如何选择培训促进职业发展

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如何选择培训促进职业发展

一、提高职业素质是职业发展的重要条件

如何选择培训促进职业发展

不知从什么时候开始，人们开始使用“充电”这个词来代替学习培训，“充电”这个词很形象，激烈的人才市场竞争时刻提醒着每个人，必须要不断地自我增值，一旦举步不前，就如同耗费的电池般失去了应用价值。

通过培训、“充电”进行自我增值，反映了职场人士的一种动机，或是改变职业的现状，或是走出职业的迷茫，总之寻求职业的突破和发展。

根据美国康奈尔大学Snell教授在人力资源管理支撑企业核心能力的综合模型（即二维能力模型）中阐述的，当今的竞争主要是核心能力的竞争，或者说主要是基于知识的核心能力的竞争；根据人力资源的价值性和稀缺性这两大维度，人力资源应该分为四种类型（如图1）：

辅助型人才，特点是相对其他岗位人才贡献价值较低、在市场上容易招募和替代，比如从事一般文秘或者助理类职位；

通用型人才，特点是相对其他岗位人才贡献价值较高、在市场上容易招募和替代，比如从事一般市场营销人才和较低层级的管理类职位；

核心型人才，特点是相对其他岗位人才贡献价值较高、在市场上比较稀缺不易替代和招募，比如从事研发、营销、采购等企业不可或缺的核心岗位，核心型人才实际上是企业核心知识与核心能力的载体；

独特型人才，特点是相对其他岗位人才贡献价值较低、在市场上比较稀缺不易替代和招募；这种类型比较少见，有时表现为拥有罕见但不是必备的技能，比如企业中拥有器乐表演才能的职员。

职场人士的职业发展其实质就是寻求从辅助型、通用型人才向核心型转变，或者是核心型人才的继续提升。

机会、兴趣、知识技能、个性等四个方面。其中尤为重要的因素分别是知识结构和职业技能水平（以下统称职业素质）。毋庸置疑，职位的胜任与否最主要决定于职业素质，促使个人实现职业发展的诸因素中最容易把握的就是职业素质的提升（如图2）。

几乎所有比较规范的用人单位，在人员招聘与人员配置方面，都建立有以岗位能力素质为基础的、结合价值观、行为特征、专业技能和工作经验等要求的胜任力素质模型及面试评估工具，其目的就是衡量应聘者与岗位的能力素质要求匹配程度。企业要的是工作产出――也就是知识转化为生产力。很难想像一个虽然拥有管理学高学历但是性格内向、无法同人们交流互动的职场人士能在岗位上运作自如。也就是说专业知识（理论层面）应当转化为生产力，其体现就是专业知识为基础的岗位技能（操作层面），这也就是为什么职场上越来越重视学历，却也不再“唯学历”，企业越来越更为看重培训经历的原因所在。

个性诊断、长处管理学习、培训、咨询

图2：职涯愿景模型

应该看到，相对于实践探索、学历教育等其他提升职业素质的途径，培训这种方式方式周期短、见效快，无疑是职场人士提高职业素质的最重要途径之一。

二、职业素质分为专业素质和通用素质

当前，各类培训机构竞相成立，职场人士所面临的培训种类可谓是琳琅满目。根据《理财周刊》调查，被问及曾经参加过的培训类型时，42.36%的受访者选择了企业培训（见图3）。随着职业资格认证逐步渗入到各行各业，参加职业资格培训成为了众多受访者追捧的对象，占到37.91%。学历教育培训早已不再是在校生的专利，还是有21.37%的人选择了学历教育来提升个人价值。外语培训和IT培训作为当前培训界的主流，还是占到相当大份额的。还有一些受访者参加了驾照培训、质量体系认证培训、沟通技能培训等等，虽然培训的项目各有不同，但是可以发现每个人都在试图通过一种或者多种培训来提高自己，不管培训结果是否真的尽如人意，出发点都是非常好的。

图3：培训类型分布

前程无忧的统计结果还显示，在2017年中，几近半数的人参加过1—2次培训活动，一次培训都没有参加过的受访者占到25.66%。参加了3—5次培训的人数比例为18.80%，参加6—10次乃至10次以上培训的人相对较少，分别只有

3.20%、4.45%。如果说一年中的培训次数还无法完全说明问题的话，那么每周在培训上花费的时间，则能从侧面表现目前的个人培训现状。每周在培训上只花费5小时以下的人占到绝大多数，比例达到66.07%；花费5—15小时的为22.70%；花费15—25小时的仅有6.01%，至于25小时以上则属于极少数。

