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企业培训效果评估机制的建立
任何一种培训都必须接受效果评估，否则培训将流于形式，起不到任何作用。所以为了避免培训的盲目性，建立一套科学有效的培训效果评估系统势在必行。以下是小编为大家整理的关于企业培训效果评估机制的建立的内容，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
企业培训效果评估机制的建立1
一、培训后的课程评估表可以作为一个参考，但不必特别重视
通常来说，大多数学员都很感性，只要讲师在课程的开始与结束的时候以新颖趣味的游戏活动取悦于学员，或以艰深的知识令学员折服，学员在培训结束后填写课程评估表时一般都不会去仔细思考自己究竟从课程当中学到了些什么，往往会以对培训表面印象进行评估。面对这样的评估结果，我们显然很难真正知道通过培训，学员的知识、技能与态度与培训前相比有哪些改进与提高。
另外，课程评估表的设计也会对评估结果造成较大影响，学员一般不会愿意花太多时间去填写评价标准过于复杂的评估表，往往敷衍了事。但如果评价标准过于简单，我们又无法得到想要的结果。因此培训后的课程评估表可以作为一个参考，但不必特别重视。
二、分阶段进行问卷式培训评估
采用问卷方式进行培训评估，问卷分两种：Knowledge&AttitudeQuestion（知识与态度问卷）与BehaviorPerformanceQuestion（行为表现问卷）。分别在培训前与培训后，由培训学员及其主管共同填写。
1、Knowledge&AttitudeQuestion（知识与态度问卷，简称KA问卷）
KA问卷是对学员培训前后的知识与态度进行调查的问卷，由讲师根据课程内容设
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计，一般为四十到五十个问题，每个课程单元对应五个问题左右，问题一般采用如下结构：
针对知识的问卷：我+清楚/了解/明白/知道+问题内容
针对态度的问卷：我+认为/觉得+问题内容
KA问卷在培训前由学员填写，由培训部门收集后汇总交由讲师，作为对学员学前了解与评量的依据。培训结束后，学员须再次填写相同内容的KA问卷。
2、BehaviorPerformanceQuestion（行为表现问卷，简称BP问卷）
BP问卷是对学员培训前后的行为表现进行调查的问卷。主要分为两种，一种由学员填写的BehaviorPerformanceQuestionforSelf，简称BP-S问卷；另一种由学员直属主管填写的BehaviorPerformanceQuestionforBoss，简称BP-B问卷。问卷亦由讲师根据课程内容设计，一般为四十到五十个问题，每个课程单元对应约五个问题，一般采用如下结构：
我+会/能够/做得到+问题内容。
其中，BP-S问卷与BP-B问卷在培训前分别由学员和其直属主管填写。并在培训后三个月，由学员和直属主管再次填写。http://www.oh100.com
培训部门负责人需要将学员培训前后填写的KA问卷、及BP-S问卷与BP-B问卷的分数按课程单元对问题进行汇总，一般将一个单元内五个问题汇总成总分，而后按以下方式进行比较：
--对学员培训前后填写的KA问卷中相同单元的汇总得分进行两两比较；
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--将学员培训前填写的KA问卷与培训前填写的BP-S问卷中各单元的汇总得分进行交叉比较；
--将学员培训前填写的BP-S问卷与培训后三个月填写BP-S问卷中相同单元的汇总得分进行两两比较；
--将学员直属主管在培训前填写的BP-B问卷与培训后三个月填写BP-B问卷的中相同单元的汇总得分进行两两比较。
