要运用人的长处，面临的第一关即在于择人。有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。所以，他的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。” “有效的管理者能使人发挥其长处。”“充分发挥人的长处，才是组织存在的惟一目的。”

之所以把每个人放在最适合的位置上，道理不难理解：我们只有在能够发挥自己优势和长处的岗位上工作，才能最大程度地把工作做好;而这正是我们产生成就感的源泉。这种成就感，会不断给予我们工作的动力，从而把工作越做越好，也更能创造更大的价值。如果我们所做的工作不是我们擅长的，大多数都是以失败告终，或者表现差强人意，那么，与其他成绩更优秀的人相比，我们不可能得到赞扬，更不可能从工作中得到成就感和满足感，取而代之的是沮丧、灰心和失望。带着这样的状态工作，工作也会越做越差，越差就越得不到认可，从而最终陷入恶性循环。

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很久以来，我们都太过于相信“勤能补拙”，太相信“磨杵成针”，太相信“木桶理论”，而对每个人天生的优势和弱点视而不见。试想，如果让诸葛亮去当阵前杀敌，让张飞去当军师运筹帷幄，这又会是怎样的一种结局呢?

这个世界上没有全才，也没有不可用之人，关键是用在什么地方。我们在“选人”的这一环节之所以强调“优势匹配”，其目的就是要发现人的优势和长处与工作要求的核心能力相符。这也是为正确用人提供基础。

三、育人

通过正确的育人方式，不断提升员工的综合素质，是提升竞争力的关键。育人最普遍的方式是培训。但是，在培训方面面临的最大问题就是：我们往往重视的是专业技能的培训，而忽视了中层管理能力和基层综合职业素养的培训。

现有企业的人员提拔和晋升，多半是以业绩考核为指标。业绩好的人自然就被提拔为管理者，尤其是中层管理者，多数都是通过这种方式提拔起来的。这种方式，本无可厚非，也是最常见、最直接的方式。但我们同时又面临另外一个问题：有能力的人被提拔起来之后，其属下员工的团队战斗力并没有得到整体提升。最常见的情况是，主管对下属无法做到有效管理，致使团队整体战斗力下降。而员工辞职的事情时有发生，往往与主管有着莫大的关系。在管理不力、人才流失、团队执行力丧失的情况下，主管也就披上了“人才杀手”的恶名。因为主管的管理水平而导致团队整体执行力下降的事情不在少数。但企业往往意识不到这一点。他们认为业务水平高的人自然就会成为一个好的管理者，实则不然。从一个业务人员到一个好的管理者的转变，无异于一次蜕变。如果没有恰当的方法培养其有效且实用的管理能力，则“业务上的巨人”无疑会变成“管理上的矮子”。而“中流砥柱”们有限的管理水平，无疑会成为企业战略执行的“短板”。因此，除了业务技能之外，对于中层管理者管理能力的培训，是育人的第一大关键点。

育人的第二大关键点则是普通员工综合职业素养的培训，称之为“软技能”的培训。这也是众多企业最为忽视的地方，也是所有的培训课程中强烈建议企业加上的一部分内容。在企业中我们不难发现，有一些人，即使已经工作多年，但仍缺乏基本的职业素养，包括人际关系处理、有效的沟通技巧、积极的职场心态，与上司/老板的交往之道，等等。对于这种看不见、摸不着的能力，我们通常称之为“软实力”。基层员工进入公司之后，多半会对未来发展抱有一定的期望。但如果在基层做了1-2年之后还没有看到事业发展与晋升的空间，多半都会从心理上产生一种失落感。而这种不良的心态带到工作中，无疑会大大影响工作的效果。因此，在专业技能(教会他们如何“做事”)的培训之外，还应该加上“软技能”的培训(教会他们如何“做人”)。只有先学会“做人”，才有可能正确积极地“做事”。因此，“软技能”的培训，尤其是专门面向基层员工的、以个人成长与晋升为主题的相关培训，会有效调整员工的心态，提升其整体职业素养，也更加会受到员工的欢迎。如果员工普遍具备了这种“软实力”，那么，无疑也会从整体上增强企业的竞争力。因为，一流的员工才是打造一流企业的最重要基石。

