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内部市场化调研报告
近期，经济运行部、信息中心组成调研组，通过听取汇报、登录系统、组织座谈等方式，分别对永煤、鹤煤、焦煤内部市场信息化建设情况进行调研。
这次调研的单位有永煤陈四楼矿、新桥矿、车集洗煤厂、焦煤鑫珠春公司、演马庄矿和鹤煤九矿、135电厂7个单位。
一、整体情况
永煤、焦煤和鹤煤所属单位在用的内部市场化信息系统主要由用友公司、中矿微星和中矿通软三家公司负责开发并实施。用友公司开发的是B/S结构系统，中矿微星和中矿通软开发的是C/S结构系统。三套系统分布情况是：用友公司开发的系统主要用在焦煤和永煤，其中：焦煤22个单位，永煤13个单位；中矿微星开发的系统主要用在永煤、焦煤和中原大化，其中：永煤19个单位，焦煤5个单位，中原大化1个单位；中矿通软开发的系统主要用在鹤煤的20个单位。
从整体上看，各单位对内部市场信息化建设工作非常重视，均能够把信息化作为内部市场化建设的主要工作来抓，有计划地组织实施了以物资管理模块、设备管理模块和市场结算模块为主要内容的信息系统，初步实现了市场化和信息化的有效融合。
二、存在的主要问题
通过调研发现内部市场信息化建设工作还存在一些技术方
面和管理方面的问题。现把共性的问题整理如下：
1、技术方面的问题
一是系统功能还不完善。主要是对照《河南煤业化工集团内部市场化信息系统建设合作框架协议》（以下简称《框架协议》），用友公司还未开发安全管理、科技管理这两个模块，中矿微星还未开发科技管理模块，中矿通软仅开发了设备管理、物资管理、内部结算三个模块，且这三个模块相互独立，后台为三个独立的数据库，虽然可以做到数据库互相读取，但无法实现及时同步。
二是用友公司在永煤实施的系统是在U8平台上开发的 C/S结构，在焦煤实施的系统是在NC平台上开发的B/S结构，属不同代产品，不便于信息整合。
三是同时实施用友公司系统和中矿微星系统的单位，两套系统数据不能相互读取，信息不能共享。
2、管理方面的问题
一是对信息化建设的认识还有待于进一步提高。主要表现在实施单位与研发单位缺乏沟通，对系统功能了解不全面，没有系统制定实施目标进度，没有把信息化建设工作提高到规范管理、提高效率、提升管理水平的高度来抓。
二是部分市场化管-理-员系统操作不熟练，培训工作滞后。 三是个别单位对信息系统使用重视不够。主要表现在数据录入不及时，仍然存在系统和手工“双轨制”。
四是研发单位实施人员不足，对实施过程中出现的问题解决不及时，不能按时完成进度计划。
三、下一步工作要求
一是进一步提高对内部市场信息化建设的认识，加快建设步伐，提升建设质量。把内部市场信息化建设提高到规范管理、提高效率、提升水平的高度，切忌应付验收，走形式。
二是在《框架协议》和系统必须服务于管理的原则下，各单位要积极与研发单位沟通，制定系统功能完善计划，并以契约形式，明确双方责任和义务，限期完成。
三是各单位要制定系统实施计划，培训操作人员，及时、准确地录入数据。切切实实地用好系统，服务于我们的管理。
四是在《框架协议》下，各单位要把信息化功能实现进度作为对开发单位付款的依据。
五是今年集团公司将严格按照内部市场化项目建设标准对信息化建设工作进行验收或复验，没有按验收标准实现功能的单位，一律视为内部市场化项目建设不达标。
二〇一一年五月二十六日
煤炭企业内部市场化管理调研报告2017-03-06 18:24 | #2楼
一、课题的提出背景和理由
煤矿企业特别是大中型企业，虽然已经进入社会大市场，并且已在层层承包中划小了核算单位，增强了内部活力，但大多数企业目前在内部管理上仍然沿用以行政手段为主的管理模式，形成了从职工到班组、到区队(科室)、到企业分管领导、到企业主要领导的“金字塔”式的行政管理机构和“垂直式”的行政管理关系，一级管一级，下级服从上级。这种煤矿企业管理模式主要有以下弊端：一是“垂直式”的行政管理关系不能使企业内部相对独立的经济实体之间直接发生横向的经济往来。二是运用“水平推进法”测定的承包基数不尽合理。企业内部划小核算单位以后，为各相对独立的经济实体确定承包基数，然后一年一年水平推进。一旦最初测定的基数不合理，承包基数便建立在不合理的基础上，先进和落后成了一笔糊涂帐，“快牛”年年被“鞭打”，“慢牛”年年受到保护。三是以行政手段管理企业内部经营活动，在有些业务方面是行之有效的，但在许多程序化、规范化经营活动中，容易导致人为的随意性，难以形成规范的企业经营行为。四是行政管理往往使内部考核检查形式化。
