创业如何分解目标

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创业如何分解目标

五项年度经营目标，楼主不好分解到部门或员工身上，但只要提醒一句楼主就会分解了，也就是“如果你是老板怎么办”，所以，不是会不会的问题，而是思维角度和高度的问题，所以，分解目标的建议如下：全部分完

创业如何分解目标

五项经营目标，理所当然要全部挂在总经理的头上，而且至少还要增加安全事故率这一项，然后再全部分解到部门，根据组织结构，可以这样分：

市场份额、销售额一点不少的落到销售部负责人头上；成本降低则销售部/生产部/技术部/财务部负责人头上都要挂这个指标，当然，采购这个职责属于哪个部门的也要挂；绩效考核系统/培养后备干部理所当然挂人资部；产品一次合格率挂生产部。

最好量化

这五项指标基本是百分比，最好要更明确，即：

市场份额提高20%，显然是年度目标，那么每个月也可以定这个目标，只能这样，才能保证全年目标的实现，或者经过商议，淡季定什么目标，旺季定什么目标，全年算术平均数不低于20%即可。这个20%是相对2015年市场占有率来说的，所以，一定要具体化是提高到什么样的份额，比如：2015年市场份额假设是15%，那么，提高20%后就是18%。销售额增加20%、成本降低20%、产品一次性合格率提高5%也应如此处理，只是成本降低涉及的部门会多一些，那就分别处理。

绩效考核系统/培养后备干部，虽然公司没有给具体的量化指标，但建议明确为好，比如：2月成立绩效考核委员会、3月制订绩效考核管理办法、4月对中高层实行KPI考核、6月推行全员考核、各季度出绩效考核总结报告，1月出台后备干部培养管理办法、2月制订后备干部培养计划并送批完成、3月开始实施计划、各月底出后备干部培养总结，年底进行绩效考核和后备干部培养满意度调查，年底出相应的工作总结与计划。

落到人头

部门负责人的目标有了后，因为这个工作并不是要部门负责人去具体完成的，是根据职责或分工，由某个或某几个具体下属去完成的，所以，必须分解到他们头上。比如：销售额增加20%，那就必须要求每个销售人员都是如此，不能鞭打快牛，也不能宽恕懒牛；产品一次性合格率也需要落实到各主管、产线、员工头上，也可以都是20%；成本降低20%，可以区别对待（如：采购降30%/销售降20%/生产降18%/财务降21%/技术降22%，但需讨论后决定），这些工作，如果能够明确是哪些员工在负责，就可以如数分到他们头上，如果不能明确，则每个人都挂这个指标。

其他指标也一样分解，比如：绩效考核当然就落到相应的绩效专员头上，后备干部培养就落在培训专员头上。

适当拔高

分到部门和各员工头上，做到人人有指标、个个有压力，可保证公司整体指标完成，只能每个员工指标完成，但一般来讲，每个员工都如数完成是不太可能的，总有一些员工会完成得好一些，有的完成差一些，这个规律一般也遵循1351原则，即完成优秀和差的员工各占1成，较好的3成，一般的5成。

为保证最终的公司目标能够出色完成，在分解公司目标到部门目标时可以适当加严即使提高一点，比如：销售额增加20%是公司目标，分解到销售部时就可以变为21%，分到员工头上时就变为22%，如果一线下来都按20%定目标，有可能员工的积极性就没有那么高昂，最终不容易保证20%的实现，其他指标也一样。

多加讨论

分解目标不是那么容易的事，因为考核一般都与工资、奖金挂钩，直接影响到每位员工的收入，楼主不能自己凭经验来分解，也不能只听某位领导的安排，既要收集整理以往这方面的数据，尽量从财务部和相关部门去查找，还要把老板的意思了解透，更要召集各部门负责人来讨论，只要本着努力后能够达到、而不是轻易就能完成、更不是怎么努力也不太可能完成的指导思想，根据不同部门不同历史数据不同岗位实际情况，是可以找到一个相对合理的考核分解目标，今年先运行，年底总结经验后明年再实施，如此往复，只要坚持，就一定能够收到绩效考核的效果。

如何分解业绩目标的办法2017-01-06 16:39 | #2楼

我们现在的企业都有了很的具体的管理方式，尤其是一些大的企业更是有很系统的管理制度。我们的作为企业的员工要想做好自己的这份工作就要适应很多工作上的需要，也要解决很多工作上面遇到的问题，下面我们就说说大家很多人关心的一个问题如何分解业绩目标

我们国家的小型发展性的企业和一些民营企业一般使用的是在拍目标，这样的结构形式，这样的情况下，基本没有什么讨价的余地，都是在一切大好形式下确定了基调，然后层层加码层层分解，最后再与工资奖金提升挂钩，这样的方式有激励作用，但是缺点也是指标太大，容易造成人才流失。

我们的一些外企和三产企业比较实用多一些的是“博”目标：一般由公司最高层，其实就是单位里的大老板，自己来下达任务，其他各个部门进行探讨，双方通过几个回合的交流，最终确定下来，一般这样的情况都是老板喜欢的目标。其实这样的情况下往往很造成个别部门的压力比较大，而有些部门很轻松。

还有一类比较先进的企业做法就是“愿“目标这样的办法一般比较公平，都是在每年的目标上有所增加一些，做出年度目标，很多老板为了保证部门公平基本一致性，全部在去年的基础上给予增加的销售增加，然后大家公平分担。

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