怎样提高企业培训的效果

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怎样提高企业培训的效果

近二十多年来，我国企业的管理层对训职能的重要性经历了一个逐步认识的过程。企业由不重视培训到接受，并积极实施培训。这是一个非常好的趋势，表明我国企业管理的质量水平在明显地提高，这对于提高我国企业的经营绩效和市场竞争力必然起到当大的作用。不过，企业在培训管理方面存在着一些认识和操作上的问题，而且还比较普遍，致使很多企业培训效果不。诚然，企业不做培训是对资源的一种浪费，但是培训不当，对资源也许是一种更大的浪费。

怎样提高企业培训的效果

一、企业培训的系统性问题

企业培训的系统性是一个首要的问题。我们必须系统地、整合地看待企业培训。虽然企业培训是人力资源管理的个职能范畴，但是，它的确是企业管理的一个有机组成部分，是为企业整体经营服务的。不持这种观念的企业所实施的培训，往往花了不少培训经费，但是对企业经营绩效提高的贡献不大。系统地管理企业培训的关键是将培训同企业管理和活动的各个环节联接起来。我们可以通过培训需要和培训活动两个渠道来加以联系。以下对培训需要展开讨论，后者将在第五个问题讨论。

培训的产生是由于企业的需要。这个需要来自于企业的三个方面：组织、工作和个人。

组织对培训的需要来自企业的三个层面。企业战略规划，即企业发展规定了企业在未来若干年在技术、产品、服务、市场、组织结构、

人员结构和素质等方面的变化，再与企业员工的知识、技能的现状进行比较，产生企业培训的中长期需求：根据企业当前的经营目标(一般是一年)和管理现状(如生产、成本、安全、质量、设备等问题和要求)，产生企业培训的年度需求；根据员工的绩效状况，如：离职、违纪、出勤、纪律、抱怨、投诉等情况，产生改进员工行为模式的培训需要。

从工作来看，通过分析各个岗位的工作者的工作行为与期望的行为标准的差距，从而产生对操作员工进行培训的需要。要做好这项工作必须事先做好几项基础工作，一是企业必须要有完善的岗位责任制，并且，岗位责任制应是动态的，要不断根据企业经营和管理的变化和调整进行适当地修订、补充和完善；二是企业必须要有科学、公正和客观的考评制度、考证标准以及定期的绩效考评。

从个人来看，企业培训还应关注员工个人发展的需要。为了最好地激励员工，充分发挥员工积极主动的工作精神，提高员工对企业的忠诚度，让员工同企业共同成长和发展，企业要为员工制订职工生涯规划。规划确定了员工在企业内在知识、技能、职业和职位等方发展的途径和时间表，因此，产生了员工个人发展的培训需要。

因此，企业培训必须充分考虑以上三个方面的需要，并且，培训过程和效果能满足这些需要，才能使培训达到系统性，让培训发挥最大的效力。

二、企业培训的计划性问题

任何一个企业都有经营计划，但是很多企业却没有培训计划，而

企业年度培训计划，它是实施年度经营计划不可缺少的保障。这种现象说明企业的培训还没有得到企业管理层的重视，还没有真正成为一个管理职能(计划是管理的首要职能)，企业决策层不愿意为培训分配足够的资源(如培训经费、占用工作时间、培训管理人员等)。如果没有培训计划，我们就不可能按照企业三个层次的培训需要，准备足够的资源、及时实施相关培训，以解决问题、或提升绩效、或提高管理水平，培训效果会大打折扣。比如：研究表明，员工的离职率在新员工进入企业后6个月内为最高，如果企业能在这段期间安排对新员工的人职培训，其离职率会大大降低。企业应针对这种情况，事先制定新员工进厂初期的入职培训计划，这样就可以降低离职率，降低企业的人力资源成本。如果事先不做安排，等到离职率升高再做培训，即使花了钱，也没有效果。无计划的企业培训会显得随意、零乱、无序、重叠和矛盾，导致效果差、成本高。常见的现象有：培训项目的提出往往是老板心血来潮或个人感觉，前后培训不连贯，重复培训，培训针对性和及时性不强等。造成培训资源的极大浪费。