四、管人

对于管理，有的人说复杂，有的人简单。而对于如何才能进行有效的管理，正如文章开头所言，有人说公司要为员工提供良好的待遇，有人说公司要为员工创造良好的工作氛围，还有人说要多进行员工关怀，塑造企业文化，等等，不一而足。上面所说的这些方法，对于管理无疑都是有帮助的。但一个现实的问题是：好的想法如何落地?比如说良好的待遇，到底什么样的待遇员工才会满足?靠提高待遇造成的运营成本阧然增高，公司是否能够承担和愿意承担?为什么待遇提高之后，该走的员工依然留不住?比如说良好的氛围，那么，什么样的氛围才是正面的、积极的?所有的人际关系都非常好，谁也不愿意得罪谁，但就是没有人做事情，这算不算好的氛围?但再比如说良好的企业文化，那么，企业文化建设的突破口又

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在哪里?落实到行动上，又该怎么去细化执行?又如何转化为员工执行力的提升?为了文化而文化，到底有没有意义?

管理的问题，说起来简单，但如果找不到方法，执行起来依然十分困难，且没有效果。管理其实是一个很简单的问题。只要掌握了管理的规律，那么，要想获得好的效果以及执行力的提升，是很容易见到效果的。我们常常会讲到“管理要效益”。如果管理不善，则会问题百出，效益也就谈不上了。

所谓管理，其核心在于“理”，而不在于“管”。但中国本土的管理方法，却有点儿本末倒置：他们更倾向于各种规章制度的制定，试图用各种各样的“管”的手段来强制使人服从，却疏忽了对于人性的关怀，结果只能是越管问题越多，越管效率越低下。

关于管理的方法，觉得最科学、也是最实用的有两个：一是盖洛普的Q12管理问卷，另外一个就是DISC行为模式理论，这也是精细化管理的基础。未来的管理，一定是向着精细管理的方向发展，传统粗放式的管理将会受到巨大挑战。未来企业之间的竞争，其背后也必然是管理的竞争，这也是成就一流企业的根本。无论是宝洁还是通用，他们之所以能够成为世界级的一流品牌，其根源在于一流的管理理念。但在这一点上，本土企业还差得多。甚至不客气地说，本土企业的很大一部分根本就不知道什么是管理。

1)、盖洛普Q12管理问卷。

1.我知道对我的工作要求吗?

2.我有做好我的工作所需要的材料和设备吗?

3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗?

4.在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗?

5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗?

6.工作单位有人鼓励我的发展吗?

7.在工作中，我觉得我的意见受到重视吗?

8.公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗?

9.我的同事们致力于高质量的工作吗?

10.我在工作单位有一个最要好的朋友吗?

11.在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗?

12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗?

需要强调的是，盖洛普的核心思想是优势理论，这与中国传统意义上的“木桶理论”截然相反。这一理论认为，把个人、企业定位围绕独特优势来进行是最有效的，也就是中国人常说的扬长避短。盖洛普认为，要想把人管好，首先要把人用对。发挥人的优势，这才是管理的根本。只有能够发挥员工优势的工作，才能收到最好的效果(这也是为什么在选人时强调“优势匹配”的原因)。相反，中国的管理则认为，“只要功夫深，铁杵磨成针”。任何人只要经过培训和努力，就可以胜任任何一项上级安排给他的工作。这也是中国管理存在的最大问题。

Q12管理问卷，不仅可以应用于中层对于基层的管理，同样可以应用于高层对于中层的管理。其对于管理，最大的意义在于实用性、系统性和可操作性。虽然只有短短的12个问题，却把管理的精髓体现得淋漓尽致。每当不知道如何进行高效管理的时候，作为管理者，都应该认仔细对照这12个问题，认真反省自己的所作所为。

