后勤服务市场化总结报告

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后勤服务市场化总结报告

面对当前煤炭市场的严峻形势和公司发展的需要，根据公司提出的“五化管控”的要求，基建后勤科紧紧围绕 “后勤服务市场化”为中心，以制度建设为抓手，积极探索后勤服务市场化的运作模式，稳步推进后勤服务工作。

后勤服务市场化总结报告

根据《坪上煤业五化管控实施方案》的要求，在第一阶段，结合基建后勤科工作实际，针对制度执行落实情况进行了大排查，汇总如下：

一、后勤服务机制运行、制度执行管理情况

物业岗位制度不完善、细化量化程度不足，制度执行过程中因制度细节的缺失导致管理的粗放化、形式化、随意化。物业公司将在5月底修订完成各项服务标准和检查考核细则，并到基建后勤科备案，使每个人、每个岗位都有明确而具体的工作职责，同时要求所有人员严格按照职责做好自己的本职工作。基建后勤科根据备案的岗位职责不定期抽查岗位学习、落实情况，以此做为对物业公司考核参照标准。

物业人性化服务不贴心，总是被动的解决后勤服务中出现的问题，而没有提前谋划、想职工所想、换位的去思考问题提前做好服务。今后基建后勤科将积极组织所有后勤干部及物业公司管理人员学习先进的服务模式、积极调研，拓宽服务领域，重新梳理服务思路，创新服务体系。紧紧围绕被服务对象，采取灵活的方式、未雨绸缪、提前谋划、提供优质贴心的服务。

二、后勤服务管理运行过程中存在的突出问题

1、物业公司人员配备问题。物业公司员工定岗定编的数量标准不达标，在维修方面、服务方面人员配备不够，没有严格按照合同

执行，直接影响了工作效率。今后收到维修服务任务后，将对任务根据定额、市场比对等进行计工、计件的量化，根据量化后的标准下达维修任务完成时间，未按期完成直接考核。

2、机构设臵和职能职责的问题。“五化管控”后勤服务市场化为基建后勤科明确了工作目标，食堂一楼、二楼是两个管理单位，出现双重管理的问题。后勤服务市场化牵头单位是基建后勤科，不能直接管理食堂二楼，出现管理上的漏洞，建议将食堂二楼及招待所的日常管理及接待管职能进行分离，日常管理工作由基建后勤科执行。

3、门岗保卫同时有物业公司和保卫科人员值守，而保卫科人员为非常驻值守，保卫工作较混乱。为便于管理，建议将门岗保卫工作直接移交至保卫科（包括物业门岗人员），由保卫科直接管理，基建后勤科及物业公司只负责门岗的人员协调配臵工作。

4、物业承包范围内设备保养问题。物业公司承包范围内所有的设备

公司党政工团关于后勤服务市场化经营总结材料2017-03-06 18:22 | #2楼

2017年以来，在集团公司党委和集团公司正确领导下，我段党政工团组织紧紧围绕经营工作，充分发挥政治工作示范引领和服务保障作用，不断聚合经营发展动力，实现了政治工作与经营工作共融互促。上半年，在成本预算较往年大幅压缩情况下，实际成本支出同比减少123.5万元；其他业务收入完成249.2万元，完成进度预算102.9%，同比增加112.7万元，增长82.6%；经营创收完成295万元，同比增加120.2万元，增长68.8%；其他业务利润实现173.4万元，同比增加106.7万元，增长160%。现将有关工作汇报如下：

一、以学促行强引领。紧紧围绕领导班子市场开发能力这个“定盘星”，着力凝聚班子发展共识，加强市场经营知识学习，不断提升领导班子市场应变、科学决策和经营创新能力，推动企业经营良性有序运转。一是强化理论武装明思路。严格落实党委中心组学习制度，定期开展集中学习和交流研讨，组织班子成员充分讨论面临的经营形势，认进行功能性整修，与集通扩能东段项目部签订房屋租赁协议，实现房屋租赁收入84万元；针对紫鑫公司厂房水暖管路需维修改造的情况，及时与紫鑫公司联系洽谈，利用既有人力和技术资源优势，为紫鑫公司提供维修人员劳务输出和水暖管路维修改造服务，仅此一项增收20余万元。