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推行内部市场化管理，可以克服上述种种弊端。因为市场以价格为杠杆，内部市场化管理就要把内部上下工序之间的关系确定为“进销价”，即上道工序的“销价”就是下道工序的“进价”。由于在服务与被服务单位之间确定了服务单价，就可以直接而有效地发生经济往来.而且保质保量，不再“扯皮”，形成既制约又推动的协调关系。由于定价可以参照社会上比较合理的价格，因而避免了“水平推进法”
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测定承包基数的不合理性。经济往来形成价格结算，就避免了“领导说了算”的官僚主义倾向，使干部和工人的行为规范化。
二、推行内部市场的重要意义
（1）推行内部市场，是深化改革、提高管理水平的有效途径。 内部市场不论是从经营管理的深度广度，还是管理的主客体关系；不论是管理的形式和方式方法，还是运行方式、制约手段，都打破了旧的管理模式，是管理方式的一大改变，是实现现代化企业管理的有效途径。通过推行内部市场，建立起充满生机和活力的经营管理机制。
（2）推行内部市场，是降低成本，提高经济效益的需要。
推行内部市场，从实质上能够促使我们不断改进和加强内部管理，达到提高经济效益的目的。同时进一步调动了各实体和广大职工加强内部管理，堵塞漏洞，挖掘潜力，提高经济效益的积极性。
（3）推行内部市场，是与社会市场大市场接轨的客观要求。 如果不靠加强内部管理，不靠提效，实行产品质优价廉，在市场中就失去了竞争力，就难以生存。企业要生存、要发展，有效的办法就是引入市场机制。否则，对外是市场经济，对内依然沿用过去的管理模式，那样企业迟早就会垮下来。因此，推行内部市场，是企业经济发展的必然。
三、公司市场化管理情况
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基于各种原因，我公司内部市场运行机制建设起步较晚，基础较差，缺乏定额等专业人员，完全实现内部市场化管理还需要一个过程。新的市场办组建以来在市场化管理方面进行了积极探索，初步建立起可控费用、材料费用考核体系。一月份相继下发了《2017年材料考核管理办法》、《2017年公司内部单位考核奖励办法》、《2017年可控费用管理办法》等一系列考核管理办法，考评规则合理，考评配套办法健全完善，引进内部市场化核算及材料核算管理软件保证了考评机制的有效运作。
四、存在问题
1.结算价格体系不完善。结算价格是内部市场正常运行的基础和保障。没有价格就不能进行结算；价格不准确、不合理，也不能进行正常的结算。目前因缺乏专业的定额管理人员，我公司尚未形成切合实际的内部结算价格体系。
2.计量手段不完善。计量是推行市场化管理的一个重要因素，没有准确的计量，内部市场化管理就是一句空话，毫无意义。
3.未形成内部结算办法。即：煤矿与区队、科室，区队、科室与班组（岗位），班组与个人之间的结算，生产经营不能做到“日清日结”和“班清班结”。
总之，我公司市场化管理的基础工作尚有欠缺，未形成行这有效的内部市场运行机制
五、关于内部市场化管理的建议
内部市场化管理，就是按照市场经济原则，充分利用价值规律、 3
经济杠杆和竞争机制的作用，使员工个人与基层单位、基层单位与企业之间变单纯的行政隶属关系为行政隶属和经济关系有机结合的管理机制，使单位之间及单位与企业之间的协作关系和管理关系转变为等价交换的经济往来关系。内部市场化管理模式，是煤炭企业不断深化改革、转换机制、激发活力的产物。这一模式综合运用了现代管理的理论、方法和手段，解决了计划经济体制下企业生产成本高、员工缺乏积极性的问题，是国有煤炭企业改革的新探索。煤炭企业实施内部市场化管理，有利于克服单纯行政手段管理经济的弊端；有利于把市场的功能引入企业管理，促进企业经营机制的转变和经济增长方式的转变；有利于规范企业行为，包括规范领导行为、规范员工行为和协调各个环节的关系；有利于分散内部风险；有利于开拓市场，调动销售人员的积极性，加快应收款回收；有利于细化成本管理，人人关心节支降耗，主动堵塞浪费漏洞。因此，煤炭企业实施内部市场化管理对提升企业管理水平、增加企业经济效益具有积极的作用。
