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公司整改计划方案
针对《信用评级报告》、《专项信用检查报告》及《企业诊断报告》对我公司提出的问题和改进建议，结合我公司实际情况，公司制定如下整改方案：
一、公司管理方面：
1、公司将《公司法》及公司章程相关规定，完善公司法人治理结构，设立董事会和监事会，引进独立董事。使董事会、监事会及独立董事正常运作，发挥董事、监事的各自作用，加强公司的决策能力，提升公司的管理水平。
2、提高管理人员及一线员工素质，通过定期培训，加强员工的安全生产教育，调整各车间的管理风格，重塑公司文化，实现民-主管理。
二、战略规划方面
1、 公司在满足水泥生产添加 、混凝土搅拌添加及粉煤灰砖生产等需求基础上，将集中生产粉煤灰石膏板、粉煤灰加气混凝土、粉煤灰复合材料及提取漂珠、碳、铁、铝、沉珠等，以提高粉煤灰综合利用附加值。目前我公司已在向政府部门申请征地及电力线路改造工作。
2、创建**公司粉煤灰品牌，争取在1-2年内获得市著名商标。
三、公司经营方面
1、增设市场营销部，统一管理粉煤灰市场拓展与销售，收集相关
产品、市场信息，定期统计所有客户的质量状态，提高售后服务质量。
2、加强生产管理理念，降低成本，扩大产能，量化的劳动生产率指标，提高生产效率。每周、每月建立品质合格率状态，制订完整的流程计划，避免不平衡生产。
3、加强存货的控制与管理，重新核定当前工序和其他必要工序，据此合理调整这些工序的配备，加强物料的配套供应工作，做到车间内各工序大体平衡，减少制品积压，重新核定各工序的产量定额。
4、健全财务管理制度，严格履行赊销合同的审批手续，同时加强应收账款的回款、清收工作，逐步降低应收账款的数额，以提高公司资金的利用水平，预防呆账、坏账的产生，达到管理工作的流程化、标准化，系统化。
5、完善人事制度，加强财务等部门人员配备以及后备人才的储备、培养工作。
公司管理提升整改方案2017-01-21 10:35 | #2楼
按照国资委《关于中央企业开展管理提升活动的指导意见》和集团公司的统一安排部署，公司积极组织各专业系统主管部门及各相关单位，结合生产经营实际，有序推进了管理提升活动各阶段工作。为切实落实各项改进措施，实现管理提升目标，根据前期制定的管理提升工作方案，结合诊断出的重点问题，制定了。
一、管理诊断情况概述
公司以各专业系统为单元，对人力资源管理优化、节能减排管理、设备管理、生产组织管理、工艺管理、现场管理等重点领域管理现状进行了全面分析和诊断，制定了公司管理提升第二阶段工作方案，明确了各专业系统管理中存在的管理短板和瓶颈、突出问题、提升目标、关键绩效指标及目标值、责任部门。以“对标挖潜，降本增效”活动为载体，各专业系统、相关单位积极与西宁特钢、抚顺新钢铁、抚顺特钢、宝钢特钢等外部标杆企业开展外部对标交流活动，从盈利能力、营运能力、偿债能力、技术指标、质量指标、设备指标、节能减排等方面确定了公司能力提升指标，建立了公司能力提升指标体系。
针对各系统诊断出的重点问题和管理瓶颈，组织各专业系统和相关基层单位对口人员，深入开展自查自纠和管理诊 1
断工作，深入分析原因，做出诊断结论，形成了公司管理提升分析诊断报告。在深入调查、充分论证的基础上，各专业系统针对诊断出的各项问题，优选提升措施，分别制定了重点问题整改工作方案，明确了整改措施、整改工作目标、整改工作计划及整改措施落实部门及责任。
二、整改方案
公司主要以各专业管理系统为单元，分别制定、实施整改方案，实现专项管理提升。
（一）生产组织管理方面
重点问题：生产流程时间长，合同兑现率较低。