根据比较结果，可以量化的方式衡量出学员的知识、态度及行为表现在培训前后的不同程度，可以切实衡量出培训后学员的行为表现能否得到提升。
三、培训后三至六个月内进行回训
在回训中，每位学员需要对于上次培训后本人的行动计划，及具体行动与行动成果进行详细介绍，由讲师分别点评，并进行书面记录。采用这种方式应当挑选实践性强的重点课程进行，优点是可以清楚地知道培训对学员工作的实际帮助，培训在哪些方面较难发挥作用，学员亦可通过讲师的点评获得提升。缺点是实际上等于再举办一场培训，直接成本与机会成本较高。
企业培训效果评估机制的建立2
随着我国市场经济体制不断深化，培训已成为现代企业人力资源领域重要组成模块之一，越来越多的企业把培训看作是选拔人才、培育人才、发展人才的重要途径，同时现代社会大力倡导“终身教育”理念，因此企业在培训中投入了大量人力物力。培训是一个由培训需求分析、培训计划拟定、培训计划实施和培训效果评估所组成的完整系统，许多企业在整个过程中往往重执行而轻评估，评估中又是重表面而轻实质。根据人力资源研究中心20xx年5月发布的一份企业培训效果评估调查报告显示：在针对336家企业的调查中，有超过7成的企业培训效果评估的整体情况不尽如人意，其中6成企业只做简单评估而缺乏深入评估，还有2.6%的企业几乎不会进行任何培训效果的评估；只有不到3成的企业培训效果评估完成较好，其中5.3%的企业能保证做全面深入的评估，另有23.4%的企业会对重要的专业培训做全面深入的评估。从培训效果评估的完善程度来看，按照企业背景排名依次是外资企业、合资企业、国有企业、民营企业，规模越大的企业培训效果评估情况越好，但整体评估现状仍然差强人意。忽视培训效果评估会造成以下不利影响：
一，企业高层不知道培训成本付出之后能够得到何种收益；
二，培训经理不能根据以往培训收益情况向决策层争取更多的培训经费；
三，培训经理无法知道下属的工作成绩如何；
四，独立的培训师无法了解学员掌握课程情况，也就无法有效提供符合培训需求的专业内容，或是下次更换更好的培训方法；
五，学员无法客观评判培训给他们带来的进步，甚至可能会削减学员参与培训的热情。
培训效果评估中最经典也是应用范围最广的是柯式四层次模型，雷蒙德·A·诺伊在著作《雇员培训与开发》中对企业使用该种方法的情况进行了调研，发现86%的企业在做反应层面的评估，71%的企业做到了学习层面的评估，行为层面评估占65%，而做到结果层面的只有49%。一次好的培训效果评估过程
是漫长而繁琐的，所以大部分企业都对其流于形式，但这并不能成为不进行培训效果评估的借口。有效的培训效果评估能够为企业带来以下收益：
一，使培训部门看到硬件保障性工作中还有哪些不足之处，以便今后改之；
二，使培训师对自身授课效果和学员学习成绩有一个完整了解，以便更好调整或保持授课方案；
三，使企业管理者对培训后的员工工作行为和工作业绩是否真正改善或提升有充分认知，对于控制培训成本与肯定培训部门工作有着积极的促进作用。
对中层管理人员进行的培训属于管理类培训的范畴，受训者在企业的运营中占有特殊地位，对企业的经营起到了承上启下的桥梁式作用，因此对该人群的培训效果评估工作更是不能忽视，他们决定了公司的整体绩效和企业未来长远的发展情况。国有资产管理公司在我国的金融系统中占有特殊位置，属于非银行类金融机构。1999年成立的负责处理四大国有银行不良资产的四家国有资产管理公司，为我国银行业的健康发展起到了功不可没的作用。也第一次将“资产管理公司”这一类型企业带入了大众视线。进入新世纪，更多以管理“优良资产”为主业的国有资产管理型企业相继成立，多以总公司二级或三级单位形式存在，之前专门负责处理不良资产的资产管理公司也将业务重心转向直投领域。因此这一类型企业对我国国有资产的保值增值，对金融体制的业务创新都有着不容忽视的作用。