几年来，新汶矿业集团公司华丰煤矿、枣庄矿业集团公司柴里煤矿对此进行了有益的探索，取得了显著的效果，成为山东省乃至全国的典范。但是也有部分煤炭企业在实施内部市场化管理工作中遇到了许多困难，下面，笔者就结合我们从事内部市场化管理理论的研究和实践的做法，谈一谈内部市场化管理工作应注意的问题，以供参考。 （一）、明确市场要素
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市场主体、价格体系、计量手段、结算办法是构成内部市场化管理的要素，各要素之间既相互独立又相互联系。明确市场要素是做好4
内部市场化管理工作的前提和基础。
1．确定市场主体
推行内部市场化管理，在内部核算方式上可实行三级市场运作。从一般意义上来讲，一级市场运作主体是煤矿及直属单位，二级市场运作主体是煤矿下属区队、科室等，三级市场运作主体是二级市场主体所属班组或岗位。
一级市场：构成一级市场主体的煤矿及直属单位分别在煤矿结算中心设立单独的内部账户，相互之间发生的经济往来，按照产品和服务价格结算，通过结算中心相互划转费用。主要结算方式有：内部结算票据、材料单据、外单位发票和煤矿内部差旅费报销单等。
二级市场：是内部市场的重要环节，二级市场主体是煤矿生产一线及辅助单位等煤矿所属各单位，如：采煤、掘进、机运、通防等。二级市场中各核算单位采用内部结算票据进行收支结算，以区队、科室、厂网点为核算点，模拟会计核算，相互划转经费，改变各单位之间生产协作关系为市场买卖关系，相互之间提供的服务与劳务均按价格目录核算收入，并通过各自的经营考核办公室发生供求结算关系。 三级市场：是二级市场的进一步细分，市场主体是二级市场主体中的班组和岗位。在三级市场中，各班组之间、岗位之间、上下工序之间市场结算更加明细化、更加直观，市场的作用得到更直接的体现。突出表现是成本的控制，如工区对班组、车间对岗位核算时，根据月度成本利润计划，将指标逐级、逐项分解，把可控部分承包落实到班组直至个人，材料消耗直接与个人的收入挂钩，使得个人收入与成本
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之间形成反比关系，从而使每个人都自觉参与到节支降耗工作中来。三级市场是内部市场中的最小单元，每个班组或个人成了相对独立的经济实体，这些经济实体简单的买卖往来促成了内部市场的形成。 2．制定结算价格
结算价格是内部市场正常运行的基础和保障。没有价格就不能进行结算；价格不准确、不合理，也不能进行正常的结算，就会出现经济纠纷和诸多矛盾，因此，在制定内部结算价格时，应力求价格准确、全面、合理，并编制成册，内部发行。同时，根据内外部市场的变化情况，及时对价格进行修订和增删，使价格趋于合理，以不断完善价格体系。
内部市场价格种类主要有：①编制价格：以劳动定额和材料定额为依据；②市场价格：以社会市场价格为依据；③协议价格：由内部市场主体协商确定；④现场写实价格：既没有统计资料价格，又没有劳动定额和材料定额的价格，通过现场实测确定；⑤竞标价格：通过竞标产生的价格，等。无论是哪一种价格种类，最后都要根据煤矿实际确定为一定的内部市场结算价格，这也是内部市场结算的唯一价格。
价格的测定主要采用完全成本法，随内部、外部市场的变化进行相应的调整，并逐步实现与外部市场的接轨。
3．完善计量手段
计量是推行市场化管理的一个重要因素，没有准确的计量，内部市场化管理就是一句空话，毫无意义。因此，煤矿必须不断加大投入，6
完善计量手段，做到凡是有水的地方都有水表，凡是有电的地方都有电表，凡是有气的地方都有气表，等等，装表计量率要达到100%，做到方方面面无空白点。否则，就不能进行准确的计量和结算。 4．成立结算中心
各市场主体之间的结算和考核需要有一个部门来协调、汇总与落实。煤矿可在财务部（科或市场办）设立内部结算中心，负责全矿及矿直属单位的核算管理；二级市场主体设立经营考核办公室（或经营考核小组），负责所属各单位的核算管理；三级市场主体设臵核算员，负责三级市场主体或所属人员的核算管理。
（二）、明确内部市场化的特点
实行内部市场化管理，必须充分认识内部市场化的特点和基本规律，做到有的放矢，只有这样，才能达到内部市场化预期的目标和效果。
1．每一个生产者都是经营者
煤矿通过细分市场主体，细化生产要素价格，规范市场运作，各种生产要素在市场机制的作用下实现了合理优化配臵。企业内部各个专业、各个单位以及每名员工，都成为市场竞争的参与者，生产者和经营者合二为一。各级市场主体的利益和每名员工的切身利益与企业的效益紧密地结合在一起，每一个生产者都成了经营者。
