企业如何在精益管理下创新

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企业如何在精益管理下创新

1、相关概念界定

1.1精益的核心概念

精益思想源于丰田公司。在大野耐一创立的丰田汽车公司,从生产链中消除浪费和产品过剩首先是被引入到汽车发动机制造、汽车组装,后来应用到整个丰田的供应链。国际汽车计划研究专家耗费五年时间,全面总结日本Toyota公司等90余家汽车生产企业的生产方式后在一篇文章中提出精益生产方式,其核心是强调集中生产高品质、低成本的产品,并且只生产顾客需要的产品。

精益思想包括:客户确定价值,价值无间断流动,需求拉动,杜绝浪费。组织中所有消耗资源,但是又不能使产品增值的行为被视为浪费,如过度生产或加工、库存、搬运或多余的运动、等候、错误等。通过不断减少浪费,精益组织为客户提供有价值的生产和服务。精益管理中,标准化是关键,精益组织通过标准化来简化工作流程,使系统稳定,以获得更高水平的进步。标准化和平行工程、为制造而设计(designformanufacturability,简称DFM)和价值分析形式一起形成了精益设计机制。精益设计的主要目的是确保最终设计依然能使用现有的零部件,并与现有生产过程一致,这样,企业资源利用才得以最大化。

其它的精益思想,如拉式系统(pull-basedsys-tem),即时制造(just-in-timemanufacturing),总质量管理,精益供应链管理和客户管理,都是指在产品设计中,以客户需求为导向进行快速产品设计和生产。

1.2创新和创造力

目前,学术界有很多关于创新的定义,大都是指新的创造性思想的实施、制度化、商业化。经济学上,创新概念起源于美籍经济学家熊彼特,他在5经济发展理论6一书中提出:创新是指把一种新的生产要素和生产条件的“新结合”引入生产体系。熊彼特的创新概念包含的范围很广,涉及到技术性创新及非技术性组织创新,本文讨论的主要是技术创新。

企业技术创新主要涉及渐进的创新和根本性的创新。渐进的创新(IncrementalInnovation)是指渐进的、连续的小创新。这些创新常出自直接从事生产的工程师、工人、用户之手。根本性的创新(RadicalInnovation)是指在观念上有根本突破的创新,常伴有产品创新、工艺创新和组织创新的连锁反映,可在一段时间内引致产业结构的变化。

企业无论追求什么样的创新,都需要员工发挥创造力。员工个人的创新能力包含三个部分:专业性、创造性思维能力、积极性。专业性是一个人拥有的专业知识。创造性思维能力指一个人解决问题和理解某种状况的能力。积极性指一个人放在解决这些问题上的内在价值。有发现指出,当员工不受外在干扰、受到鼓励时,他们会更加积极和富有创造力。

1.3精益和创新

承诺效果不如做出效果！——CTPM华天谋http://www.oh100.com组织中精益原则运用得越成功,就越注重提高生产效率,越少关注创新,因为创新要求更长时间的实验和带来更高的风险。一些研究者都对精益公司“太精”了而影响创新能力表示担忧。然而,目前却没有一个完整的框架深入分析精益对创新的影响。

2、精益管理对企业创新能力的影响

精益管理中持续改进的创新精神有可能对渐进式创新有积极的影响,而精益核心中精益文化、精益设计、精益价值分析、精益人力资源管理的方法对创新有一定阻碍。

2.1精益文化对创新的影响

早期的精益管理以生产程序化和稳定性为特征,是典型的技术型过程。它强调严格执行目标和准则、标准化生产力,创造性思维和创新没有发挥的空间。精益原则之一)))消除浪费的根本目标是减少各种松散、风险、不稳定性以及所有对促进创新有重要意义的因素对企业的创新文化有负面影响。

2.2精益设计创新的影响

标准化、DFM是精益设计的两个主要原则,其目标是简化产品设计、最小化零部件、标准化生产过程。标准化指产品设计都是通过标准程序、标准材料、标准零件完成,它是精益设计原则之一,但同时也是DFM的一部分。DFM用现有制造能力尽量贴近产品设计,增加效率和资产利用率。另一方面,它却限制了设计的空间,阻碍设计发生根本变化。

2.3精益价值分析对创新的影响

重视分析是精益设计的另一个重要原则。为了明确什么是没有附加值的活动,企业要清楚的理解和定义产品价值。精益思想认为:价值只能被最后使用者确定。产品设计和制造要满足客户需求。任何客户不需要的产品或特征,只要不能在市场上产生收益,都是浪费。在市场不景气的时候,这种方法也可以用来改进产品和增加客户满意度。然而,它在一定程度上会阻碍创新。因为客户的需求是短暂的,仅仅只遵循客户对价值的定义,消除所有不能增值的创新活动,会导致企业失败。

