银行如何适应新常态

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银行如何适应新常态

　　银行在适应新常态方面面临着诸多挑战与机遇，新常态通常指的是在全球经济形势变化、科技进步以及监管环境变革等背景下，银行业的运营和发展所处的新阶段。下面是小编收集整理的银行如何适应新常态，希望对大家有所帮助。

银行如何适应新常态

　　在新常态下，商业银行面临的一个最突出也是最直接的难题就是信贷投放的问题。在微观层面去产能、去杠杆，调整资产负债表的关键时期，若商业银行惜贷，则面临抽资压贷的指责，不仅会使信贷资金重新走上空转之路，且银行的利润必然受到影响。而积极开展信贷投放，一方面实体经济的有效需求较少；另一方面，客户的信用风险明显上升。在这样的难题面前，商业银行信贷业务可谓进退维谷。对这一难题的求解，微观上关系到商业银行的经营与发展，汇聚到宏观层面，关系到新常态下宏观经济的走向。

　　在深入调研的基础上做好信贷规划

　　以往的授信政策、信贷规划是在经济高速增长时期制定的，很明显已经不能适应新常态的形势变化。为适应新常态下的经济发展特征，商业银行应该着眼于经济发展逻辑与趋势，寻找信贷业务与经济发展特征的契合点，并充分运用组合管理的思路，从行业、地区、产品、风险缓释手段等维度做好信贷规划。

　　就行业和产业方面看，应该追踪经济内生的增长逻辑，在扎实开展市场调查与研判的基础上寻找信贷投放重点。一是考察逆周期或者非亲周期行业的发展情况及财务表现，确定支持重点，比如医药、现代教育、现代农业及一些农业新业态等。二是考察产业发展与升级方向，确定支持重点，可以重点考虑新能源、环保、高端制造业、物联网、智能家电、城市基础设施建设、绿色城市建设等领域。三是重点考察居民消费升级的方向，确定支持重点，比如，健康养老、文化创意与旅游等产业。四是考察一些重大社会发展主题，确定支持重点，比如智慧城市、新型城镇化等。五是考察各地区经济发展情况，确定不同的支持重点。就客户的选择方面，在新常态下，商业银行应该研究、细化客户筛选标准。一是根据对经济形势及行业产业的研判，调整内部评级系统的参数以及授信标准的相关参数。二是考虑到结构性融资难融资贵问题，商业银行应该重点支持涉农企业、小微企业，特别是选择财务透明且成长性较好的小微企业。三是对于财务状况复杂、多头融资，且脱离主业盲目多元化发展的大型企业及大型企业集团应该逐步压缩授信额度，并根据具体情况适时推出。

　　就信贷业务的产品看，一是应该配合增长动力的转换，向消费信贷产品适当倾斜。二是配合投行业务介入，开展投贷结合类信贷业务，大力开展并购类信贷业务。三是配合产业的升级换代，开展技改类固定资产贷款，在审慎的前提下，开展项目贷款。四是立足行业交易节点，深入到企业的交易行为、交易链条中，进行信贷产品的匹配。

　　就地区看，重点是对地区经济进行研判，必要的情况下设定地区限额。对于特殊地区的信贷救援实施特殊的审批通道，从严把关。

　　就风险缓释手段看，要重新评估每一类担保方式的效果与风险，特别是对一些弱担保方式及专业担保公司的担保能力要进行审慎评估。确定各类风险缓释手段的限额，并严格执行；另一方面，对于一些财务稳健透明成长性较好的客户，可以在把握第一还款来源的基础上，适量开展纯信用贷款。

　　运用创新思路开展信贷结构调整

　　新常态下商业银行开展信贷业务之所以困难，一个重要的原因是不良资产反弹压力较大，存量客户的信贷难以退出，信贷结构也较难调整。对此，商业银行仍要加强诊断与研判，运用多种手段逐步实现信贷结构的调整。一是对于具有自我调整能力的客户，仍要在实施债务重组的基础上继续信贷救援。二是对于失去自我调整能力的不良贷款客户，建议投行板块与信贷板块联合设计综合处置方案。通过引入外部资本或者其他资本运作手段，综合运用并购、技改、转产等方式盘活不良贷款。若企业不接受此类综合处置方案，就进行不良资产打包转让等操作，或者进入司法程序。三是正常贷款到期和处置不良资产释放出的信贷规模，商业银行可以按照信贷规划进行信贷结构的调整。四是通过证券化将银行业持有的风险资产真实出售给广大投资者，盘活银行信贷资金存量，在此基础上实施信贷结构调整。结合咨询业务、投行业务开展信贷业务

