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ERP系统应用经验及效果评估方法
我主导公司的ERP上线，从试运行到现在的18个月中，经历了不同的阶段，不管是部门主动还是被动，它已经成为相关部门不可缺少的工具，同时为公司公正全面的管理分析决策提供了有效数据。
我们经过了几个三个阶段：
一、强化操作上线
老总经常出差或参加会议，各部门是否认真参与培训和上线，他如何知晓？多亏顾问给出建议——制定ERP考核管理办法，对培训出勤、笔试、上机分别给予对应的考核，以周报向总经理汇报，同时建立例会制度，每月由实施顾问向总经理汇报进展、问题及建议，可以对自己不好开口反馈的问题，借助他人之嘴说出来嘛，再者外来的和尚会念经，相信老总对顾问的认知度比你高。初期上线的操作往往有异常或理解不到位的，顾问又不能时时在公司，可以定期以实施主导部门主持召集哪怕只有半个小时的相关部门代表会议，将本部门当日的问题或疑惑提出来，主导负责进行解答，不能解答的也可集中与顾问沟通解答，同时也可增强主导部门解决问题的能力。同时此阶段需要依据公司实际制作一些更适合本公司的跨作业的关联报表。
二、数据及时行报表的提炼
信息部门不可能时时在现场看每种物料、装配时间进度，是否实际与信息流同步，可以在运行3-6个月后做一些报表，每月进行内部例会向总经理汇报（如请购赚采购的及时率：确定一个必须完成的实际，将结束与单据日期对比），有总经理的关注，他们会想尽一切办法让数据变的好看，及时是系统依据实际在进行修改，总归要让使用部门学会实际要告诉系统的习惯；随着因未将管理主动融入系统，一些变更量自然要变的很多，大家不免会提出抱怨或有部门会为向老总表示自己的积极性，主动提出一些报表要求，即使不合理，也去帮助制作，这样也能暴漏一些问题，另外数据量出来后，因为额外工作量的增大，迫使他们再主动提出有没有办法减少这种变更操作，这就是相关部门又向前迈进了一步，可以在合适的时机向总经理提出结合管理知识应用系统，流程顺了，变更会少很多，也可以将变更进行分类分析，促使各部门进行管理改善。此阶段就是想办法提高物流信息流的同步。
三、同比、环比报表绩效类报表制作
系统数据超过14个月，可以开始提炼制作一些显示同比、环比的报表，这样更能提现应用成效，同时可以提炼适合本公司的一些效益指标表，一来可以提现应用成效的趋势的变化，以防止应用一段时间，大家仍然处于被动接受，一旦公司高层放松关注，就会退步。如果前两个阶段执行效果较好，此阶段也是为公司提炼经营指标等报表最佳时机，因经过前2阶段的努力，数据的全面性、真实性较高了，结果可以参考了。
以上不仅作为公司实施效果的借鉴，也可以作为你对实施公司验收标准，要求某些指标达到多少方能验收，这样也可以比他给出更多的建议，也可以多让他们帮助我们做些报表，生自己的精力。
ERP系统中供应商效果评估方法2017-03-15 20:05 | #2楼
1. 供应商评估的过程与特点：
过程：
在信息化环境中，企业评估供应商的过程其实是一个持续改进的过程，具体步骤如下(参图1)：
（1）、 评估历史数据的建立；
（2）、 采购交易环节(发出采购定单-收货-开发票)；
（3）、 ERP系统自动评估并更新供应商的成绩；
（4）、 打印输出评估报告；
（5）、 对比分析评估结果；
（6）、 根据分析决定供应商的级别。
图一：企业评估供应商的过程
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2.原理与应用分析：
2.1 全方位、多角度、多层次的评估指标体系：
只有全方位、多角度、充分地考虑各种因素来评估供应商，才能保证评估的结果不是片面的。这是因为，客观性与全面性密不可分，在大多数的电子及信息行业跨国公司中，供应商评估的基本准则是“Q.C.D.S”原则，即质量，成本，交付与服务并重的原则。 在这四个因素中，质量因素是最关键的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。然而，以上四个方面在实际业务操作上仍需要细化，也就是必须把其中的每一个重要指标应该还细分成若干个次级指标。主流的ERP系统中往往为每一个重要指标预先设定了一些次级指标(详见图2)，而且A公司的用户还可以根据实际需要来增加自己定义的次级指标。
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图2：全方位多角度多层次的综合评估体系
2.1.1 抓住关键要素建立考评指标：
