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培训效果评估标准
企业培训是企业提升员工综合素质进而促进企业发展的一种有着较高可行性的方法。以下是小编帮大家整理的培训效果评估标准，希望对大家有所帮助。
人或是组织之所以要进行培训，就是寄希望于培训可以带来知识、技能及各种行为效果的提升，没有人为了培训而培训，但更多的时候，尤其是从组织层面看过去，培训的效果却往往止于培训。
一般培训效果评估可以从以下几方面来衡量：
第一，反馈，这类型的问题现在也仍然重要，它们是对此次培训组织满意度的衡量。就表面看来，一个炎热、嘈杂的房间可以终结哪怕是最好的培训计划。组织培训的人喜欢搜集这些信息，因为一方面组织方和讲师并不来自同一部门，这些信息可以帮助组织方进行提高。当然，也有部分培训讲师用这些信息改善自己。
第二，学习。我们需要衡量是否参与者们学到了东西。可以是学习到了知识，也可以是技能。
第三，转移。参与者们结束培训回到工作岗位后实际表现有没有不一样了？
第四，结果。培训是否影响了企业经营成果，例如是否提高了客户满意度、有无增加收入、是否降低了成本等。但是，当你询问这些负责培训的员工，他们是否已经在实际工作中实施了以上步骤时，你会发现，他们会把话题转为讨论领导是天生的还是后天的。
首先，负责培训的讲师不应该负责设计或管理自己的课程，以避免有意的或无意的偏见。然而，他们应该在每门课程结束时，甚至是每一天，特别是对新课程，做持续的“加细节”工作。
企业培训效果评估指标体系设计
C公司成立于2002年，在2002年-2012年长达十年成长过程中，先后进行过3次资源重组，第一次是资金重组，第二次是业务重组，最后一次是人力资源重组。前两次重组后企业并没有发生多少变化，而最后一次重组是在企业出现严重困境的情况下进行的，这次重组引入了人本管理思想，把企业核心资源确定为人力资源并加以整合，对重要岗位做了调整，大胆启用新人，结果企业迅速起死回生，并连续创造出骄人业绩。为了总结经验探索规律，进一步提升企业核心竞争力，将人本管理思想植根于企业人力资源管理活动的始终并逐步深入，撰此文与同行商榷。
一、人本管理思想和人本管理
（一）人本管理思想：“人本管理思想是把员工作为企业最重要的资源，以员工的能力、特长、兴趣、心理状况等综合性情况来科学地安排最合适的工作，并在工作中充分地考虑到员工的成长和价值，使用科学的管理方法。通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充分地调动和发挥工作积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达成企业发展目标做出最大的贡献” 的管理理念，具有心理趋向性和目标取向性，它是管理者的一种心理活动和思维倾向，要通过实践活动才能产生社会作用。
（二）人本管理：人本管理是以人为中心的科学管理方法。如果说人本管理思想是一种心理思想活动，那么人本管理就是在这种思想活动的支配下作出的实践活动。前者是想事，后者是施事。
人本管理是顺应人性的特征的动态管理。人人都有勤劳、积极、光辉的一面，也有懒散、消极、阴暗的一面，问题在于如何通过管理手段进行积极有效的诱导。论据：台湾的著名管理大师陈怡安先生用很简洁精辟的语言道出了人本管理的精义：“点亮人性的光辉，实现生命的价值，共享繁荣和幸福”。人本管理就是要使员工能够在充满人性化的、喜悦温馨的工作氛围中充分地调动和发挥主观能动性和创造性，从而实现人生价值，达成企业目标。在人本管理活动实践中，管理的首要使命就是能点亮企业员工人性中光辉的一面，引导他们走向健康人生，达成职业愿景。
二、人本管理思想在人力资源管理活动中的应用
（一）、激励管理：激励问题一直是管理心理学的核心内容和研究热点之一。管理心理学把激励看成“持续激发动机的心理过程”。通过激励，在某种内部或外部刺激的影响下，使人始终维持在一个兴奋状态中。将“激励”这一概念用于管理，就是通常所说的调动人的主观积极性问题。激励的水平越高，完成目标的努力程度和满意感也越强，所取得的工作成就也就越高。反之，激励水平低，缺乏完成组织目标的动机，工作效率也就越低。激励管理主要包含两个方面，一个精神激励，一个物资激励。
精神激励一般是通过奖杯、奖牌、表彰等形式实现，是荣誉的象征。所谓精神激励其实说到底，还是建立在物质激励基础上的，精神激励的结果最终还要回到物质激励上来。
激励管理是人本管理的核心内容，而物资激励又是激励管理的核心内容。激励应当是一种持续性的管理手段，如果在管理活动中激励管理不能坚持持续性，那么激励的效果也不存在持续性。
（二）、情感管理：所谓情感管理，就是管理者以发至内心的真挚感情，在管理活动中与被管理者之间的情感联系和思想沟通，满足被管理者的心理需求，形成和谐融洽的工作氛围的一种管理方式。