主要原因：公司每月自产钢成材在14000吨以上，且大部分为Cr不锈钢、工模具、特种不锈钢及高温合金等。一炼钢车间连铸主要是供连轧厂使用，且分布在从月初到月末的每个规格，当月生产的钢和当月末生产的材在次月才能入库。二炼钢冶炼的钢少部分为初轧直接成材，之后缓冷、退火、矫直、扒皮、表面检查、判定、包装入库；大部分为给下工序开坯，坯料也需要缓冷、退火、扒皮、表面检查之后再轧制成品，成品再经过上述工序入库；而军工品种工艺路线比大生产品种还要多一个电渣冶炼的工序，加上军工产品的检验项目多且时间长，因此军工产品的生活流程时间更长。
诊断结论：主要产品生产工序多，是导致生产流程时间 2
长，合同兑现率不高的主要原因。
提升目标：缩短生产流程时间，提高合同兑现率。 整改措施：
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1、扩大钢锭红送规模：进一步打通汽车、火车红送方式，实现远距离红送生产；根据钢种特性，进一步扩大红送的品种；在目前已实现0.8t～38t锭红送生产的基础上，进一步扩大红送钢锭锭型范围。
2、进一步优化老产线红送工艺：努力实现对老生产线红送工艺突破，特别是在不锈钢、模具钢等钢种从动模起运、进坑温度、加热及加工时间等工艺方面的重大突破。
3、加大对旧产线工艺攻关及整合力度：扩大连铸品种，如H13、TP347H、1Cr17Ni2、汽阀钢以及高温合金等品种钢实现连铸生产；实现高温、耐蚀合金及以叶片钢为代表的特种不锈钢等在大电炉的产线转移；实现以轧代锻、缓冷代退火、堆冷代缓冷”的工艺突破；对锻造、轧制工艺进行深入研究，提高高难度合同生产的成功率。
4、建立钢钒坯合理库存，建立与钢钒调坯的联动机制。 时间节点：以上各项措施在2015年底前取得实质性成效。
（二）设备管理方面
重点问题：设备维修成本偏高，保产费用占总维修费用比例高达36%。
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主要原因：旧线设备严重老化、设备检修时间难以保证；在线监测设备不足，对部分主机设备故障没有定量监测，无法准确判断；内部检修单位技术装备和技术有时不能满足现场检修需要；设备点检监测手段不完善；现场操作工对设备精细化操作水平有待进一步提高；新线备件国产化程度还不高；新上生产线操作、维护技术培训还有待加强。
诊断结论：应主要通过学习借鉴标杆企业的先进管理经验，改进设备检修模式，规范设备维修管理水平，提高设备维修装备和技术水平，降低设备维修成本。
提升目标：设备重、特大事故为0；主要生产设备可开动率≥97%；主要生产设备完好率≥98%；设备修理费用≤8000万元/年；设备备件储备资金占用≤5000万元。
整改措施：
1、进一步建立健全全员参与设备点检体系，完善设备点检作业标准和精密点检机制，及时发现设备隐患并制定整改措施。
2、加大员工业务技术培训，保证检修质量和缩短检修工期。
3、加快进口备件国产化实施进程，提高进口备件国产化规模。
4、切实抓好设备的保产维护工作，降低和减少计划外检修。
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5、进一步完善设备检修备件和材料消耗定额，有效压缩备品备件库存，减少资金占用。
6、合理安排内部检修力量，将设备检修自修率提高到85%以上，有效控制设备修理费用。
7、学习借鉴西宁特钢的先进管理经验，通过改进传统的设备检修模式、指标设定方式、管理考核方法、作业标准等，持续提升设备管理水平。
8、大力推动信息化技术在设备管理中的应用，实现工程项目计划、费用、统计计算机辅助管理。
时间节点：以上各项配套措施在管理提升整改阶段逐项落实。
（三）人力资源管理优化方面
重点问题：劳动生产率低、人工成本占比较高、劳务费用较高。