二、落责求效重执行。牢牢抓住管理人员经营责任落实这个“牛鼻子”，认真落实党管人才原则，突出品行能力用人导向，强化经营责任落实评价，不断提升管理人员执行力，推动经营项目实实在在落地。一是选对人分好责。在经营管理人才选拔任用上，充分发挥党委会导向把关作用，围绕党委会确定的德能选用标准，大力推进人才市场化进程，在全段范围内甄选6名经营管理干部，根据重点经营项目实际情况，成立4个经营项目事业部，采取无级别聘用方式组建运营团队，充分激发干部闯市场增效益内生动力。围绕全段经营管理总体目标，以车间（科室）主要负责人为第一责任人，其他管理人员为直接责任人，对92项节支降耗配比支出按科目分解，对27项经营任务实行倒逼机制，逐项明确经营内容、经营目标、经营责任，形成了人人肩上有担子的经营格局。二是使长劲抓牢责。坚持以制度约束规范责任落实，制定11项经营管理长效配套制度，着力解决管理人员能力不足“不能为”、动力不足“不想为”、担当不足“不敢为”的问题。加大经营事项检查督办整改力度，按月开展指标完成情况检查分析，对经营项目开发情况进行经常性检查、不定期抽查和随机性暗查，实行机关管理人员定期现场办公制度，促进各级管理人员摸实情、想实招、办实事，持续强化管理人员经营责任落实。上半年，组织开展全段性经营工作综合检查2次，节支降耗等专项检查5次，纠偏整改单身公寓收费管理等经营问题36个。三是抓奖惩严问责。按照“正负双向激励约束”落责考评原则，坚持重激励、硬约束、严考核，实行干部收入与经营业绩动态考核、经营业绩与职务晋升相互挂钩。上半年，对36项经营问题进行责任考核，对未按进度计划完成经营任务的热水培训中心负责人兑现60%工资，对超额完成阶段经营任务的锡林浩特招待所予以经济奖励；先后对3名经营项目负责人或责任管理人员给予经济考核、戒免谈话或撤职处分，通过严格的奖惩激励约束，促进了经营管理取得实效。

三、凝心聚力鼓干劲。紧紧依靠职工群众节支创效热情这个“孵化器”，常态开展形势任务教育，深入挖掘职工群众智慧，用心解决职工实际难题，有效激发全员参与经营主动性，推动经营工作持续健康发展。一是统一思想聚合力。按照集团公司党委“转观念、闯市场、增效益”主题教育部署，利用月度政治理论学习、交-班会等时机，在干部职工中广泛开展形势任务宣讲和政策措施解读，统一职工思想认识，凝聚全员经营力量。编发新媒体资讯1136篇，通过移动端“智慧党建”平台，以及微信订阅号、企业号、管理社群、《手机报》、ＰＣ网站等宣传载体，多角度解读，多层次宣传。上半年，共组织开展形势任务巡回宣讲28场次、经营专题党课3场次、道德讲堂活动5场次，有效激发干部职工干事创业热情。二是优化方式激活力。按照集团公司经营领域“三强三提三争”党内主题实践活动部署，紧密结合经营工作实际，丰富党内活动形式，在全段深入开展“增收节支”检查评比活动，评选出的2个优秀组织，在全段范围内推广学习。牢固树立“节支就是创效”理念，鼓励车间（科室）从内部挖潜，大力开展修旧利废工作，发动职工群众出主意想办法，征集合理化建议和增收节支“金点子”106条。例如，在管内招待所、公寓推广应用空气能热水供给系统，仅此项节约综合成本48万余元，具体做法被《科技日报》刊登介绍；创新“移动互联网+实体经营”模式，成功开发“吉通万家”品牌联盟经营项目，实行人人开店、全员营销、众包服务等取酬分利措施，仅“界石山”天然山泉水和半成品菜两项全年可实现收入150余万元。三是解疑释惑增动力。

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