供应商选择的标准不全面，大多只集中在评估要素的某一方面，如产品质量、价格、交货准时性和批量等，没有形成一个全面的供应商评估指标体系，不能对供应商做出全面、具体、客观的评价。以消费电子行业为例，伴随着生产项目的大规模引进，也同时引进了供应商评估这一概念。当时的企业纷纷仿效日本企业的作法成立了品质管理部门，主要职责是在品质方面对物料进行测试和认定。在发展的初期阶段，中国企业遇到的最突出问题就是品质问题，不稳定、不可靠、参数离散性大在当时是比较突出的矛盾。 “我们要求自己的产品质量要满足客户的需求，所以就要保证我们的供应商提供的原器件能满足我们的品质要求。”因此，在所有的评估要素中，毫无疑问，质量是最基本的前提。但是，随着国际买家对供应链敏捷性的要求逐渐严格，质量、价格以外的因素，特别是交货及时性、交货数量的准确性、运输方式是否符合要求等其它与服务相关的因素变得越来越重要。
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在ERP的支持下，我们可以根据考评指标的重要性来进行评估。一个供应商在其主要考评指标(main criterion)的得分比其综合分数更准确地反映了它的表现。例如，目前我公司(A公司)的供应商基本能做到99.3%的产品合格率，因此，价格就成了评估的主要因素。我们会要求新的供应商提供一个成本分析表，内容包括生产某一原器件由哪些原材料组成、费用是如何构成的、看里面的价格空间还有多少，如果认为有不合理的因素在里面，就会要求供应商进行调整。如果一个综合分较低的供应商在“价格”这个主要考评指标(main criterion)上得分反而比较高。如果我们认为在这次采购方面价格是决定因素，我们就可以选择该供应商。
根据ERP系统的功能设置 ，我们还可以自行决定主要考评指标(main criterion)的数量和种类。主流的erp系统可支持多达99个主要考评指标(main criterion)。我们可以为所属的采购组织指定推算各个供应商的综合得分所要涵盖的主要考评指标(main criterion)。
2.1.2 不可或缺的次级考评指标：
我们目前应用的高端ERP系统中自动生成的次级考评指标已经足够A公司的用户来完成供应商考评，也就是说，A公司的用户不一定要采用手工和半手工的方式来录入次级考评分数。
主流的erp系统一般允许每项主要考评指标中最多可包含多达20项的次级考评指标。例如，在某些主流erp的标准解决方案当中，系统为“价格”提供了两个、为“质量”提供了三个、为“交货准时性”提供了四个自动生成的次级考评指标。这意味着我们可以自行手工录入其它的十余个次级考评指标所对应的分数。不过请注意，我们手工增加的次级考评指标越多，其评分结果就越复杂，手工维护的工作量也越大。自动生成的次级考评指标列表(见表1)。
表1：主要评估指标和次级评估指标
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“价格水平”次级考核指标将某个供应商在某个时间点的某种原料的供货价格与市场价格相比较。相比之下，供货价格越低则分数越高。“价格历史”因素将某个供应商在某个时间段的某种原料的供货价格变动与在同一个时间段内的市场价格走向相比较。相比之下，供货价格越低则分数越高。“收货质量”评估某个供应商交货时经过质量检验得出的质量水平。“质量稽核”评估某个供应商制造过程的质量保证体系。“客户投诉/退货水平”考核某个供应商提供的物料在到货检验后发生的不良率，其数据由质量管理模块传递到物料管理模块的供应商管理子模块。“交货准时度”表示交货越准时，得分越高。“交货数量准确性”表示交货数量越准确，得分越高。“运输方式遵守度”衡量的是供应商在运输方式、包装方式两方面对采购方要求的遵守程度。“运输日期确认的准时度”的是供应商在运输日期确认的准时度对原来约定的遵守程度，例如，货物的装船通知书就是运输日期确认的标志。
2.2 铁面无私的评估方法：
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评估供应商时要达到铁面无私的境界，评估体系就必须做到几个关键点：一是合理与客观：建立客观公正、不偏不倚的评分准则，注意计分的合理性、综合性和可操作性；二是自动化：利用信息化自动评分，避免过多的人为判断(无意识失误)和暗箱操作(故意)；三是公开、公正和透明。
根据各种评估标准的重要性，A公司的用户可以定义各个评分标准的权重。一旦标准设定了以后，分数的计算均按照标准来进行，系统是“铁面无私”的，在评分是不带感情-色彩，标准是唯一的依据，这样就避免了评比过程的主观判断和人为因素，从而保证了评比结果的公正性。此外，还要避免因打分规则不合理而造成结果的谬误，例如在评估交货数量准确性(Quantity reliability)时，供应商的交货数量越准确，得分就越高，但是交货准时度与交货数量准确性必须被同时考虑，不可失之偏颇。在ERP系统中，A公司的用户可以为某种物料或所有的物料设置最小订货量/收货量，这样可以避免了订货量/收货量数量很小时供应商很容易在及时交货获得高评分的情况。如果某一批货物虽然交货准时但数量小于这个最小订货量/收货量，那么该供应商会在交货数量准确性方面得到一个低分，而且在交货准时度方面没有分数。