本研究实例C公司为国有资产管理公司，如今已发展成为一家拥有多家平台公司的金融集团型企业。其总公司共有员工1600余人，中层管理人员占15%左右，每年都会定期组织中层管理人员到知名高校进行管理类培训，培训效果评估也交由高校代评，但评估横向纵向广度与深度始终有限，公司高层对效果评估分析也并不满意。并且纵观国有资产管理公司，也确实需要一套专门为其中层管理人员设计的培训效果评估体系，加以合理运用，以改善其评估弱、评估难、评估不到位的现状。
C公司培训效果评估存在问题
第一，学员对于培训组织和硬件保障及培训师传导能力方面评价较高，这说明C公司培训处员工前期准备工作和合作机构培训师遴选工作得到了肯定，学员对老师的授课能力表示认可。那么这两方面的工作风格和态度都应继续保留和发扬，并与有实力的高校培训机构保持长久的合作关系，并可以考虑与其共同开发持续性培训课程，满足学员对于知识深度和广度的进一步要求。
第二，培训课程与内容层面的评估有一定的争议性，无论是指标体系的数据反映还是访谈与自我鉴定的文字表述，学员都认为课程与内容不够贴合中后台人员的本职工作，前台业务方面的内容对这部分人来说所占比重过大，而他们更希望在本职领域得到提升。因此建议将中层的培训课程形成定期定量的培训体系，在下一步培训中课程进一步细化，使其在了解行业业务领域的前提下深化本职领域知识体系，这样也能够进一步提升学员培训的积极性，并更好的与提升绩效。
第三，学习成绩层面，有课堂考试设置的学员成绩都在良好以上，加上学员对自己掌握知识水平的自评可知，此次培训学习层面评价也较好。但在培训的课程中并不是每门都有考试制度，因此建议公司与培训机构商议，让培训师在最后一课时中都增加测试内容，使评估中能更全面的测评学员的知识掌握程度。
第四，组织行为改进层面，自评问卷和他评访谈的研究结果存在一定偏差，学员自评行为类指标均值得分均在4.3分以上，即认为自己在行为类指标的描述中有较为明显的改进，而通过对组织内其他成员的访谈则显示这一方面变化并不明显。建议C公司将行为改进纳入360°的绩效考评体系，使学员将课堂所学转化为真实的行动，并切实从中层做起，带动整个组织行为方面的改进，从而提升各部门工作效率，为企业创作更多价值。
第五，对于组织绩效改进层面，公司季度业绩报告显示，公司整体业绩和各办事处业绩均有所提升，此处出于信息保密原则不便公布具体数字。同时调查问卷也显示，组织行为的改进能够对组织绩效的改进起到积极的促进作用，这再一次说明了将行为纳入绩效考评的重要性。并且对于组织绩效改进，公司应在未来开设的持续性中层培训课程中继续对这一类指标加以评估，真正使培训变为提升组织绩效的工具。总体来看，通过该案例的研究，验证了如何在国有资产管理公司中应用这套中层管理人员培训效果评估体系。经过指标体系的测评、访谈的补充和自我鉴定的细化，最大程度的明确了中层培训中存在问题，对于公司今后培训工作的开展都具有很强的借鉴价值和实际意义。
C公司评估体系应用注意事项
C公司现有评估体系虽然能够比较全面的评估培训项目，但是，在应用和操作的过程中还是应该注意如下事项，才能够保证体系测出的结果真实有效。
第一，注意指标的时效性和周期性
培训组织与硬件保障、培训课程与内容培训传导能力和学习成绩四类指标属于及时反映类指标，需要学院在第一时间对这四类指标做出判断，及时有效的判断保证了指标的时效性和功能性。对于组织行为改进和绩效成果改进两类指标，则需要一到三个月的周期，指标的测试效果才能够显现，因此在应用指标时，一定要准确把握相关指标的时效性和周期性，不能因为测试的便利而忽略指标测试时间。
第二，某些指标可进行追踪调查
尤其对于行为类和绩效类指标可进一步追踪，但是要注意，在长时间追踪的过程中，行为和绩效还会受到大量外界因素的影响，产生的结果不一定源自培训，这就需要培训者发挥专业能力，在调查过程中高度提炼哪些变化是因为培训而产生。