然而现实生活中，乱充电、充错电的现象并不少见，轻者浪费了自己的金钱成本和精力成本，重者则让自己的职业生涯陷入了窘境。究其原因，是培训的盲目性使然。

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美国《劳动力》杂志（Workforce）报导指出，在美国遭受“9·11”恐怖攻击后，大家不约而同地发现，能够精确掌握企业人力技能清单的公司，应变速度较快。企业如果有通盘掌握企业员工技能的系统，公司就可以在短时间内找到具备某种专业能力（例如能说法文）及专业经验（例如具有债券交易经验）的员工，递补工作空缺，使公司营运尽快恢复正常。掌握企业员工技能系统，也就意味着针对不同的岗位都开列出针对性、核心技能清单。

对于个人职涯发展来说，当很清楚地了解自己的素质以及目标职位的素质要求时，或者说自己很清楚培训的内容和努力方向时，也同样能够在职场中具有较他人更强的适应能力，在职业选择中处于主动。

素质技能名目繁多，一般可以将素质分为专业素质和通用素质。专业素质是指目标岗位所必备而对于其他岗位不见得必备的素质，比如：CPA之于财会岗位、CCNP之于网络管理岗位。通用素质是指那些在不同的岗位适用，也可以在不同的职业领域转换的技能，比如：英语能力、谈判技巧、驾驶等。在一定条件下，特别是职业发生变迁时，专业素质和通用素质之间可以转化，比如一位财务主管转岗做了ＩＳＯ项目主管，原来被认为是通用素质之一的“ＩＳＯ内审员资质”就转变成了新岗位的专业素质。

三、职业发展分不同的阶段，职业变迁存在时间窗口

综合西方管理学家萨珀、格林豪斯、施恩等人关于职业规划的理论观点，职业发展可以分为学习探索阶段、创业积累阶段、成熟发展阶段、高峰维持阶段以

及衰退阶段等不同的阶段（如图4）。

图4：职业发展阶段

需要指出的是，图中基本依照年龄增大顺序（当然只给出了大致的年龄跨度）划分职业发展阶段，但并不仅限于此，每一阶段可根据职业状态划分出该阶段的主要任务、该阶段职业行为的重要性：

学习探索阶段（一般16~25岁），主要任务是接受教育和职业培训，寻找现实的工作机会和角色模式，发展和发现自己的价值观、动机和抱负，将职业幻想变为可操作的现实；这一阶段职业行为重点是开发工作世界中所需要的基本习惯和技能，对感兴趣的工作机会做出相应尝试。

创业积累阶段（一般25~35岁），主要任务是选定工作领域，开始从事某种职业（比如销售、财务等），并且锚定这一职业积累该职业所需要的职业素质（包括专业素质和通用素质），接近或者成为通用型人才；这一阶段职业行为重点是积累所选定职业领域相关的专业技能和经验阅历，实现职位的连续性。

成熟发展阶段（一般35~45岁），主要任务是在选定的工作领域依赖前一阶段的积累实现快速发展，接近或者成为企业核心人才；这一阶段职业行为重点是致力于专业技能提升、稳定工作、保持完整的职业周期。

高峰维持阶段（一般45~60岁），即常言所说的“功成名就”，主要任务是保持稳定工作，实现自身价值；这一阶段职业行为重点是已不再热衷考虑变换工作，只力求维持已取得的成就和社会地位。

衰退阶段（一般60岁以后），也就是退出职场（退休）。但这一阶段会有一些人士退而不休，谋求咨询、顾问等。

作为对上述理论的发展，职涯愿景理论将职场人士在不同的职业发展阶段之间转换称为职业变迁，职业变迁包括晋升，也包括转岗。结合Snell教授的核心人才模型职涯愿景理论认为，职业变迁存在若干个关键的节点，比如辅助型人才向通用型人才转变、通用型人才向核心型人才转变。举例来说，由辅助型人才转变为通用型人才（由贡献价值低同时相对容易替代的助理类岗位转变为虽然市场普遍性但是贡献价值相对较高），应当在职业发展的学习探索阶段、最迟不迟于创业积累阶段完成，由通用型人才转变为核心型人才应当在创业积累阶段完成。这种变迁分别对应有一个“职业变迁时间窗口”，也就是说在对应的时间段没有完成的变迁类型，将很难在后来的时间段内得以实现。很难想像每一个人无需探索刚踏入职场就成为企业不可或缺的骨干人员，当然一个年届五旬还没有找出个人发展方向的职场人士成长为企业的核心骨干的可能性也将变得微乎其微。一言概之，处于不同职业发展阶段的职场人士，有着不同的职业任务和待培训内容。