2．每一种生产要素都有价格
为确保内部市场化管理的有序运作，煤矿必须配备齐全各种水表、电表、风表、气表和计算机网络等设备设施。同时，根据内外部
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市场的变化，对各种生产要素价格及时进行调整和修订，形成比较完备的价格体系。如，华丰煤矿内部产品和服务价格已有最初的9大类3400多种增加到目前的12大类16000余种。从大到做一项工程，小到摆一盆花、沏一次茶，都有价可计，价格无处不有，“市场”无处不在。
3．每一天都知道经营效果
通过实行内部三级市场价格结算，即：煤矿与区队、科室，区队、科室与班组（岗位），班组与个人之间的结算，生产经营可以做到“日清日结”和“班清班结”，并通过企业内部邮局和远程网络于每天下午5点前将全矿各单位的生产经营情况生成“三级核算汇总表”，矿领导可以方面快捷地了解各个市场主体的生产经营结果。
4．每一个市场行为都能有效控制
为有效地解决内部市场运行过程中出现的各种矛盾和经济纠纷，煤矿可以采取生产经营负责制、经营风险抵押金制、全面预算管理、价格调控、经济仲裁等多种有效手段，抓好事前控制，强化事中管理，严格事后考核，对每一个市场行为进行有效控制，以此提高经济运行效率和效果。
5．每一项工作都讲求投入产出
通过推行内部市场化管理，煤矿每一个生产者和经营者都形成了一种共识，即“多花就会少得”，赔本买卖坚决不干，无效益工作坚决不干，做到了先算后干，边算边干，算好再干，增强了员工当家理财的意识。以内部市场化为依托，全员、全方位、全过程狠抓成本控8
制，是煤矿内部市场化管理的一个重要特点。
6．每一个经营网点都有活力和效益
随着煤矿内部市场化管理的不断深入和内部产权改革措施的相继出台，许多原属国有或集体所有的资产和经营网点，可以通过竞价拍卖产权或经营权，变成民营企业或租赁经营；还有的可以改制为股份合作制企业等等。产权制度的改革，给这些经营网点带来了生机，带来了活力，更重要的是带来了可观的经济效益。
（三）、做好市场化管理的基础工作
确定了价格体系，制定了价格结算办法，还不能完全做好内部市场化管理工作，还需要相应的配套措施，亦即做好市场化管理的基础工作，如加强管理和考核、制定各种管理细则和办法等，主要应做好以下几个方面：
1．加强组织领导
为了保证内部市场化管理规范、合理、有序地运行，煤矿可成立内部市场化管理领导小组，矿长、党委书记任组长，经营分管领导任副组长，矿党政班子其他成员、各经营管理部门负责人为组员；下设办公室，办公室设在经营管理部（市场办或内部结算中心）。领导小组每一个月或半月召开一次专门会议，总结平衡和安排部署内部市场化管理的有关工作；办公室要制订严密的工作计划，明确分工，落实任务，加强指导，确保内部市场化管理有条不紊地进行。
2．强化宏观调控
内部市场化管理领导小组和办公室应广泛收集、分析企业内外供
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求信息，下发给有关部门和基层单位参考，并以内部商品或劳务的单价为杠杆，进行内部市场调控，使其达到有序运转的目的。首先实施行政调控。以正式文件下发对各单位的结算管理方法，对各单位的管理人员有任免权，对经营效益差、完不成承包任务和效益指标的有终止合同的权力，强化对基层管理人员的动态管理；其次实施价格调控。明确规定各类结算价格，及时掌握价格的进行情况，对不合理的价格及时进行调整；最后实施经济分配手段调控。平衡各单位工资总额、平衡结算过程中出现的较大差距，保证各单位经济分配比例合理，调动各单位的积极性。
3．完善计量手段
凡有量可计的工作和场所，都要设有相应的计量器具，包括地磅、电表、水表、核子秤、电子轨道衡等，并统一计量单位。对计量人员进行培训，制定严格的岗位责任制和轮岗换岗制度，规范计量监督的考核办法。
4．严格考核奖惩
内部市场化管理领导小组应责成考核部门制定严格的考核奖惩办法，加强监督，定期考核，及时兑现奖惩。对于任务不落实、提供数据不准确或因推诿扯皮而贻误工作的单位和个人给予行政处分和经济处罚。同时，责成各单位负责人和推行内部市场化管理的工作人员，认真负责，任劳任怨，正确处理本职工作和市场化管理工作的关系，对内部市场化管理办公室安排的工作，要不折不扣地圆满完成，否则给予必要的处罚。
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