2)、DISC行为模式理论与精细化管理

如果说盖洛普理论的核心在于发挥人的优势，DISC理论的核心则在于如何针对不同的人，采用不同的管理手段。这也是精细化管理的重要体现。粗放的管理方法，不可能对每一个都有效。比如，有的人害怕批评，而有的人则愈挫愈勇;有的人害怕变化，而有的人则不

断尝试新事物，挑战极限。所有这一切，都与个人的天生性格有着极为密切的关系。如果不注意这一点，用同一种方法去管理所有不同性格的人，其效果肯定会大打折扣。

我们常说精细化管理，最重要的表现就是根据不同性格的人，采用不同的管理方法。而DISC在这一方面则为我们的管理提供了重要依据。特别是在团队组建方面，优势更为明显。同时，因为DISC反应的是个人在实际工作情境中表现出来的行为模式，因此对于实际的管理更具有指导性意义。

DISC理论按照不同的纬度，将人的性格分为四种类型，D型——支配型/控制者;I型——活泼型/社交者;S型——稳定型/支持者;C型——完美型/服从者。在一个组织里，不同性格的人组合在一起，会取得不同的效果。很多团队执行效果不佳，与团队一开始的组建就有很大的关系。我们常常会提到唐僧团队作为团队组建的典型案例。之所以这是一个非常好的团队，就是因为成员性格的互补，各自发挥各自的优势，各自有各自的作用，谁也替代不了谁：孙悟空是典型的D型人，目标明确，坚守保护唐僧取经的使命，一路上降妖除魔，不辱使命，正是他保证团队始终不忘记自己的目标。如果企业没有这种人，那么，企业就会脱离前进的目标，不会有人主动带领队伍前进，整个团队的战斗力也会降低。猪八戒是典型的I型人，虽然有些坏毛病，但如果没有他，整个团队的氛围就会大打折扣。良好的工作环境和工作氛围，也是必不可少的因素之一。沙和尚是典型的S型人，化斋、挑担这样的重任就落在他身上。如果团队里没有这种人，那么，就没有人愿意承担日常服务工作。唐僧是典型的C型人，凡事三思而行，谋定而后动，喜欢照章办事。如果没有他，孙悟空这样的员工也很难管住，整个团队的纪律性就要被破坏。如果没有纪律，天天有人犯错误，执行效果就可想而知了。D型人占了总群体的3%。一个企业里，如果D型人太多了，大家都会向对方指手划脚，弄不好还要打架。I型人占了总群体的12%，如果太多了，整个办公室就太聒噪了。S型人占的比例最多，为69%。如果太少了，就没有人做事情了。C型人占了总群

体的16%，如果太多了，大家都会斤斤计较，不会互相体谅，人际关系一片紧张，也会影响工作情绪。

企业执行力低下的原因及解决方法2017-03-22 18:35 | #2楼

每个高层管理者都有一个愿望：自己仅扮演战略制定者的角色，把执行工作交给下属团队。然而，真正能达成这个愿望的本土企业家寥寥无几，绝大多数企业都以如下结果收场：无论战略如何制定，执行团队都是“你讲你的，我干我的”。年会上，老板讲战略慷慨激昂；市场上，去年难开发的市场今年还是难开发，只是借口与去年有所不同。高层管理者和中、基层执行团队就像两个不同的公司在做不同的事情，完全割裂开来。最终，为了企业生存，高管不得不分出一部分时间，亲自计划、组织、监督一些重要的执行，同时慨叹：不是我不想授权，而是中层管理者的执行力不行，授权了不但自己的想法无法得到有效执行，还可能出现诚信等问题，最后只好亲力亲为。