四、培训规划中培训内容的优先权

期望通过培训掌握所有技能是不现实的，毕竟每个人可支配时间是有限的。既然职业发展的不同阶段有不同的任务重点和行为重点，职场人士如何对自身培训作出合理规划、避免劳而无功的盲目培训就有了现实必然性。

职涯愿景理论认为，处于职业发展的学习探索阶段，职业发展重点是寻找现实的工作机会和角色模式，除了企业提供的企业文化以及其他内部培训以外，可以优先考虑自己正在探索、尝试职业领域的市场准入类培训，比如想要从事律师工作的法律专业毕业生可以考虑律师从业资格类培训。

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处于创业积累阶段的职场人士，职业发展重点是选定工作领域，开始从事某种职业，规划培训时应当优先考虑专业技能方面的课题，从而提升职业素质增强个人职场竞争力，实现自身的“高贡献价值”。比如已经选定人力资源管理方向的人士，可以优先考虑薪酬设计、绩效管理、劳动争议处理等人力资源领域的专业培训。不清楚工作领域专业技能要求的可以借助专家咨询，也可以通过了解自身岗位的胜任素质要求（比如《职位说明书》）。借用经济学的一些概念，这一阶段在专业技能方面的培训投入应当比在通用技能方面的培训投入所收获的边际效用来得高。

通常来看，职场人士进入成熟发展阶段时，“木桶效应”最为明显，也就是自身的价值高低、市场稀缺性程度不是取决于优势最明显的“长板”，而是制约于所在职业领域应当具备专业素质中劣势最为明显的“短板”。所谓“职业困惑”、“职业高原”等职业发展中的瓶颈效应集中高发在这一阶段。这一阶段职业发展重点是接近或者成为企业核心人才，此一阶段至少应当在专业素质方面达到一定水平。在已经消除了“短板”效应的基础上，这一阶段的培训规划不宜再局限于当前职业领域，更应着眼于下一步职业目标的胜任素质要求。因为这一阶段职场人士一般都已经取得一定的职业高度，往往表现为承担的管理责任、系统资源整合的职能分量加重，比如有不少技术人才将转向管理岗位，有管理岗位由于层级的增加将需要接触了解更多的专业技术领域。

根据职涯愿景理论，职业发展是职业跨度（及了解工作领域的广度）的函数，职位特别是管理职位层级越高、越趋于企业核心职位，对该职位所管辖的职位专业技能的要求就越多。比如说销售经理层面可以不必具备市场细分、企业形象识别系统（CIS）方面知识技能等，市场推广经理不见得必备顾问式销售技巧等，

但是不论是从市场推广经理还是从销售经理晋升为销售总监，对于上述专业技能都应当掌握。达不到目标职位必要的职业跨度，将很难胜任职业变迁后的目标职位。

由此可见，处于成熟发展阶段的培训规划，在确保现岗位专业素质达到一定程度的基础上，应当优先考虑那些对于下一步的目标职位来说是专业技能的现岗位通用技能。举例来说，一位内资企业的薪酬专员，下一步的职业目标是人力资源经理，当前对于薪酬专员的工作职责来说，外语口语技能和劳动关系管理技能都是通用技能而非必备的专业技能，但是对于人力资源经理职位来说劳动关系管理技能则是必备专业技能，换句话说，同样是对于薪酬专员来说是通用技能的劳动关系管理技能同外语口语技能，其区别在于劳动关系管理技能是未来目标职位人力资源经理职位的专业技能，因此在精力财力受到约束的情况下应当优先选择劳动关系管理方面的培训。

五、结论

职业培训是提升职业素质、促进职业发展的重要工具。在个人精力、财力都受到现实约束的情况下，面对名目繁多的各类培训课题，职场人士应当着眼于职业发展规划，遵循职业发展规划的基本规律，对个人职业培训作出有效规划。在不同的职业发展阶段根据不同的阶段特点对专业技能、通用技能做出合理的优先选择，从而做到事半功倍，为个人的职业发展助力。