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2.3 游刃有余的运行方式：
“次级考评指标”是组成上一级考评指标(也就是“主要考评指标”)的基础，正如本文前面所述，“次级考评指标”分为手工、半自动和自动三种数据生成方法，因此，Erp系统可以提供三种计算方法供A公司的用户选择，这体现了人与自动化系统的有机结合：
全自动方式：系统根据现成的数据来计算每个供应商的得分。
半自动方法：A公司的用户仅为某个供应商手工录入他提供的部分重要材料的某些次级考评指标所对应的得分，由系统来综合所有其它自动生成的分数来计算该供应商的综合得分。(具体哪些次级考评指标(sub-criterion)可自动生成，本文的前面已作详细描述。)
手工方法：A公司的用户为某个供应商手工录入所有种类材料的次级考评指标(sub-criterion)所对应的分数。
2.4 不断循环的持续评估：
在实施供应链合作关系的过程中，市场需求和供应都在不断变化，必须在保持供应商相对稳定的条件下，根据实际情况及时修改供应商评价标准，或重新开始新的供应商评估。 供应商评估的一个基本思路是：合格的供应商队伍不应该总是静态的，而应该是动态的，这样才能引入竞争机制。所以，这是一个不断循环的持续改善过程(见图3)。
在ERP系统中，买家可以根据各自的需要，设置好评估供应商的频率，例如可以每月、每季、每半年或每年做一次供应商的重新评估。 这些评估可以通过自动、半自动或手工的方式来进行。
图3：不断循环的持续评估.
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2. 分析决策：综合分数的两种对比分析方法.
根据各项指标的权重，对应每一种物料的供应商均得到一个综合分数。综合分表示了对某个供应商综合能力的评价。它是系统根据预先设定的规则来综合计算该供应商根据各主要评分标准得出的最终分数。A公司应用的ERP中，每个供应商的综合分评分范围是从1分到100分，综合分的高低是以供应商在多个主要指标的表现，依据评分标准来得出分数。应用综合分来比较各个供应商的综合实力可以不涉及具体的次级考评指标得分，简化了评比过程。例如表2所示的例子：通过对比得分，我们很容易看出哪个供应商得分最高(或最低)，哪些供应商得分大致相同。如果我们需要更细致的信息，我们可以对比得分大致相同的几个供应商在几个主要评分标准方面的具体得分。
表2：样例 -- 对比各供应商的综合分：
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ERP系统提供两种不同的得分排名方法：供应商全面的综合总分排名(针对其所有物料供货情况的综合分)和按某种物料(或某种物料分)类的综合总分排名。通过对比不同供应商的这两种排名，A公司的用户可以从多角度来判断供应商是否符合要求。如以下表3所显示，供应商A和B在面的综合总分排名方面A比B更优，但针对1号物料来说，则B比A更优。
表3：样例 -- 对比各供应商的综合分的两种方法
结束语：
本文描述的A公司处在竞争异常激烈的电子制造行业， 在客户及采购部门的推动下计划引进供应商评估这一概念，并将逐步地建立和完善供应商评估体系。通过A公司采购部门负责人老李的学习手记，本文介绍了如何建立有效的供应商评估体系和完善的评估过程，同时提醒大家在进行供应商评估时，应该注意保持动态平衡和抓住关键要素，这对企业的CEO、采购经理有比较好的借鉴意义。以下是老李在学习笔记中记录的几点初步的想法，以促进大家进一步思考：
1、建立有效的评估体系以后，企业在需要尽量减少供应源的数量，当然，供应链合作关系并不意味着单一的供应源，而是根据评估结果来判断最优化的供应商的数量组合。针对某些零部件日益趋向于标准化的电子产品生产企业，该如何优化零部件供应商的供应商组合？
2、信息化环境下的供应商评估体系要有一个评估小组来推进，由该小组来确定评估的标准、要达到的目标，并在执行中不断对评估体系进行改进。这些问题明确以后，小组的成员应该由哪些关键部门的代表来组成呢？
3、做评估最重要的原则就是：公开、公正、公平和科学。可是，如何让其成为为公司企业文化的一部分，而不是仅仅停留在信息化口号层面呢？
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