同样一个战略方案，交给执行力不同的团队，最终的结果可能有天壤之别。经典的营销故事“小岛的居民不穿鞋”中，执行力强的人会认为“这是潜力巨大的空白市场”，而执行力弱的团队会把“居民习惯不穿鞋”作为完不成业绩的借口。

十几年来，本土企业为了建设高执行力团队尝试过很多方案——执行力培训、定量考核、拓展训练等，不一而足；咨询、培训界的同行也为之推出了诸多服务和课程。然而，迄今为止，有几位高管对自己企业的执行力感到满意呢？笔者根据自己的管理咨询经验，从影响本土企业执行力的三个文化层面出发，谈谈各自的解决方案。

深层原因一：责、权不对等

虽然“责、权对等”听起来像早已有标准答案的老掉牙的管理问题，但令人惊讶的是，在很多本土企业，尤其是北方的中小型企业，执行团队“责、权不对等”的问题依然很普遍，这是影响企业营销执行力的第一大问题。

一位企业高管面对“您认为下属的责任、权利和利益是否应该对等”这一问题时，100%的回答是“当然!这还用问，我们企业创立之初就这样做了”，而面对“授权时是否本着‘用人不疑，疑人不用’的原则”这一问题，绝大多数答案都是“是的”。如果您的回答也一样，那么，影响您团队执行力的第一大问题可能就出在这里。

本土高层管理者普遍更信任“忠诚度”高的员工，并乐于对此部分员工授权。一旦授权，又相信“用人不疑，疑人不用”的管理学古训——或者对其缺乏必要的监管，或者对其未完成业绩采取相对宽容的态度——“他对我这么忠诚，这件事他一定尽力了，我不追究的话，他心里一定会对我的宽容感恩，进而更努力工作，将未完成的业绩补回来”。

西方管理学认为“缺乏监管的绝对权力一定会导致权力滥用、自我放任或以权谋私”，在权利带来的“自我满足和利益”面前，“人品和良心的自我约束”可能会失去作用，这是任何管理者的“人性使然”。

而“与权利相对等的责任”是对执行团队“权利”的最基本约束之一。如果享受经理王强享有“终止经销商经销权”的权利，却不承担与之相对等的“完成销售额”责任的话，他就可能仅因为不喜欢某经销商与之交谈时的语气，而盲目行驶“终止经销商的经销权”的权利。销售经理王强终止了与该经销商的协议，仍要求原来管理该经销商的基层销售人员小莫如期完成原定销量任务。如果最终销量任务没能完成，销售经理王强就会将自己应该负责的责任转嫁给这位“业绩不佳”的基层销售代表小莫，认为是小莫的执行力不强导致区域的销售目标没有完成。此时，高层管理者如果本着“用人不疑，疑人不用”的古训，完全认同王强的做法，仅追究基层销售代表小莫的责任，而对销售经理王强未完成业绩持宽容态度的话，那么销售经理的“权利”就缺乏相应的“责任”作为基本约束，仅享受着行使“权力”的特权，而不承担与之对等的责任。

中层管理者在“责、权不等”的情况下，超过应负“责任”部分的权利没有收到应有的约

束。事后，销售经理王强不会认为这是上司对自己未完成业绩的一种宽容，恰恰相反，他可能会认为：“上级对我的解释很信任，并默认了我此次实施权利的做法，以后遇到类似情况，我还可以行使类似权利，并无须对最终销量业绩负责。而且，公司制订的其他管理规范也不会那么严格地执行，因为只要完不成业绩的原因合情合理，上司会理解的”。