主要原因：由于近年来产出规模不高，人均产出较低，虽然公司人均工资已处于集团内最低水平，且经过多年大规模压缩人员，公司在岗人员已从29000余人减至9500余人，但人工成本占比依然较高；虽然公司劳务用工总量、费用总额及费用标准在集团内部已属于较低水平，但土地工、集体工人工工资、社会保险费等刚性支出呈逐年上涨趋势。
诊断结论：进一步优化人力资源配置，压缩在岗员工和劳务工总量。
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提升目标：力争至2015年末将公司钢铁主业直接用工人数控制在7500人以内。人均销售收入达到100万元/人.年、人工成本构成率降至5.25%。
配套措施：
1、重新定编定员，按实际需求，从紧核定各单位（部门）定员。公司钢铁主业总体人员按不超过7500人核定定员。
2、加强外部分流渠道建设，多渠道分流人员：
（1）加强外借、外派人员输出工作。开辟人员输出渠道，积极争取对外人员输出项目，增加就业岗位。
（2）严格劳纪管理，定期清理在册不在岗人员，及时解除符合解除劳动合同条件的违纪人员的劳动合同。
（3）对劳动合同期满，不能胜任岗位工作的员工，直接终止劳动合同，不再续签劳动合同。
（4）继续执行国家提前退休相关政策，组织长期病休职工参加丧失劳动能力鉴定办理病退。
（5）为集团公司新建项目或产业输送人员。根据集团公司新建项目岗位需求，鼓励公司内部符合条件职工积极参加应聘。
（6）做好社会职能移交收尾工作。清理现有仍未移交的社会职能，做好与地方相关部门的移交磋商工作。
3、拓宽内部分流渠道，分流钢铁主业富余人员。 6
（1）对各单位富余人员，按员工个人自愿原则，按公司政策实行短期息工；因合同不足或生产设备等原因，导致短期停产时，由组织安排，也可实行短期息工。
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（2）实行整体业务承包。对与钢铁主业板块关联不密切的单位，或核心工序外的辅助及后部工序，根据各单位情况，采用业务及人员整体外包或内部承包，减少直接用工。
（3）替换临时劳务用工岗位。对现有劳务岗位进行公示，通过职工自愿选择，组织推荐和安排相结合等多种形式，替换公司内部临时劳务用工岗位。
（5）实行转岗培训。将富余人员转入公司培训中心，根据公司急需和缺员岗位，有针对性地进行技能培训，培训合格后给予转岗。
4、大力发展非钢产业
（1）对非钢产业单位不设定员，大力发展房地产、物业管理、生活服务、园林绿化、机电设备制造等非钢产业，增加岗位需求，吸收容纳主业富余人员。
（2）对部分非主业单位，寻求引入战略投资者，实行改革改制、合作、联营、参股、租赁（资产、场所）、承包、委托管理、划转等多种方式，扩大外部市场，吸纳公司富余人员。
（3）对具有对外创收职能的钢铁主业辅助单位，设立对外创收项目部，在确保公司主体生产需要的同时，公司给 7
予相应激励政策，大力支持开拓外部市场。
5、严格控制入口关。严格控制新进人员，除生产和技术急需的主体专业学生外，原则上不新增人员。如今后逼近人员极限，确需新增加用工时，原则上采用劳务派遣模式。
6、对各单位实施一系列人力资源优化激励政策。 时间节点：从2015年起至2015底，分别按3:3:4的减员比例制定各基层单位年度单位管理提升和人力资源优化的推进计划。
四、节能减排方面
重点问题：总量减排指标达不到国家要求、吨钢综合能耗较高。
主要原因：
1、能源计量基础薄弱。主机设备及工序能源计量配置不全，已配置的计量器具误差较大，给能源管理特别是工序、主机的能源管理及能源分析带来较大的困难，导致工艺流程分析改进和能源管控不能持续深入。
2、节能体系建设还较薄弱。节能工作涵盖了生产组织、设备管理、工艺改进、技改规划，以及新工艺、新技术的应用等各个方面，现有的能源管理对上述各方面的统筹性还不强。
3、节能改造项目推进缓慢。公司作为老三线企业，长期以来由于效益差，基本无节能资金投入，节能改造项目实 8
