如何创业团队分工

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如何创业团队分工

首先，我要向大家说声对不起。上个学期由于我没有做好自己的工作给常青藤带来了很多不必要的问题，同时也给大家的学习生活造成了一些消极的影响。经过一个学期的协作奋斗，我们常青藤获得了预期的成果。不知道大家对我们各自的分工是否已经有了清晰的了解？为了使大家对各自职责有更为清晰的了解，便于各项工作的展开和团队的协作进步，以下是团队各成员分工及岗位说明，请大家仔细阅读，有什么不清楚之处请发邮件给我，我整理之后再由大家共同讨论。

职责分工表

对职责分工表的说明：

1、各项工作的主要负责人应对所负责工作的策划、风险评估、组织安排和结果负主要责任，在工作完成后及时总结并向团队报告。

2、各项工作的部分负责人应积极参与所负责工作的各项内容，同主要负责人合作全程参与，完成该项工作中分配给自己的任务，在主要负责人因各自情况缺席该项工作时对该工作负主要责任，对该项工作的结果负部分责任。

3、主要负责人和部分负责人应对共同负责的工作随时保持联系和沟通，信息共享、同心协力完成工作。

4、各项工作的完成都必须服从平台的总体目标，全体成员都有对其他成员所负责的工作负有配合、支持的义务。

岗位说明书

你的这份说明书内容上还是不糊涂，但是形式上是把简单问题复杂化了。你现在首先把平台日常运营要做的事情都摆出来，然后根据个人的强项来确定每个人的主导任务，并据此给与其一个恰当的称号（职位）即可，或者内部约定统一

的说法，如某某理事。如果事情还没有恰当的人来做，这个职位就是空缺，就是下一步你们要考虑的纳新问题。纳新也应该是有一些标准的，包括学习、品德、能力都要考虑。

实际操作中，你们的很多工作是要一起进行的，很难明确划分谁做谁不做。因此在创业初期，职责和职位都不可能很细致很清晰，要笼统一些，留出一定的弹性空间，做得时候才能灵活。切不可因为内部纷争而导致项目夭折，彼此监督写在文字上不是件好事，会伤大家的感情。重要人事问题只你一个人具体暗自把握即可。有些事情你还不能放手，必须全面亲自把握，并要善于利用团队的合力。所以组织结构、分工设计要谨慎而巧妙。

基础数据收集与反馈这是你们前期很重要的日常工作，在你们的工作流程中要有所要求。

而且你们要考虑前期轮班制度，以及其他系部人员加入问题。

：1、常青藤成员虽然分了工，但是不知道应如何设置相应的职务。2、平台章程在现阶段是否合适。3、是否和要一份创业合伙协议书或合同。3、成员的奖惩方案应如何设计，最好举例说明。谢谢！

章程目前来看有些超前，但是这是为以后事业发展的保证，是创业成员长远利益的保证。章程里就要体现创业者共同意志，并要全体成员签字，实际就是一份合伙协议。只不过这是一份股份有限公司运营体制的合作书。因此你可以进一步修订，把各成员的责任、利益都说清楚，股东退出机制也要明确。把它和员工守则一起作为对组织全体成员进行激励约束的基本制度体系。还要细化这两个文件，并赋予其严格的内部制度约束力，以此来规范组织和个人行为。

目前阶段，属于创业前期，创业成员不存在具体的奖惩问题，大家都是这个平台的主人（股东）。工作不得力，就削减他的任务，缩小他的权力；态度有问题，除了沟通教育外，就是容忍；损害了集体利益的，可以启动章程中设立的等价赔偿制度，或者强制出局。所以你要保证足够的控制权，你和你的核心成员的股份要超过50%，这样必要时你才能使用特殊手段。章程和守则都要创业者全员认同后签字确定共同遵守。

如果你们目前的创业人员不足以支撑短期平台整体运转的话，那么你的组织结构设计里要体现出新增人员数量。最好以组织结构图的方式来勾勒各个职位和岗位之间的责权利关系。

创业团队和分工2017-01-07 13:35 | #2楼

美国著名咨询公司卡岑巴-赫咨询公司（Katzenbach Partners LLC）的创始人之一乔R卡岑巴-赫（Jon R.Katzenbach）曾经提出创业团队（Entrepreneurial team）是“一个少量的人组织，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责”。而国内理论界通常认为创业团队是指由“两个或两个以上具有一定利益关系的，彼此间通过分享认知和合作行动以共同承担创建新企业责任的，处在新创企业高层主管位置的人共同组建形成的有效工作群体”。

本书也认同以上定义，从狭义范围来定义创业团队，把那些怀有共同目的、共享创业收益、共担创业风险的创建新企业的工作群体定义为创业团队；对于亲友股东、外部董事、风险投资家、律师或会计师等专家顾问、关键员工等在创业过程中的各种和新创企业有利益关系的相关者，本书不把他们定义为创业团队。

从质和量两个角度来说，美国一系列学者的大量实证研究都表明，团队方式创办的企业在存活率和成长性两个关键指标上都显著高于个人方式创办的企业，所以包括天使投资人和风险投资家在内的外部投资人认定创业团队是决定他们对新创企业投资以否的核心因素。

早在1973年，库珀（cooper）对美国不同地区超过955家新创企业进行过统计，超过59%的企业是以两个或两个以上创业者组成的创业团队方式组建的；1977年，库珀（cooper）和布鲁诺（bruno）通过对硅谷250家科技公司统计后提出，超过80%的高成长企业有两人以上的创业团队，相对而言倒闭的企业中以团队方式创业的则较少。1979年，蒂蒙斯（timmons）统计后提出个人方式创办的企业很难建立每年销售量超过百万的新创企业。1980年，奥伯迈耶（obermayer）通过对波士顿、旧金山和密尔瓦基等地区33家成功的高科技公司的定性分析后提出，其中有23家公司是由创业团队方式创业的，而且这23家公司中有16家公司达到了每年营业额6百万以上的规模；而另外10家个人创业公司中则只有3家达到这个销售规模。1990年代，卡姆（kamm）、舒曼（shuman）、西格（seeger）、纽里克（nurick）就提出新创企业已经大多以团队形式来创业，与企业的地理位置、产业、创业者个人状况等因素无关。国内学者张玉利和杨俊在2003年曾经做过一项统计，国内企业合伙创业的比例约60%，而个人创业的比例约40%。另外，国内很多的风险投资家也在不同场合发表过类似的观点。所以美国微软公司的创始人比尔盖茨（Bill Gates）有一句名言说“小成功靠个人，大成功靠团队”。

团队和群体的区别

以库珀（cooper）和戴利（dailey）为代表的若干美国学者认为，团队（team）和群体（group）是有区别的，区中主要的区别在于：

从目标性质上来看，实现团队目标需要成员间彼此协调且相互依存，而实现群体目标却不需要成员间相互依存；

从贡献性质上来看，在团队成员中每个成员之间的个人贡献是互补的，而在群体中，每个成员之间的个人贡献是可替换的；

从责任承担上来看，团队成员对是否完成团队目标在承担个人责任的同时还需要共同承担成败责任，而群体成员只承担个人成败责任；

从绩效评估上看，团队的绩效评估以团队整体表现为依据，而群体的绩效评估则以个人表现为依据；

从工作控制上开看，群体一般有明确的控制者，而团队成员在信息共享、自主控制、决策参与等方面都比群体更进一步。

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