绩效考评中常犯的错误以及解决方法

绩效考评中常犯的错误以及解决方法

绩效考评是企业管理工作中难度最大的工作之一，美国的一项调查统计显示，对企业的绩效考评系统的满意率在30%以内。这从一个方面说明绩效考评工作的难度的确很大。那么，如何在绩效考评工作中少犯错误，提高绩效考评的绩效呢？我们先分析一下在绩效考评中常犯的错误、找出发错误的原因，再试图提出解决的办法。常见的错误有：

1、 仅仅确定了绩效考评指标，但是，缺乏量化的/明确的工作绩效评价标准。例如，我们要求一个售后服务工程师的服务要"及时赶到用户现场"，并以此作为考评指标之一，这样的指标由于没有量化/明确的标准衡量，"及时"就变成了空话，因为在考评时，没有办法来评定3个小时算还是12个小时算"及时"？就是说如果没有绩效评价标准，就无法得到客观的工作绩效评价结果，而只能得出一种主观的印象或感觉。这是绩效考评中容易犯的第一个错误。如果把"及时赶到用户现场"改为"特区内，4小时赶到用户现场，特区外，6小时赶到用户现场，省内12小时赶到现场"作为评价的标准，以此为基准，再确定出"提前20%如何评判、延时20%如何评判"就有了量化的考评标准，避免了主观的印象或感觉

2、 工作绩效评价指标脱离岗位职责、脱离工作任务，指标的确定没有依据岗位分析，主观性太强。例如，有些企业在实施绩效考评时，为了图省事、省钱，就从书本上或者朋友处找来一些考评表格用，并没有对要考评的岗位实施岗位分析，考评指标同其工作目标、工作任务没有紧密的关系，绩效考评当然做不好。工作绩效评价指标应该依据企业的战略目标分解而来，应当建立在对工作进行分析的基础之上，只有这样才能确保绩效评价指标是与工作目标工作任务密切相关的，这样的指标才有意义。

3、 工作绩效评价标准不现实。很多企业的经理们在制定绩效考评指标是喜欢制定得很高。例如，某企业产品开发部门，上一年度完成了4个新产品的开发，本来新的年度完成5项新品没问题，完成6项几乎不可能，但是，在制定今年的目标时要求完成7项新产品开发。制定指标的人可能认为，指标制定的高一点会让员工有较大的压力，即使完不成，工作绩效也会高一些，再说，指标定的高一些，老板心里也会高兴，而确实有相当多的老板有意无意地鼓励了这种高指标。其实正确的指标标准应该是：让多数员工努力工作可以实现的，部分员工全力工作能够超出，极少数员工努力工作也实现不了的，这样的指标才有激励性。大部分员工努力工作都实现不了的指标就是过高的指标，这样的指标不仅不能作为企业考评员工的依据，而且给企业带来很多危害：A.反正大部分人都实现不了，我再努力也实现不了，干脆不用努力了。B.暗示员工公司定的任务可以不完成，进一步引申为公司的制度也可以不用遵守。破坏了企业的制度了严肃性。

C.公司制定的指标过高，会导致员工对公司的管理水平和管理能力的怀疑。从而影响员工的信心。当然，指标低了也不行，只有那些合理的且具有挑战性的目标才具有最大激励性。

工作绩效考评标准的可测量性太差。绩效考评就是考评者依据绩效考评指标对被考评者的实际绩效进行测量，并且将其完成的情况与制定的绩效考评标准进行比较，看看距离标准有多大差距或者超出多少。这就要求我们的绩效考评标准要具有客观性和可比性，就是说应该可以测量。可以衡量的绩效标准既包括数量上的标准，也包括质量上的标准。

评价者的失误。评价者的失误包括评价者个人的偏见、近期效应、居中趋势以及害怕出现敌对情绪等等。在绩效考评中，由于考评者自身的一些问题，常常会使考评出现失误。

可以通过下面的方法解决：1.加强沟通。人们往往习惯站在自己的角度、依据自己掌握的信息戴着有色眼镜看待他人，通过加强沟通可以减少这种情况的程度。2.持续培训。通过培训考评者，使考评者深刻理解考评的目的，掌握考评方法，提高考评者的考评技巧，减少考评者失误，改善考评效果。3.制订一套方便客观衡量的绩效考核指标体系。如果考评指标本身不能客观衡量被考评者，考评者容易凭主观感觉评价被考评者，这样就难免出现上述各种失误。4.员工的绩效考评指标应该同企业的战略目标融合起来。这样做，除了保障企业的战略目标的实现，同时，由于员工认识到其本身的工作是在实现企业的战略目标，员工就会有更强烈的使命感、认同感，就会减弱考评中个人的对立情绪等，从而减少考评者的失误。 绩效反馈不良是企业在绩效考核中常犯的错误。主要表现在以下几个方面：

1.公司的反馈政策、制度不健全。有的甚至根本就没有反馈制度，也就谈不上如何反馈了。

2.反馈技巧、方式有问题也会导致反馈不良。有些管理者不具备较好的沟通能力，与被考核者谈话时，不能把握谈话的氛围，也不了解对方的特点、状态、反应，当然不能有效地沟通。

3.反馈出发点有问题。有些经理片面地强调批评或表扬，使对方获得片面的反馈信息：或者觉得上司对自己评价不公，使得自己没有信心，觉得前途无望；或者沾沾自喜，盲目乐观，不知道今后如何改进。

4.反馈沟通时，没有以绩效评价标准为尺度，而是谈主观想法。绩效反馈应该以绩效评价标准为尺度，告知员工，他的表现如何。这样做的好处有两个：一个是进一步让员工了解他的工作目标，有利于今后工作的改进；另一个是，让员工觉得对他的评价是依据客观的标准来衡量的，而不是考评者的主观评价，让员工更容易接受。

5.消极地进行沟通。评价者或被评价者持一种消极态度，如以固有的偏见、思维定势、防范心理以及消极的、非建设性的态度、方法等进行沟通，使得绩效反馈效果不好。（曹子祥）

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