施较少，老区炉窑状况较差、能效低，部分机电设备已经是国家明令禁止的机电设备，循环水等环保设施配套不足，新水消耗较高，余热余压等节能技术和节能设施应用较少。
诊断结论：装备基础薄弱是主要原因，能源管理也有待进一步精细化。
提升目标：总量减排指标达到国家要求、吨钢综合能耗指标持续优化。
配套措施：
1、强化能源管理对标、建立能源精细化管控体系
（1）加强节能技术交流和能管人员培训工作。采取多种形式开展节能技术交流活动，将节能人员的培训纳入职工培训计划中，通过定期组织内外集中培训、考察交流，不断提高各级能管人员的业务素质。计划在2季度举办一期能管员培训班，年内组织先进行业的节能考察活动。
（2）完善节能计量设施，根据各用能单位的需求，协调落实重点耗能设备的能源表具完善工作，做到重点工序、重点耗能机组的主要能源介质计量表具的完善及有效管理，为节能提供准确、及时、有效的信息。计划在年内完成第一阶段厂际间能源结算点的计量改造完善工作。
（3）完善专业厂—作业区（车间）—工段（主机）能源管控体系。建立能源日报制度，将工序、主机能源消耗的管控分析作为强化管控的主要工作。建立能源平衡报表制 9
度，全方位分析在各个工序、机组的能源消耗及构成情况，查找薄弱环节。计划在上半年实施各二级单位能源日报表和能源平衡表制度。
（4）把节能降耗作为公司战略地图的关键成功要素之一，将能源管控体系的建立，节能技术改造工作的推进以及能耗指标完成情况纳入战略绩效工作中，通过战略绩效管理工作的推进，促进节能能降耗工作的开展。计划在二季度建设完成并运行考核。
2、强化生产工艺改进与流程优化，加大节能改造项目实施力度，努力提升技术和装备水平。
（1）、加大整合现有生产线实现结构节能的工作力度，关停并转高能耗生产线。重点做好特种加工厂轧钢作业区产能向连轧二作业区转移（连轧二作业区生产线能耗低10%）；整合原锻钢二车间和锻钢一车间及新锻造的产能，通过关停并转，技术设备升级降低能耗。
（2）针对长期制约公司能源指标优化的短板，加快推进效益明显的年度节能改造项目的实施进程，重点推进合同能源管理项目的实施。计划在年内推进实施二炼钢厂、初轧厂技术改造并配套循环水和余热利用项目，实现能效提升和资源综合利用。计划在年内推进实施AOD蒸汽余热利用项目，并实施余热蒸汽溴化锂合同能源管理项目。
五、现场管理方面
重点问题：现场管理各项要素、对象的可视化实施水平较低，现场管理的异常情况纠偏机制不完善。
主要原因：各单位6S管理水平参差不齐，部分单位存在物品摆放不科学，现场物品标识不齐全，现场仪表的可视化率不高；在现场出现异常情况时的信息传递、决策及时性、执行力等方面还有待增强，异常情况的纠偏机制尚有待完善。
诊断结论：现场管理水平尚有较大提升空间。
提升目标：现场物品摆放整齐、规范，100%做到可视化；现场异常情况纠偏不超过2小时， 异常情况得到100%处理。
配套措施：现场物品按定点、定量、定额“三定”原则摆放；现场物品全部得到合理标识；现场所有仪表实现可视化；建立高效的信息传递渠道；形成现场异常情况处理的快速决策机制；学习借鉴外部标杆企业的先进经验，持续深化6S管理工作，加大检查、监督、考核力度，持续提升现场管理水平。
时间节点：各项措施在2015年底以前落实，并取得实质性成效。
六、技术工艺管理方面
重点问题：工艺管理制度不完善，工艺管理水平有待加强。
主要原因：
1、尽管公司工艺管理制度体系较健全，但管理内容上与集团公司要求仍有差距，主要是缺工艺评估与维护、工艺平台建设与维护方面的管理规定，规程仍是三规合一。二级单位（专业厂）在管理制度承接上存在漏项。
2、工艺技术管理机构虽然健全，但是人员配置与实际需求有差距，工艺技术人员特别是从事工艺技术管理和工艺技术应用研究的人员严重缺乏，技术力量与创新要求不匹配，技术人才队伍建设压力大。
