谈如何培养下属成才

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谈如何培养下属成才

对企业而言，如何面对日益激烈的竞争，如何赢得或保住市场，都是极为严峻的挑战。竞争力的核心，便是来自高素质的队伍———人才。企业缺乏合适的人才，如若采用招聘方式，虽可救一时之急，但却无法长期满足企业成长的需要，企业应着重于从内部培养。但多数企业并没有下大力气实施人才培养，这其中有观念的问题，也有实际的障碍。

一、摆脱六个思想障碍

1．没有时间。主管没有时间，这当然是很合理的理由，但是会形成恶性循环：属下越是能力不足，主管越是不敢授权，结果主管更忙，属下更帮不上忙。由于属下的培养在企业中属于重要但不紧急的事，因此往往被忽略。根本的解决之道，是彻底认知培养下属的重要性，并按其重要性分期执行。

2．自己做比较快。相对于企业中多数的任务，主管的熟悉度以及掌握度都比下属要好。因此，许多主管缺乏耐心的指导，或不放心交给下属去做。结果事必躬亲，下属无法得到培养，也缺乏参与感，更无法感受到组织对他的信任。正确的做法是，主管应把次要任务，或下属已经可以承担的任务逐步交给下属，完成任务的转移。

3．教了徒弟饿了师-父。中国自古有“留一手”的习惯。但社会不断在进步发展，环境日趋复杂，任何人都不可能单打独斗获得成功，如果不赶快

把“徒弟”培养好，可能连师-父的饭碗都保不住。因为无法发挥组织效能，部门绩效不好，主管的位置便不会牢固。

4．死活都教不会。这里有两种可能：一是下属不具备可栽培性，二是主管指导技巧不够。前者必须在招聘时做好筛选，或是运用测评工具，提早评估下属的潜在特质，以便择优培养；而技巧方面则需要主管自己在工作中去不断磨炼和提高。

5．与其流失，不如罢手。有时培养成熟的员工，结果成了竞争对手的人。人才流动当然会引来痛苦乃至伤害，但不能因此便拒绝或停止培养人才，这样会造成以正确的理由做出错误事情的后果，就像农夫遇到天灾便不愿再度耕作，船员遇到风浪便不再航海一样。不过，培养人才必须同时考虑到员工的忠诚度、人格特质、可信赖度以及公司用人策略，才能达到最佳效果。

6．都是培训部的事。培训部门的职责是负责公司整体的培训工作没错，但是主管更应承担培育之责。未来学家约翰·奈斯比曾经说过：“过去的主管是个监督者，现在的主管必须是下属潜能的开发者。”在组织中，有许多实战性的任务，通过工作的直接指导，培养效果会更好。

二、掌握培养下属的方法

如果您期望培养自己的下属，那么，该着手哪些方面的培养呢？培养内容可分成意愿与能力两方面，意愿指的是一个人面对某项任务时的吸引力、专注度及持续力；能力是指知识、经验和技巧。

在提高下属意愿方面，可从四个方面着手：

一是让他们了解所做事情的意义与重要性。从企业整体而言，企业的宗旨与愿景是吸引员工的主要核心。

二是增加参与的机会。不能只是交代任务，还要增加讨论和沟通的机会。三是提供必要的信息与资源。提供各种资源可以促进成功的几率，下属越了解情况，越能做出正确的判断，减少不必要的错误。

四是肯定成就，奖惩公平。经常评价与奖惩下属，可以提高他们的热情与积极性。

三、掌握培养下属的技能

培养技能应该从哪几方面着手呢？

首先是思维技能。现代化的企业由过去脑力与体力截然分离，已逐渐发展至手脑并用，因此，组织要有竞争力，下属的思维就必须经过有效训练。

二是管理技能。企业的资源要进行最有效的组合，必须依赖良好的管理。管理是保证组织运作顺畅、任务有效执行的基本要素。

三是人际技能。组织是人的组合体，无法与其他人好好相处的人，不论能力多强，都会变成组织的麻烦与障碍，这在倡导“和-谐”社会的中国更是如此。

四是专业技能。通过专业技能的培养，让企业中的员工在什么职位，都有出色的表现。

总之，越来越多的企业，已经认识到从企业内部培养人才的重要性。但培养人才不能只停留在口头上，要根据企业内部的岗位需求、用人标准等情况，制定合理的计划，把责任落实到具体的部门和个人，并进行定期的跟踪考核，使培养下属工作落到实处。只有转变观念，坚持常抓不懈，就一定能培养出一支精干高效的管理团队，进而为企业的生存与发展，提供良好的人力资源保障。

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