如何借助培训推动员工职业发展2017-03-21 18:02 | #2楼

最近一段时间，某通讯器材制造公司的人力资源部王经理为员工培训的事情头痛不已。原来，公司在年初做人力资源规划的时候，把培训的费用主要放在了某著名商学院提供的mba远程培训课程上，利用每周六全天的时间进行集体培训。“经我们考察课程质量是比较高的，而且刚开始了解大家需求的时候，有兴趣的人还是挺多的。可是没过了多长时间，来的人越来越少了，大家都有这样那样的理由：新员工说好多课程他们已经学过了，老员工说很多课程听不懂，基层员工觉得课程和自己的岗位工作内容关系不大，中高层管理者工作压力大、时间紧，时间更不能保证。但是公司购买课程的钱已经花了，而且给大家购买了相关的教材和资料，因此就出台了惩罚措施，逼着大家来听课，搞得大家怨声载道。”“可是就算把人摁住了学，他听不进去，又有什么效果呢?本来培训是一件好事，怎么会办成这样呢?”王经理喃喃自语道。

那么，培训到底有什么用处?培训应该怎么做呢?培训的意义

员工培训作为整个人力资源管理链条中重要的一环，具有非常重要的意义：

1、培训首先是企业生存和发展的需要。在激烈的市场竞争中，表面上我们看到企业以产品质量、价格和服务等手段展开竞争，但透过现象我们可以发现：决定成败的根本因素是人力资源。员工素质的高低，最终决定了企业能否在产品质量、市场营销和服务水平上形成竞争优势。

2、培训也是员工职业发展的需要，是企业“以人为本”理念的体现。不同的岗位需要不同的知识和技能，因而需要进行不同的培训;员工按照不同的职业通道向上发展，同时也就要接受一系列针对性的培训。培训在提高职工的知识水平和工作能力的同时，工作的积极性和主管能动性也得到了极大的调动，从而达到职工自我实现的目标。在很多现代企业里，培训已经与员工的职业生涯密切联系起来了。

3、开展培训是提高企业管理水平的需要。随着市场的变化和竞争的加剧，外部环境对企业管理水平的提高提出越来越高的要求，企业对于优秀管理人才的需求与日俱增，许多管理人员虽然具有丰富的经验，但缺乏科学系统的管理知识的指导，解决这一问题的切实办法就是通过系统的培训造就内部的管理人才。

4、为企业提供创新的持续动力。企业内外部环境的变化对企业的生存和发展提出了严峻的挑战，迫使企业进行不断的管理创新、技术创新，而仅仅进行资金和硬件的投入是远远不够的，因为知识和技术更新的步伐正不断加快，这也对企业培训体系的系统化和完备化提出了更高的要求。

培训的原则

员工培训应当遵循系统性、制度化、主动性、多样化和效益性等基本原则。

系统性原则。员工培训应当是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统工程。

制度化原则。企业应当建立和完善培训管理制度，把培训工作例行化、制度化，以保证培训工作的真正落实。

主动性原则。强调员工参与和互动，发挥员工的主动性。

多样化原则。开展员工培训工作要充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培训内容和形式的多样性。

效益性原则。员工培训是人、财、物投入的过程，是价值增值的过程，培训必须有产出和回报，即有助于提升企业的整体绩效。

培训的流程

由于企业实际情况的不同，培训的模式也多种多样，但基本的要素都少不了计划、执行和评估这三项，因此，我们可以把培训系统分为方案制定、培训实施和效果评估三个阶段。

第一，培训要有详细的组合式方案。培训主管部门首先要了解企业的总体战略规划和在此基础上制定的人力资源规划，了解规划对企业不同层次人员培训的要求，确保培训和企业目标的协同性，使得培训能够满足企业的发展需要;其次培训的管理人员应当了解各部门的实际需要，结合规划的要求，共同确定培训的范围和内容;最后由培训主管部门制定出合理的培训计划，针对不同岗位和层次的员工提出不同的培训方案，满足不同层次和岗位的个性化需求。

第二，培训的实施始终关注实效性。由于实践与理论之间存在巨大的差距，因此在培训实施过程中培训师的选择非常重要，理论全面系统、实践经验丰富的培训师是最理想的情况。培训的内容应当根据不同层次人员和不同的阶段，根据需求度身定制。培训形式上，应根据成人教育的特点，更多地采用“案例式”和“体验式”的培训方法，加大受训者的参与程度。另外，除了对企业本身的培训资源充分开发和利用之外应当积极借助外部培训资源，引入更多更新的内容，实现企业和社会培训力量的有机结合。