3、专业技术人员继续培训和再培养力度不够，难以满足公司战略定位对技术人员技能素质的要求。
4、工艺制订、工艺评审严谨性有待加强。工艺制订过程中，部分参数应明确，编号应规范，如专业厂工艺规程有相应内容，应参照其工艺规程执行。工艺评审要充分考虑专业厂各工序实际能力，避免因修磨或探伤等造成废品无法正常交货的情况。
诊断结论：应通过健全工艺管理制度，强化工艺监督检查，提高工艺管理水平和效果。
配套措施：
1、全面清理相关工艺管理制度，及时修订与管理现状不相适应的管理制度，同时组织专业厂建立健全工艺管理制度体系。
2、改变工艺检查方式：将“每日车间抽查，技术创新部汇总”的抽查方式更改为“每日车间抽查，每月专业厂组织质计等部门开展工艺抽查，每季度技术部组织专业部门抽查”，对发现的问题，严格按规定实施奖罚。
3、扎实开展工艺维护，及时组织工艺评估。在工装条件、用户需求发生变化、产品质量出现趋势性问题、局部工艺进行重大调整等情况下，及时进行工艺适应性评估。
4、大力优化生产工艺。降低加热温度，减少加热时间，控制炉内气氛，减少烧损；减少加工废品的产生；优化锯切长度，实行齐尺锯切方案，减少切头尾损失。
5、持续优化工艺流程。进一步完善Cr不锈连铸坯扩大规格、 4Cr10Si2Mo连铸代模铸、 Cr8系列模具钢一火轧制、Cr12轧制开坯代锻造开坯、自产锭扩大轧制开坯组距等系列工艺试验，通过工艺优化，提高各规格品种成材率。
6、大力推动技改和新建项目的达产达效。重点推动锻造分公司精锻机达产达效，取代落后生产线，提高锻件产品综合成材率。
时间节点：以上各项措施在2015年底以前逐项推进。
三、整改方案跟踪回访计划
1、建立按月总结上报制度。各相关二级单位按月向各专业系统主管部门总结上报各项整改措施落实情况；各专业系统主管部门根据整改方案，按月总结上报进展情况。
2、建立跟踪检查回访制度。由各专业系统主管部门负责跟踪回访各相关单位整改措施落实情况，对存在的问题和建议适时给予改进。
关于公司整改方案及计划2017-01-21 10:31 | #3楼
一、部门结构：
销售部 财务部 市场部 行政部
二、人员架构：
总经理——
销售部——
财务部——
市场部——
行政部——
三、市场部和销售部工作安排细节：
1、市场部
a、负责外部客户资源开发及广告投放；
b、做好外部客户资源统计，并与销售部做好及时的对接； c、负责落实各类大小型活动的策划并拟稿成案，及时执行；
2、销售部
就目前现状而言，销售部应提高积极性，增强责任心及加强团队合作精神，改变精神面貌，是首要解决的问题。
a、加快销售部门人员的配备（现2名销售顾问，欲招至4-5人） b、重申展厅纪律，重塑接待形象，杜绝员工懈怠每天的工作； c、做好每日潜在客户资源的跟进工作（不少于10个/人/天）；
附：建议细化外部客户成交提成方案——若销售顾问跟踪外部客户电话时发现意向客户应及时登记并第一时间告知销售经理，销售顾问进
行贴身跟踪服务并引入展厅洽谈，成交后可获利润10%提成。预计每人当月任务量为3台/月，业绩另计，综合考评。完成当月3台销售任务量员工，则全月享有利润15%提成，若超额完成任务2台以上，则享有当月利润20%提成（新凯商务车以限价以上为利润标准）。 d、销售部需定期组织产品及销售技能的培训，对新入职员工进行一对一训练辅导，让其尽快进入角色；
e、销售经理需每半月预作价格报价单，以及合作经销商的资源表及限价表，根据实际情况将底价直接报与销售员，在提车前须告知销售经理提车时间，在确认已收定金后，由销售经理及总经理同意方可打款进车。
f、加强按揭流程及保险的管理，确保办理流程所涉及到法律文书填写的准确、流畅；
g、销售顾问负责完善每一个客户的后续服务工作；
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