近几年，这个现象有一定的改观，很多企业能够拿出企业培训计划。但是，根据笔者的观察，这些计划还显得比较粗糙和执行不力。建议进一步作好以下几个方面的工作：一是根据企业三个层次的需要，制订具体和可操作的培训目标；二是具体和适当地确定培训项目形式、课程设置、时间、课程大纲、培训教材、培训教师、教学方法、考核方式、培训地点、培训器材；三是需要企业管理层对计划的认可，关键是他们要对培训高度重视。

三、企业培训方式问题

培训是一种学习，它与学校的教授虽同属学习，但是有很大的区别，我们可以将二者的区别归纳于下表：

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培训目标大致可分为三类：一是增补知识；二是提高技能；三是改变行为。因此，与教授的知识导向相比，培训既包含管理知识和技术知识的补充和提高，也包括能力和行为的改进，这就决定了培训方式应是亲验性学习加代理性学习。亲验性学习是通过自己亲身和直接的经验来学习，学习者所学到的是自己直接和第一手的经历和技能。代理性学习是学习别人第二手的间接性经验、经历和结论。前者有利于能力培养，它有时是不能被代理性学习所代替的。后者的优点是学习效率高。管理学类似于医学、运动学、法律、表演学，有些技能不是仅靠理论学习便能达到实际工作能力的，还必须依赖于学习者亲身的体验与大量的实践才能掌握和熟练，如分析与解决问题的能力、处理人际关系的能力、领导能力、决策能力和谈判能力等。

实际上，企业在培训方式上出现的偏向是：有时过分地强调某一种学习。

过分强调亲验性学习的企业常常要求多讲案例。这些企业往往将实例误当成案例。在培训中多讲实例，无论如何是很好的。精彩的实例容易理解，使培训生动，产生启迪，但是，不幸地是，它实际上是代理性学习。案例教学要求具备一定条件才能发挥功效，如需要合适的案例、有案例教学经验的教师、较充足的时间，学员应有一定的相关知识和分析能力、要有良好的互动、自觉和主动的学习精神、查找

大量的资料等。从上表可以知道，培训的时间一般短促，培训对象基础水平参差不齐等，这些都限定了案例教学方式的采用和作用的发挥。企业应给予注意。建议在培训中先分析培训对象的知识现状，通过代理性学习，给学员传授了必要的知识和方法后，再进行案例教学或将案例教学侧重地安排于带有较多决策和较高管理层次的培训，效果较好。企业培训还有一种倾向是过多引人角色扮演、游戏竞争、小组动，这类培训固然能提高学员的兴趣，调动学习的主动性，但是，要注意到这样势必会减小教学密度，降低教学深度。如果控制不好，还可能弄成玩耍。

过分强调代理性学习的企业实际企业培训当成大学教学。聘请名牌大学的知名教授、采用大学或哈佛大学教材、按大学科目设置课程便是常见的问题。显然，由于大学教学与企业培训的显著差异，这种培训效果往往很差，失败的例子不少。但在企业培训中适当地运用代理性学习仍然是必要的。随着时代的进步，企业的管理人员、技术人员和操作员工必需不断地补充、更新、扩大有关理论知识、观念、方法，以提高员工整体素质和企业的管理水平。只要根据企业三个层次的需要，采用适当的代理性学习方式，企业才会取得很好的培训效果。

四、企业培训的教师选择问题

根据第三个问题的比较表，可以知道大学教学不等于企业培训，那么培训的实施者，可称为培训师，是培训成败最为关键的因素，则不应该等同于大学的教授。随着我国企业培训市场和培训事业的发

展，我国必然会出现一种崭新的职业——企业培训师。实际上，《企业人力资源管理人国家职业标准》已经规定了培训师的资格：“培训教师应当具备人力资源管理的专业知识、相关专业工作经验和教学经验，具有良好的语言表达能力和知识传授能力。”