因此，与高层管理者的期望相反，没有受到应有监管的中层管理者不但不会“感恩戴德”和“戴罪立功”，反而可能会想方设法推脱掉更多应有的责任，并一一找到借口。自然，他们渐渐不去努力想办法解决问题，而是相信“只要找到合适的借口或理由，即使解决不了这些问题也不会承担应负的责任”。久而久之，营销执行中遇到问题时，中层管理者不再努力尝试解决，而只将问题上报，作为完不成任务的借口即可。这样，就可以只享受“权利”，而无须承担“责任”。“岛上的居民不穿鞋”也理所应当地成为无法执行“开拓岛上市场”这一营销战略的合理借口。此时，高层管理者提出的任何“战略”都可能在没有被执行之前就注定了失败的命运。在“责、权不对等”的营销团队里，任何“战略”都将只是一纸空文。高层管理者仅作为公司“战略制定者”的想法可能只是一个美好的愿望。

如何解决这个问题呢？“用人不疑，疑人不用”，确实是强调对中层管理者充分授权，但“授权”所授出的绝不仅仅是“权利”，还有与“权利”相对等的“责任”，这是西方“监管约束理论”的基本原则。中层管理者在接受授权的同时，还必须接受“如不能胜，甘当军法”的对等责任。授权之后，只要能完成业绩，中层管理者有权决定“是否停掉经销商”，但“停掉经销商”、“炒掉销售人员”等任何理由，都不是你完不成业绩的借口。此时，销售经理王强在面对上述“是否停掉经销商”的决策时，就会权衡得失，使决策最小限度地受个人因素影响。

除此之外，高层管理者为避免上述“碍于情面，下不为例”的情况发生，需要建立对下属“责、权对等”的监管机制—根据中层管理者的业绩完成情况，按照机制，奖罚分明变“人治”为“法治”。机制一旦确定，需要高层管理者带头执行。在机制运行中，根据反馈可能会有微小调整，但决不能因为某个下属而破例。如果高层管理者本人的执行力都很弱，对自己制定的制度都无法“卓越”执行，绝不可能带出执行力强的团队。

实现对执行团队权利的有效监管，保证“责、权对等”，是提升中层管理者执行力的最基本前提。

深层原因二：“对人不对事”的公司文化

中国文化推崇中庸之道，对上司、同事和下属的工作建议不喜欢直接表达，更不习惯接受直接表达。本土企业员工很少“就事论事”地直接表达对某项工作的看法，而是在表达对“事”的观点时，尽量考虑到做这件事的“人”的感受。因此，一般会将真实想法调整、收敛、包装，不清不楚、高度“艺术化”地表达出来。员工之间不能真实地表达对工作的看法，是导致团队执行力低下的第二个深层原因。

促销经理张山向上司市场部经理李放提交了一份促销计划书，李放请张山在市场部部门会议计划书展示给全部门同事，请大家提建议。会议上，与张山私人关系好的同事，或者比张山级别低的同事，即使认为张山的计划做得不好，也可能表示支持张山的计划，至少不会指出不足之处。至于这个错误的计划一旦实施，对公司造成多少损失，他们则不会考虑。相反，与张山私人关系不好的同事或其下属，即使认为张山的计划做得完美无缺，对公司的生意有巨大帮助，也可能故意“鸡蛋里挑骨头”，想方设法对张山的计划发起阻击，使项目最终不能通过。

此时，如果真有同事小王本着“对事不对人”、对公司负责的态度，提出了张山计划书中的不足之处，或提出了改进建议，那么张山的第一反应可能是：“他一定是对我个人有意见，故意借此机会攻击我。”如果张山有这样的思维假设，此时就不太可能会客观、冷静地判断

小王的建议是否有参考价值，甚至是幼稚可笑的。如果小王继续“就事论事”地表达观点的话，张山就会认为“这个小王是故意与自己作对”，将来一定会找机会“要他好看”。

在这种情况下，貌似全部门在讨论促销计划，实际上每个参会者都戴着假面具，假设其他参会者针对私人恩怨，而非促销计划本身，每个人都在根据对方支持或反对促销计划本身，而猜测此人对“做此事的人”的看法如何。