第三，建立科学的培训评价体系。培训之后应对培训和实际效果从多个维度进行科学评价。员工的课堂效果评价对于培训师的改进和提高非常重要;员工对课程的评价为课程的修改和完善提供了直接的依据;员工对培训形式的评价有利于组织者找到更好的方式;企业对员工学习的实际效果进行评估和考核，并与激励体系挂钩，才能调动员工主动学习的积极性。及时的评估、总结和反馈，是做好培训工作必不可少的一环。

培训中应当关注的环节

1、关注能力的培养

企业应根据战略和年度经营计划对中高层管理人员和核心骨干技术人员的能力进行科学的分析，明确能力培养的重点，以期能够通过培训不仅能够带来知识的增加，更带来能力的提高。

2、规划和具体需求、短期和长期培训相结合

培训计划应基于企业的人力资源规划和培训需求的调查、分析二者结合的基础上制定，兼顾且长期要求和部门、岗位短期需要，形成合理的培训计划。

3、通过针对性的考核，评价培训效果，制定培训改进计划

考核的重要用途之一就是提供培训依据，培训从两方面为考核提供支持：一方面是经营业绩，比如销售业绩的完成情况反映了销售人员的销售技巧方面的培训效果，客户满意率的上升反映了客户服务人员的客户沟通技能等;另一方面，考核中组织指标的考核结果直接反映了员工工作效率和管理能力的提升，比如员工满意度、周边绩效等。

为了更好地令考核能够反映培训情况，并指引下一步的培训工作，必须将考核与培训的内容互相对应，也就是考核应该利用规范的能力描述框架，应用员工能力体系进行考核的设计。

4、搜集数据，进行培训的效益分析

任何一个企业在培训上投入资金之后，都希望了解培训到底为企业贡献了多大的价值，同时，这也是决定以后必须投入多少资源的依据。企业可以从关注以下指标的变化来进行分析：关键岗位员工流失率、员工满意度、劳动生产率、成本控制指标、客户指标、员工能力指标，这些指标的变化可以从定性、定量两方面说明培训的效果。

案例分析点评

西门子：

西门子公司秉承视员工为“企业内部的企业家”的领导理念，开发员工的潜质。在这个过程中，经理人员充当人力教练角色，为自己部门的员工进行合理的目标定位、实施引导，同时给予足够的施展空间，及时鼓励。

西门子在如下理念指引下开发人力资源：员工在最大限度上是个人发展的推动者;人力资源开发的基础是员工的业绩和潜能;企业内每个人都有公平的自我发展机会和空间;员工、经理间的交流应是平等和坦诚的;双赢战略：把员工的利益和公司的利益结合在一起。

西门子公司的上述“管理培训”得以成功实施离不开其日常推行的交流沟通。西门子将其称为“cpd(comprehensivepersonnel development)”——一个在全年不断持续的交流过程。

cpd流程由cpd圆桌会议和cpd员工对话两部分组成。cpd圆桌会议每年举行一次，参加人员是公司管理人员：中高级经理和人力资源管理顾问。圆桌会议上，参与者对公司团队和重点员工的潜能进行预测;回顾过去一年的业绩;提出改进后的与业绩挂钩的薪酬体系;制定具体的管理本地化和全球化有效融合的措施等。

西门子公司结合圆桌会议为员工提供发展渠道：充分预测潜能的培育计划。计划包含青年管理项目、技术培训、管理培训以及与之相协调的工作轮调、项目任命、薪酬调整等。

西门子cpd另外一项重要内容是员工对话。员工对话在一年中随时持续进行，由经理人员和员工直接开展，内容涉及：员工职能及责任范围;业绩回顾及未达到预期结果的原因分析;潜能预测;未来任务及目标设定;员工完成目前职能要求及未来任务的能力评估;员工本人对职业发展的看法;双方共同商定的发展措施。

西门子利用圆桌会议和员工对话的方式，将员工的培训以及其它与员工职业生涯发展相关的活动与员工的发展紧密联系起来。通过培训和其它一系列措施，使员工在能力素质提高的情况下，能够承担更大的责任，也获得更广阔的成长空间。同时也让每一个员工明白：如果谁不主动充分利用企业提供给自己的机会，就不可能成为企业的闪耀的新星。在培训员工的同时，经理人由于充当人力教练角色，也使得自己的管理技能获得了更大的提高。

企业的培训工作是一项需要持续投入资源和精力的长期工作，它为员工的职业生涯发展铺就了一条坚实的道路，通过不断的改进和总结，培训必将成为企业实现可持续发展的助推器，成为企业核心竞争能力不可或缺的一项元素。

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