这就是说，培训师应该具备三个条件：①专业知识、②专业工作和教学的经验、③教学能力。然而，《企业人力资源管理人员国家职业标准》在规定为各级人力资源管理职业培训的培训师的资格时，指明可以由专业讲师、副教授、教授担任。这可能是一个问题。在美国、加拿大等国家的大学规定管理教授每教学两年必须到企业任实职一年，这个制度保证大学管理教师既有理论知识，又有实践经验，并能保持管理知识和技能的更新。而残国大学一般没有这类制度，大学教师可能因之缺乏管理专业经验(也有一部分大学教师自发地到企业兼职或办企业，积累了丰富的管理经验)，因此，部分大学教师并不一定适合作企业培训师。这是企业在选择培训师资时应予以注意的。

宏观地讲，迅速建立一支离素质的培训师队伍是提高我国企业培训水平的一个战略任务，亟建立一个全国企业培训师协会。这个协会可以发挥以下作用：拟定企业培训师职业标准；交流和切磋企业培训的先进经验；编写企业培训教材；培养企业培训人才、发展企业管理、经营和培训的优秀案例库；建立中国企业培训师网站；同国外同行交流、引进和推广国外先进企业培训方法、技术和经验等。为这一战略任务的启动作一些初创性的工作。

五、企业培训的跟踪问题

企业培训的最终目的是为了挥决企业问题、增加绩效、改进员王行为。前表表明，培训效果的验正是很困难的，因此，导致企业缺乏对培训后的眼踪。如果没有跟眩，我们就不知道培训效果怎样，无法改进后续的培训口其实，任何一项培训实施后，都必须进行后窦工作：对于知识和技能的培训，民们需要在培训后，帮助和促进学员对所学内容的应用，通过对对学员培训后绩效的监督和原因分析，评估培训的作用和效果；对于行为改进的培训，学员在培训中所激发起来的热情、积极态度、团队精神会有一个衰减过程。我们应非常关心这个衰减的规律，如：衰减时间、衰减幅度。了解了这些规律：我们才可以决定何时实施后续培训(员工行为纠正是一个反复的过程)；我们才会了解什么样的培训能够产生最佳的激励效果。举例来说，根据笔者对一次拓展培训后的眼踪观察，学员被激发的高涨热情可以保持到培训后的1个月，团队精神可以保持3个月，由于没有眼踪活动，6-12个月后，大部分学员恢复到培训前的常态。

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当今世界，国外经营最成功企业都十分重视企业培训，都有创新的培训理念、完善的培训体系，杰出的培训人才、先进的培训方法和现代的培训设施。我国企业经过二十多年的摸索，也体会到培训对企业的极其重要性。但是，我国企业培训还处于发展初期，还很不成熟，我们还有很多很多的工作要做。

中小企业怎样提高员工培训的效果2017-03-15 18:56 | #2楼

培训可有效地帮助员工提高技能，调动他们的工作积极性，增强他们的归属感。因此，越来越多的企业不断加大培训力度，特别是中小企业，以通过对员工的培训迅速提高员工素质，解决发展中遇到的问题。然而，不少企业在培训上钱是花了，却收效甚微。

某公司是一家从事家具五金加工生产的民营企业，现有员工２１５人，技术和管理基础较薄弱，员工责任心不强，产品质量经常出问题。公司决定加大培训力度，以快速提升员工的工作能力，改变其工作态度。虽然公司不惜巨资，将员工年薪总额的３％用于培训，效果却很不如人意。主要原因是：对症下药”。该公司每两①培训没有“

周用３个小时对员工进行培训，培训频率虽高，却没有“对症下药”。不管是基层管理人员，还是一线操作人员，培训的内容都一样，如追求卓越心态、压力管理等方面的课目。事实上，该公司目前的经营效益不佳主要由于员工流动率大，新员工较多，且对产品不熟悉，技能薄弱，造成产品质量经常出问题。因此，该公司应借鉴海尔的培训原则：“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。当务之急是对一线操作人员进行操作技能、工作流程的培训而非“追求卓越心态”的学习。