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2.4精益人力资源管理对员工创造力的影响

过度的精益对员工的创造力是不利的。标准化系统和单调的工作程式会导致一个人的创新能力下降。在精益组织中,提高员工的工作效率、减少劳动规模,可以降低制造成本,但这会使员工越来越忙,压力越来越大。在某些情形下,压力可能导致/压力性创造0,然而,太多的压力会扼杀员工创造力思维,大多数人在长期高压下不能有效工作。对员工过多的要求也导致了员工在专业领域专业性的下降。例如,为了保持高生产率,丰田的设计工程师很少有时间提高其技术水平。由于专业性是创造力的关键因素之一,所以精益人力资源管理会导致员工创新能力下降。

3、企业在精益管理模式下进行创新的策略

精益管理并不是企业增强竞争力的唯一方法。精益和创新,应该是不可分割的,能使企业获得更好表现。如果精益和创新有效结合,将会降低成本、扩大市场规模,客户愿意为某种特定产品付更高的价格,使得企业利润增加。如何达到精益和创新的平衡,有以下三种方法可以参考。

3.1外包创新

对于一个实施精益管理的组织,有时没必要去亲身实践产品创新。特别是当新产品设计有高风险和成本时,可以将创新外包。这种战略可以避免组织内部资源消耗,如设备、库存空间、员工的时间,同时也可以降低新产品引进的风险和成本。

在技术进步较快的行业里,这种外包创新战略对公司是最有效的。通过外包,公司在做好精益管理的基础上,可以把更多时间和精力放在核心业务的发展上。丰田公司设计和发展其产品的方法是外包创新的一个很好的例子。虽然/丰田0已成为精益管理的代名词,但同时,丰田也是知名的创新组织。丰田公司严格的精益管理和昂贵的工具设备阻碍了其设计和发展新产品,内部创新十分困难。于是丰田从供应商那里外包了产品的一个重要部分,靠他们的知识和专业性来创造新技术。为了使丰田保持高效率和高生产力,外包创新成了它维持技术创新的重要战略。

外包创新也有劣势。首先,这种策略不利于组织内部创新。特别是产品开发小组的员工,由于没有实践机会,将逐步失去创造力,导致企业整体创新能力下降。其次,过多的外包对一个企业的核心力量和能力是有害的。当产品创新被外包了,企业可能失去设计产品的专业性知识。因为技术的路径依赖,公司可能不能设计出有竞争力的新产品。而且,当组件、零件渐进式创新时,产品整体得不到改进,需要采取构架创新,重新调整产品组件和核心概念间的关系。在这种情况下,过度依赖供应商进行创新的公司,将会在技术进步上困难重重。

总之,企业想采取这种策略,需满足三个条件:1产品需求快速增加,需要新的专业机构来进行创新;2该行业的脑力工作者有显著增加;3企业有足够的能力与其它组织合作。对于供应商依赖性强的企业,外包是一种合适的战略。然而,对于有足够知识和资本进行内部创新的公司,其它一些战略将更好。

3.2建立独立的创新中心

Lindeke提出了临时智库(TemporalThinkTank,简称T3)的概念。所谓T3中心,即把有创造性思想的员工从不同部门抽调出来,组成一个临时的独立组织,由职业经理人领导,进行技术和设计创新。这些人通常具有企业家精神,能识别行业里的机会,知道如何抓住机会,采取合适行动。T3中心产生的想法、理念将会被评估、选择,最后被递交给母公司。1到2年后,T3中心完成其任务,这些临时组织起来的员工将会回到他们原有的工作岗位,完成他们在T3中心提出的创新理念。回位后,他们同样带回创新的文化和氛围给原有部门。通过这种方式,母公司在不舍弃高风险创新的情况下就可以保持精益。

需要强调的是,从长期看,用来维持T3中心运营的资源对公司是有利的,不属于浪费。但是,这种策略有一个与劳动力规模相关的劣势。由于部门的关键领导人可能会被调走去T3中心一段时间,所以这个战略只有在一个企业为不受员工离职影响时起作用,即没有某些人,全体员工也能保持现

有工作状态。如果员工人数相对较少,或者生产需求超过了劳动力规模,这个战略可能对企业的生产不利。

3.3精益创新系统

另外一个减少精益管理对创新能力负面影响的方法就是引入“精益创新系统”,即把精益的理念用到研发上,减少资源浪费,最终使产品产生差异。“精益创新系统”有三个具体步骤。第一步,“尽早安排”,尽早组成创新小组和系统价值体系,定义产品构架。第二步,“简单同步”,把价值流图和产量规划结合起来确定最有效的创新形式。第三步,“安全适应”,规定产品设计要持续创新,逐步满足顾客的要求。这个方法虽然没有在任何企业被系统地实施,但是少数几个在发展阶段的公司尝试过是有利的。

这种策略使精益管理可以根植于研发平台,设计阶段的新思想创造将不再被认为是浪费,而是看作产品的潜在附加值。为了实施这个战略,企业必须改变思考模式,而不是仅仅确认和消除浪费、标准化系统,还必须用新的技术来满足不断变化的需求。这个新的价值体系能更加显著满足所有顾客的需要,对专门从事技术创新的组织有利。

4、结论

对于精益管理以及企业创新的利弊，我们都做了阐述，也提出了相应的改善建议，精益管理可以缩减成本，而创新则能够提高产品质量以及服务的商业价值，精益管理和创新只要协调得当会给企业带来更大的效益。

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