第三，访谈提纲灵活应用
对于访谈提纲的应用，根据不同培训方案和培训内容，培训管理者希望了解和调查的内容也是不一样的，这就需要设计访谈提纲时在本研究提出的基本提纲范本基础上作出必要的改动，针对访谈对象提出最为确切的问题。
第四，培训管理人员发挥管理意识，对自我鉴定做出专业解读
自我鉴定是学员对于整个培训过程的感想，并会提出自己的希望或建议。但是难免会出现学员在感想中对公司过于“歌-功-颂-德”的现象，这就需要培训管理人员发挥管理意识，有所筛选和判断的对自我鉴定做出解读，多多留意某些学员提出的意见和建议，珍惜不同的声音，使培训评估工作更加客观。
第五，评估结果应与人力资源各模块灵活链接
如果企业将培训放在重要的战略位置，那么在得出培训效果评估结果后就应及时与人力资源各模块进行对接。如连接最为紧密的应是绩效，可将培训学习成绩类指标与绩效测评挂钩，绩效成果类指标更应与绩效测评挂钩。与绩效挂钩所产生的结果就会反应在薪酬水平中，这样既有利于学员对于培训项目的重视，对企业整体绩效的提高也可实现良性循环。
企业培训效果评估机制的建立3
员工与企业的蜜月期最长能够持续多久呢?研究发现非常惊人，答案是40年甚至是50年，但在培训和开发项目的评估中，答案却没有这么乐观了。最新研究表明，至少75％的企业不去评估培训和开发项目的真实效果。现在最常使用的评估办法是结业后的“快乐表单”，它只记录下参加者在即时体验后的意见。愤青们说，参加者就是为了蹭顿好饭。
显然，这还算不上一个有意义的商业表现指标。毕竟爱好并不一定会引发学习。研究表明，事实上人们学习时的快乐程度不足以影响他们随后是否会完善自己的工作实践。
即便到了现在，结果仍然是：在持续的经济动荡中，机构在走形式的培训和开发项目中花费数十亿美元而不做任何努力去调查其影响。很难想象有其他的商业活动会像商业培训一样，支出惊人却鲜有后续服务。不夸张地说，我们已经侥幸了几十年，这个态度维持不了多久了，现在已经不是那个需要承受预算压力和面对呼吁优良透明管理的时代。
总之，关于评估什么，企业领导者们似乎有充分的想法，但关于如何评估他们却并没有达成一致，完全缺乏过程证明，面临的挑战非常大，但它并不意味着难以逾越。事实上，一些简单的指导将会提供坚实的基础。
首先，重中之重在于企业必须参与评估。并且，不是学习本身必须要评估，或者是参与者对“快乐表单”的反应，而是这种学习对业务影响的评估。
其次，确保评估过程要从对业务学习目标相关规定条款的评估开始。为每一项内容设立明确学习目标的条款，这种方式非常直接，但当其被忽视时几乎不可能回头纠正。
再次，要知道观众是谁，他们究竟想了解什么，他们如何协助制定相关数据。在这方面，企业一定要记住。当涉及到数据时，大多数时候并不是越多越好，企业必须要小心，避免依靠个别简单的指数创造一个行业的评估。事实上，将评估过程看做是一种战略工具是必要的，同时企业也该在评估开始前考虑到评估如何能最好地发挥作用。
最后，方法必须符合需求。这似乎显而易见，但总有些评估宁可从诸如投资回报率等某些特定角度来考察，也不愿想方设法满足情境需求。
这些原则的目的是创造一种评估文化，同时其本身也被视为学习的组成部分之一，并且企业期待在评估文化中能确保学习战略决策有据可循，从而能凭自身力量实现企业增值。最后一点非常关键：评估是有意义、有价值的，他们需要提供一部分可以帮助领导明白下一步行动的东西。
综上，培训和开发仍然是任何组织成长的决定性组成部分。我们知道了数量众多却飘渺的精确指标。但如果我们再轻率地维持现状40或50年，不停地投资一个又一个培训项目，却不尝试证明他们在现实和有形条件下的效果，那么整个概念就会偏离。
企业培训效果评估机制的建立4