广东东莞／方妙英

专家授课外，其余１０次均由这两位主管主讲。员工对这两位培训师早已厌烦，对他们的讲课技巧不满意，培训效果不言而喻。③没有进行完整的培训评估。该公司把大量精力用在培训主题的选择和授课前的准备上，却忽视了对培训效果的评估。每次培训结束后，只在现场让员工填一份简单的调查问卷，没有在事后对员工是否将所学知识运用到实际工作中、操作技能是否提升等方面进行过任何评估，这使培训效果大打折扣。

中小企业在资金有限的情况下，如何把钱花在“刀刃”上，通过培训改善企业的工作业绩，提高企业的竞争力呢？企业要提高员工培训的效果，应做到以下几点：

５００家世界大公司。所有这些表明，在

现代社会生产中，知识已成为生产要素中一个最重要的组成部分。从事知识创新、传播和运用的知识劳动者是社会财富的主要创造者，人才成为企业乃至整个社会最宝贵的资源，在知识经济时代占据主体地位，是社会的主流。所以企业最需要的资源不仅是物质资源，更是智力资源，企业应把员工培养成新时代的知识性人才。

人才管理评估是２．人才管理评估。

对人力资本管理总体活动的成本和效益的测量，并与以往的绩效、同行业的绩效、目标预期等进行对比，得出一个具体数据，具体方法是：（１）绩效测量———总体人力资本管理绩效、管理部门的成本和绩效等。（２）员工满意度测量———工作满意度、对人力资本管理职能的满意度等。（３）员工绩效的直接测量———流动率、缺勤率、次品率等。（４）其它质量测量———工作转换要求率、抱怨率、安全率等。企业在评估人力资本管理效果时，生产率、投资收益率、缺勤率、员工抱怨率等方面的变化可能比人力资本管理条件的变化稍显滞后，所以增加关于员工激励和满意度的测量和评估是非常必要的。

面对市场竞争，石油石化企业只有正确认识人才管理外部环境的形势，认清人才管理在企业中的价值定位，深入分析本企业人才管理的实际，找到着手点，才能造就一支具有高技术素质的人才队伍。■

（作者单位：胜利石油管理局渤海钻井总公司固井公司）

１．认真做好需求分析，分层次对员

工进行培训

不少中小企业的培训缺乏针对性和层次性，培训内容与培训对象不相符。他们认为企业不轻易做培训，做就干脆让所有员工都参与，不管对其有用与否，不能浪费资源。事实上，像上例中某公司那样“一刀切”的培训不仅达不到预期的效果，还会使员工产生逆反心理而造成资金浪费。企业要提高培训效果，首先要进行精确的需求分析，根据企业所处的发展阶段和所遇到的主要问题，将企业的培训需求与员工的培训需求有机地结合在一起，例如对从一线操作员工中提拔上来的班组长进行领导技能、时间管理

②培训师选择不当。该公司的所有培

训都由人力资源部两位主管和一位文员一手操办。半年下来，公司共举办过

１２次培训，除了两次从外面聘请行业

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等方面的培训。只有当员工为了更好地胜任自己的工作、寻求更多的发展机会而产生培训需求时，企业培训需求与个人培训需求才能有机地结合起来。因此，企业应根据员工的层次结构和知识技能的差异搭建不同的培训平台，例如将人才划分为决策层、执行层、操作层三个层次，为他们量身定制不同的培训内容，采取不同的培训形式。

们直接影响着产品的质量和交货期。提高岗位技能和工作责任心，使他们变成思考型员工是培训的主要目标，这对中小企业尤其重要。因此，一般员工的培训主要内容包括流程培训、技能培训和责任心培训三部分。

行为、结果”四个层面的评估。具体要做好以下几点：

（１）对培训师和培训内容进行评估。企业可以在受训员工培训结束后的第一时间请他们填写一份事先准备好的只需一分钟左右就能填完的评估表，主要问题是：这次培训对你有用吗？你对培训师的讲课方式满意吗？你觉得培训的内容实用不实用？还可增你有加一条征求改善意见的问题，如“其它意见吗”？通过评估表收集受训员工对培训师和培训内容的反应，为下次培训积累经验，以使培训更符合受训员工的需求。