情感管理将企业目标与员工个人心理目标有机结合起来，在企业目标实现的同时，员工个人心理目标也得到实现。情感管理的宗旨就是为了平衡企业与员工之间的利益矛盾，谋求企业与员工共同发展的管理手段。情感管理在我国企业管理中具有特别重要的意义。中国传统文化是一种伦理型文化，伦理型文化往往要依赖情感的纽带来维系。中国古代先哲对情感管理的作用有过许多精彩的论述，地方官讲“爱民如子”；讲“爱兵如子”；孔子论王道时告诉统治者要“老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼”。种种见解与现代的情感管理理念如出一辙，这是中华民族情感文化的传承。
情感管理的本质就是尊重被管理者的尊严与价值。尊重被管理者就意味着要有效满足被管理者特定情境中的合理要求。尊重被管理者不仅要求企业尊重员工的人格尊严、劳动成果和价值，还需要企业为员工创造良好的人际关系、工作环境、发展空间、公平公正的管理制度和同工同酬的工作待遇以及良好的沟通环境，给员工以幸福感、光荣感和成就感等等。
（三）、个性管理：个性既情商，是指一个人相对稳定的、具有一定倾向性的、并且能偶影响他整个行为使之与他人有所区别的心理特征的总合。人在事业上的成功与失败，不仅与他的智商高低有关，更与他的情商也就是个性有关。在自信心、进取心、毅力等个性品质方面，成功者明显高于不成功者。因此，作为人力资源管理者必须重视培养员工的优良个性品质。
个性管理在人力资源管理实践中十分重要。管理者应当根据员工个性类型合理使用。一个好的管理者必须做到全面了解和掌握下级人员的个性特征，明确每个员工个性上的特点。在岗位配置时，做到各
得其所，人人展其所长，个个能尽其力，如此企业就没有无用之人了。管理者还要特别注意每位下级职工的兴趣、爱好。要让员工的兴趣与从事的职业相匹配，比如，外向型性格容易与人相处，从事推销、采购、公共关系等工作最为合适；而内向性格不善谈吐、做事细心、好安喜静，从事设计、电子营销、财务会计、文书档案等工作更合适。
（四）、职业发展管理：职业发展管理是企业和员工个人对职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性的过程。职业发展管理包括两个方面：一方面是员工的职业发展自我管理；另一方面是企业协助员工规划其职业生涯，并为员工提供必要的教育、培训、转岗、提职、晋级等发展机会，促进员工职业生涯目标的实现。 本文所说的职业发展管理，是指后者。企业的职业发展管理是将个人职业需求与组织机构的人力资源需要相匹配后做出的计划性培养。人力资源管理人员为企业员工规划职业生涯，必须在其本人自愿的情况下，充分了解其特质潜质、职业兴趣和企业发展目标的基础上，将二者有机结合起来，为员工找到相应的发展的起点、方向和路径。管理者绝不可以自作主张，以家长式的方式，违背员工意愿，擅自为员工做主，确定员工未来的职业发展方向。人力资源管理人员在帮助企业员工策划职业生涯规划之前，必须确定员工的职业发展与企业的发展方向是一致的、必须确定员工的价值观和企业的价值观不相矛盾、员工的思想认识和企业文化不相矛盾。在管理人员的协助下通过个人申报、工作设计、岗位轮换、工作技能专业化、工作内容丰富化、专业技能培训、企业文化培训等方法完成。可以肯定地说，没有企业对员工职业生涯管理制度的支撑和培训培养技术的支持，员工个人是无法制定和实施职业发展规划的，更不要说实现按照规划发展职业了。在人力资源管理实践中，员工职业发展规划很容易成为一种口号式的形式，原因就是缺乏具体的人力资源管理技术的支持，使这些规划成为一纸空文，最终导致员工因感觉前途渺茫而离职。由此可见，企业员工职业发在人力资源管理系统中居于十分重要地位，它是凝聚员工长期为企业效力的重要手段，必须认真细致的、一丝不苟的做好，绝不可以忽略和草率。
综上所述，人力资源是企业各项资源中的核心资源，人力资源管理是企业各项管理中核心业务，“人本管理思想应当成为企业管理的核心思想。将人本管理思想融汇到人力员管理的各个环节当中并加以应用，并在实践中探索其科学规律，作为企业发展的动力和推手，是企业争取资源最大化和最终实现战略目标的重要基础”。
拓展：提升企业培训效果的技巧
每个人都拥有人性。而人性的本质是自我实现与自我肯定。所以很多事情只要建立在人性的基础上就会很好的实现，当然，对于企业培训提升绩效这方面的问题，也是可以运用人性的一些特点促进企业培训效果的提升的。下面针对这个问题详细介绍一下。
一个企业做出的企业培训，往往大部分都是没有什么效果的，而其根本原因就在于这些培训的提供不需要受训者提供花费，于是，作为一种福利的企业培训自然得不到什么成效，并且这也发展成了困扰着企业管理者的严重问题。总结起来，不用花钱的培训是没有效果的。
而要想解决这方面的问题，我们可以运用一些简单的措施。具体可以参照下面的几个方法：
1、制定个性化培训规划；
2、根据规划确定课程；
3、报价；
4、针对受训者收取费用；
5、培训完成后的考核；
6、根据考核制定奖惩措施。
对于企业来说，要想改变需要较大的勇气，而且改变的前提也应该要做好规划，同理对于企业培训也是这样的。而对于这个改变的过程，也会从不习惯到逐渐接受，最后发展成为良性循环。
另一方面，对于企业培训，经常接受的一般都是企业的核心员工，只有这些核心员工能够对自己负责，才能保证其对企业负责。
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