员工培训是企业人力资源管理的重要内容，通过员工培训能持续提升企业员工的知识、技能与工作态度，从而为公司的战略实施提供强有力的人力资源保障，为企业在竞争中获取更大的优势。然而培训效果如何、培训的投入是否值得，一直是员工培训工作中尚未解决的一个最大问题。科学的培训评估对于企业了解投资的效果、界定培训对组织的贡献、证明员工培训所做出的成绩非常重要。当代企业员工培训及评估工作的重要性
1.员工培训是获得高素质人力资源的有效途径。员工培训可以为企业组织内成员创造持续学习的机会，营造员工与企业的共同理念，提高组织的绩效，达到组织和员工“双赢”的目的。员工培训不仅能够更经济、可靠地获得人才，提高企业人力资源的质量，而且能有效地激励员工，培养员工对企业产生持久的归属感及对企业的忠诚，从而成为企业竞争力的来源之一。目前，国际上企业都十分重视培训工作。国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的1%—3%，最高的达7%。
2.培训评估是培训工作中不可缺少的重要环节。培训效果的评估，是指企业在组织培训之后，采用一定的形式，把培训的效果用定性或者定量的方式表示出来。良好的培训评估体系是在工作分析、岗位说明、绩效标准和管理以及培训要素之间的流程管理，这种流程管理的核心，就是通过培训不断提高业绩，并在提高业绩的基础上，逐渐提高绩效标准，进而使企业培训进入良性循环，真正服务于企业的经营战略。企业员工培训评估工作存在的问题
企业员工培训评估工作的不足主要体现在如下几个方面：
1.对培训评估的战略意义认识不够。目前我国很多企业没有认识到评估工作的重要性，认为培训考核工作可有可无，大多数企业并没有建立完善的评估体系，培训之后不考核也是常见的情况。
2.我国目前许多企业的培训评估只停留在初级阶段。一是培训评估投入少，许多企业在培训工作上舍得花钱，开展品种繁多的培训项目，但对培训评估工作不投入，导致培训效果无法评价，使有些培训工作收效甚微;二是培训评估的方法欠缺，培训评估工作在我国处于探索阶段，方式、方法不够完善，特别是有些企业生搬硬套评估方法，没有运用适合企业自己的方法;三是没有做第三、第四层次的评估，即没有对员工培训后在工作岗位上行为的改变和对企业经营业绩带来的变化进行跟踪，且很多第一、二层次的评估也流于形式。
3.由于培训效果具有滞后性、间接性，使培训效果在一定时间才能体现，且培训具体的收益很难计算，从而加大了培训效果测量的难度。
员工培训评估工作的标准
对于培训评估标准的研究，国内外应用得最为广泛得是最早由美国学者柯克帕特里克(Kirkpatrick)提出的培训效果四级评价模型，该评估模型将培训的效果分为四个层次：
1.反应层，即学员反应，在员工培训结束时，通过调查了解员工培训后总体的反应和感受。
2.学习层，即学习的效果，确定受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。
3.行为层，即行为改变，确定受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。
4.结果层，即产生的效果，可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气以及企业对客户的服务等。
随着我国企业对培训效果评估的日益重视，Kirkpatrick培训四级评估模型已成为我国企业培训效果评估的主要标准，但在相当多的企业，培训效果评估一般只停留在第一、二层次，而缺乏深层次(第三、四层次)的评估。
确立员工培训评估机制的工作流程
1、评估准备阶段。
1.1培训需求分析。培训需求分析是培训活动的第一步，它由培训管理人员采用各种方法和技术，对组织成员的目标、知识、技能等方面进行鉴别和分析，从而确定是否需要培训以及培训的内容。它是确定培训目标、设计培训计划的前提，也是培训评估的基础。另一方面，培训评估的结果又是培训需求分析的一个输入，可以为培训需求分析提供非常有价值的反馈信息，以便对培训的相关环节作进一步改进。