（２）对受训员工进行培训知识考试。假如企业的培训内容和培训技巧都合适的话，培训效果不佳的主要原因则在于员工自身。企业可在培训结束后，过一段时间（例如一个星期）对员工进行一次有关培训内容的考试，了解员工是否真正掌握了培训的知识，给通过考试的受训员工支付培训期间工资，避免部分员工不认真听课或是学了却不执行。

（３）对受训员工及其上司进行绩效考核。培训结束后，企业应对受训员工进行绩效考核，观察其培训后工作行为方式有多大程度的改变，具体可通过质量、数量、成本等指标来衡量培训的结果。只有当员工的表现与奖金挂钩，员工才会主动地把培训学到的知识运用到实际工作中。培训效果的好坏还跟部门主管有关。因此，在激励机制上，培训不仅要激励受训员工，还要激励其直接上司。企业通过考核，对业绩和表现好的员工，除了奖励本人之外，还要对其上级主管进行奖励。让主管的绩效与员工的表现挂钩，可以大大增加主管对培训的重视程度，提高培训的效果。■

（作者单位：东莞理工学院城市学院）

３．选择合适的培训师和培训方法

中小企业在培训师的选择上应遵循“适合的才是最好的”原则，根据自己的需要进行选择。例如可以从企业内部选聘知识丰富、技能优秀的员工作为培训讲师。因为他们所讲授的都是经过自己理解吸收的知识，能针对企业的实际情况，使受训员工更容易接受，并能将培训中学到的知识很快应用到实际工作中。企业还应支付内部所选聘的讲师适当的报酬，这不仅可激励员工争当先进、争当讲师，还可降低企业外聘培训师的成本。

在培训方法上，不应局限于课堂式的培训，可采用一对一的、开放式的培训，将课堂教学与员工的工作、生活实践结合起来。考虑到员工成人学习的特分组讨论、参与讲授、角点，采用提问、

色扮演、体验性操练等多种方法调动受训员工的积极性，引导其主动参与到培训中来，这样才能保证将适合的培训知识灌输给合适的受训员工。

２．对不同员工实行不同的培训内

容与形式

决策层的管理人员在企业中人数不多，但对企业的发展起着决定性作用。中小企业没有雄厚的资金，就不能采取聘请专家或建立博士后流动工作站进行讲座或讲学的方式对高管人员进行培训。虽然不能“请进来”，但可以走出去”“，安排他们参加社会或行业内权威部门举办的公开课或研讨会，了解行业最新动态，进行管理思想的交流。进入著名大学进修只能作为一种辅助方法，毕竟进修的时间较长，企业不能长时间内没有领军人物。企业在让高管“走出去”的同时，也要注意规避培训风险。例如在高管人员参加专业技术培训前，企业要与其签订服务期协议，约定违约金，这样可以提高决策层管理人员的离职成本，降低其跳槽对企业造成损失的风险。

执行层是企业各部门的经理，起着承上启下的作用，他们必须具备较强的领悟力和创新意识。因此，企业对执行层的培训应以内训课为主、参加公开课和研讨会为辅。内训课的内容应是通用性培训，让各部门经理用其品格魅力影响下属员工。同时，也要不定期地让执行层参加社会组织的专业性培训，提高其专业技能。例如让营销经理参加营销管理实战、新营销管理方法等方面的培训；让人事部经理参加《劳动合同法》的培训。

操作人员占企业的绝大多数，他

４．对培训效果进行严格考核

培训效果的评估是培训的最后一个环节，也是最关键的环节，是检验培训是否达到企业预定的培训目标，是否满足员工需求的一个重要环节。培训效果评估有两个出发点：一是从企业的角度去评估，员工经过此次培训，企业是否受益，企业的投资是否与收益相等，问题是否解决了？二是从受训者的角度出发，培训后员工在思想意识上是否有所改变，对工作有没有启发，是否打开了新思路，工作技能是否提高？因此，培训效果评估的核心是建立有效的使用机制，完成“反应、学习、

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