在这种可怕的部门文化下，不管参会者提出什么样的合理化建议，只要与张山的观点不一致，都可能会与张山结怨。此时，只有表示支持和赞美，才能确保自己不会被张山及其私交较好的一派“公报私仇”。因此，即使再差的计划也没人敢提建议，也可能会被全票通过，就算有人提出些无关痛痒的改进建议，也是为了让自己的支持和赞美看起来更真实而已。张山的职位越高，这样“对人不对事”的态度就会越强烈。如果是市场部经理李放甚至总经理的建议书的话，就更没有人敢“冒天下之大不韪”说真话了。此时，营销决策基本上是最高职位经理人的“一言堂”，营销方案没有经过多方面意见的充分论证就得以通过，一旦方案执行不利，就会将责任推到基层执行人员身上了事。

“对人不对事”的公司文化会极大地影响企业执行力。首先，“群体决策”成了“个人决策”，极大地增加了营销决策的风险和不科学性。其次，部门的其他员工会认为，“会做事不如会做人”，即使工作业绩很好，如果不会“做人”，在公司也没有出头之日；相反，即使执行力极差，只要与领导关系好，就一定有前途。长此以往，越来越多的员工会把精力花费在如何讨上司喜欢上，而不是想办法解决营销问题。团队执行力可想而知。

如何打造“对事不对人”的公司文化呢？首先，公司高层管理者本人必须做到“对事不对人”。本土很多企业，尤其是中小企业，其企业隐文化就是企业家文化，真正认可“对事不对人”的企业家更容易提升团队执行力。其次，每年根据年度公司战略，为每个岗位建立可量化的绩效考核体制，并严格执行；对没有完成业绩但与上司关系不错的员工，尤其要按制度处理。最后，通过员工培训、公司活动等倡导“对事不对人”和“坦诚沟通”的职业精神。深层原因三：“缺乏团队合作”

中国有句俗话“宁为鸡头，不为凤尾”，本意是鼓励勇于挑战自我的精神，而近年，更多的理解是：“宁可做弱小团队的领导者，也不做优秀团队的普通一员”。这句话的深层含义是本土企业员工骨子里“抗拒团队合作”意识的原生动机。

本土企业中，每个团队成员，不管自己的能力如何，几乎都梦想有朝一日成为某个团队的第一领导者。至于当上领导后，带出的团队是“母鸡团队”还是“凤凰团队”并不重要，重要的是“头儿”。此时，如果发现团队中有成员的能力超过自己，那么自己的梦想可能落空，不免会想方设法向上司证明“自己的能力超过其他团队成员”，或者找到“其他团队成员能力并不像上司看到的那么强”的证明，或者找到“其他团队成员能力虽强，但人品不可靠”的证明。借此机会，既表现出对上司的忠诚，又证明自己的能力超过他人。持这种思想的员工，当然不愿意作为团队成员配合其他同事的工作，最终对公司执行力带来杀伤性的影响。某消费品公司以往的主要目标顾客是农村低端客户，营销渠道以批发为主，公司毛利较低。2017年，公司高层管理者制定新的营销战略，开发省会城市的零售卖场渠道，以提升公司毛利，实现长期竞争力。根据这一战略，市场部拟上市一款新产品，需要销售部门在3个月内将新产品的零售卖场分销率做到70%。如果销售部的员工持有上述不合作思想，他们会想：如果配合市场部的工作，新产品按期进场，一旦新产品销售情况很好，那么市场部经理的能力将得到上司看重，自己岂不是在替竞争对手做嫁衣？相反，如果我销售部门不配合市场部的工作，对方的新品上市最终失败的话，可以让总经理看到市场部开发的新品不成功，这样虽然暂时对我没有好处，但至少可以有效打击市场部在总经理处的资信。于是就找个理由，说经销商对新产品没有信心，拒绝为之垫付进场费，或者干脆说“经销商拒绝进货”，

让新产品迟迟无法进场。至于新产品成功上市对公司战略是否有帮助、继续销售低端产品公司转不赚钱，那都是财务的事情，老板的事情，我才懒得去管呢。

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