1.2确定培训评估目的。在培训项目实施之前，人力资源开发人员就必须把培训评估的目的明确下来。多数情况下，培训评估的实施有助于对培训项目的前景做出决定，对培训系统的某些部分进行修订，或是对培训项目进行整体整改，使其更加符合企业的需要。同时，培训评估的目的将影响数据收集的方法和所要收集数据的类型。
1.3建立培训评估数据库。目前，培训效果的评估分为定性和定量两个方面，因此数据的收集也从这两个方面入手。定量数据包括：生产率、产品下线PPM值、利润、事故率、设备完好率、员工流动率等。定性数据包括：内外部顾客满意度、士气、工作氛围、工作积极性等。企业培训效果评估中，定量数据使用得非常广泛，而且极具说服力。
2、评估实施阶段。
2.1确定评估层次。培训评估应本着实用、效益的原则，企业应根据自己的实际条件，对各项培训工作有针对性地进行评估。具体可以遵循以下办法：一是对所有课程都可以进行第一层次评估;二是对要求员工掌握知识或某项技能的培训，应进行第二层次培训。例如，新聘员工岗前培训，需要员工了解厂纪厂规、公司质量方针及质量目标、操作规程等，因此，对培训的考核可以采取闭卷考试和现场实际操作并用的方法。三是对以下培训进行第三、四层次的评估：耗时三个月以上的培训项目;投入较大的项目;解决顾客投诉方面的培训;培训效果对组织很关键的项目;组织管理层十分关注的项目。
2.2选择评估方法。培训评估按时间可以采取即时评估、中期评估和长期评估。即时评估是在培训结束后进行的评估，而中期评估和长期评估则是受训员工返回工作一段时间后的评估。对不同层次的评估可以采取不同的方法。对第一层评估可采用问卷、评估调查表的方法;对第二层的评估可采用关键人物法、笔试、技能操作等;对第三层的评估可采用绩效考核法，即测量受训前后行为上的变化，也可采用比较评价法，即测量参加培训与未参加培训员工间的差别。对第四层的评估可采用收益评价法，计算出培训为企业带来的经济收益，还可以通过考察事故率、生产率、士气等来衡量。
2.3收集、分析评估原始资料。原始资料的收集、分析是培训评估的重要环节。一般来说，第一层的评估收集培训评估调查表，第二层的评估收集笔试试卷及现场操作考核结果，第三、四层次的评估收集员工满意度、员工流动率、顾客满意度、生产率、设备完好率、财务利润和产品下线PPM值等。数据收集后，调动数据库中的数据，与原始数据进行对比，从而得出评估结论。
3、评估总结阶段。
3.1确定培训评估报告。评估报告主要有三个组成部分：一是培训项目概况，包括项目投入、时间、参加人员及主要内容等;二是受训员工的培训结果，包括合格人数，不合格人员及不合格原因分析，另外还应提出不合格者处置建议，对不合格员工应进行再培训，如果仍不合格者，应实施转岗或是解聘;三是培训
项目的评估结果及处置：效果好的项目可保留，没有效果的项目应取消，对于有缺陷的项目要进行改进。
3.2跟踪反馈。培训报告确定后，要及时在企业内进行传递和沟通。一些企业往往忽略了这点而造成培训评估与实际工作脱节。培训评估报告应传递到如下人员：一是受训员工，使他们了解培训的效果，以便在工作中进一步学习和改进;二是受训员工的直接领导;三是培训主管，他们负责着培训项目的管理，并拥有员工人事聘用建议权;四是组织管理层，他们可以决定培训项目的未来。培训评估报告传递后，重要的是采取相应的纠偏措施并不断跟踪。培训主管可以根据培训效果调整培训项目，对于员工反应好、收效好的项目可以保留;对于没有效果的项目可以撤销;对于某些部分不够有效的项目可以进行重新设计和调整;对于某些领域欠缺的项目可以新增。
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