　　目前看来，微观层面的去杠杆、去产能、去库存，修复资产负债表行为具有普遍性、长期性。因此，在这种情况下开展授信业务，不应该沿用原来的思路。新常态下商业银行信贷业务的第一步不再是授信尽职调查，而是更加更深入、更全面的诊断，包括其财务的健康状况、生产经营情况、战略情况等，在此基础上提出企业后续发展的方向和整体财务解决方案、融资方案，然后基于此进行信贷投放。一是商业银行要对目标企业进行全方位的诊断。内容包括但不限于发展战略、市场地位、市场前景、行业前景、财务情况、管理能力等。对于企业面临的问题、风险及可持续发展能力提出评估，对其是否能够完成自我的调整进行评估。二是对企业的后续发展提出方案，并与企业负责人进行沟通。对于产能过剩行业的客户，应该按照国家政策调整导向，对于具有调整能力的龙头企业，可以使用技改类固定资产贷款进行支持，也可以以此类龙头企业为主体进行并购。对于高杠杆率企业，商业银行应提出并购、重组或资本运作的综合方案。总之，对于高杠杆、产能过剩企业的调整是难以避免的，而此类调整是商业银行授信的前提。围绕此类企业应由商业银行的投行板块介入，利用投行业务的优势，提出调整方案并利用其客户资源进行交易的撮合。三是基于综合方案开展授信业务。可以说，在当前的情况下，商业银行不能再就信贷论信贷，而要将信贷放在综合的解决方案之中，作为方案的一部分进行运作。这种模式对于商业银行而言，能够解决风险控制的问题。对于客户而言，也盘活了存量资产，摆脱了发展困境。

　　因而，新常态下商业银行信贷业务将从“融资驱动型”向“咨询驱动型”转变，商业银行首先是一个企业诊断者，然后才是一个资金提供者。据此，商业银行的核心竞争力首先在于“融智”（综合方案的设计以及交易的撮合），其次才是融资。为了控制风险，笔者建议各家银行积极改变目前对同一企业（特别是大型企业或企业集团）分散授信的现状，改为基于精准诊断的整体授信行为。可选的模式一是各家银行形成债权人联盟，一是形成主办银行模式。

　　深入企业价值链进行信贷产品与信贷方案的设计

　　在新常态下，为了信贷资源的精准配置，也为了防控信贷风险，支持实体经济，商业银行需要深入到企业的价值链中开展信贷业务。通过充分地解构企业的商业模式、交易结构，通过深入的财务报表诊断，甚至运用产业金融工程的最新理论，为其匹配恰当的信贷产品，并形成完整的信贷方案。在产品匹配与方案设计过程中，要特别注意风险控制措施的嵌入。要更加注重利用核心第三方进行风险的过滤与筛选，更加注重结算控制、现金流控制等手段使用，要更加注重结构化信贷产品的使用。

　　以严谨的内控和严厉的问责矫正信贷文化

　　在经济环境相对宽松的时期，信贷流程执行的标准、内控制度的执行程度、问责制度的执行程度有不同程度的放松，直接导致个别银行信贷文化有所扭曲。实际上，执行层面出现的问题也放大了经济波动带来的风险。在当前的环境下，如果执行层面的问题得不到解决，将造成极为严重的后果。所以，在新常态下，商业银行开展信贷业务要进一步强化内控制度的执行力度。一是强化授权控制，在新的经济背景下，对分支机构的授权进行考量与重新设定。二是强调合规文化，强化合规检查，将合规管理渗透到信贷业务的各个环节。三是要通过流程监控，确保信贷业务各环节的标准不能降低。四是以严格的问责矫正信贷文化。

　　新常态下银行业走向何方

　　“新常态”的概念最早被西方媒体形容为危机之后经济恢复的缓慢而痛苦的过程。2015年1月，在第40届达沃斯世界经济论坛上，美国太平洋基金管理公司总裁埃里安用到了“新常态”概念，成为此届论坛的关键词。

　　2015年5月，在河南考察时指出，我国发展仍处于重要战略机遇期，我们要增强信心，从当前我国经济发展的阶段性特征出发，适应新常态，保持战略上的平常心态。新常态，就是不同以往的、相对稳定的状态，意味着中国经济已进入一个与过去30多年高速增长期不同的新阶段。

　　当前，从中国银行业的角度看，一方面，在全球经济复苏乏力、国内经济趋于疲软的情况下，银行业这样的强周期行业更难独善其身。另一方面，银行业自身也面临着金融脱媒、利率市场化以及市场准入放松等诸多挑战。变化纷至沓来，主要体现在四个方面：

　　一是市场竞争发生深刻变化。近年来互联网公司纷纷进入

　　金融业，资金的融通、支付等活动越来越多地通过银行外体系进行，社会直接融资比例也在逐步提高，渠道脱媒和融资脱媒的步伐逐步加大，商业银行在金融体系中的重要程度降低。而随着市场准入的不断放松，2015年底国内银行业已有法人机构3949家，民营银行等中小金融机构还将继续涌现，各类金融和非金融机构纷纷进军银行业务。竞争对手和竞争格局的变化，虽然还谈不上生死存亡，但可谓是内外交困。

　　二是客户行为发生深刻变化。比竞争格局变化更深刻的是，银行客户的金融行为正在不断变迁。尤其是年轻客户希望拥有更多自主选择权，更在意用户体验，对服务的便捷性、易用性提出很高要求。随着移动互联网的发展，客户获得银行服务的方式也大大改变，越来越多的客户借助移动终端来享受金融服务，网点不再是最重要选择。同时，客户也逐步从注重价格转变为更加信赖银行的品牌和服务，产品竞争将升级为品牌和服务的竞争。

　　三是盈利方式发生深刻变化。央行行长小川多次表示，利率市场化将在两年之内实现。虽然短期内利率市场化对银行影响不大，但从各国利率市场化的历史看，存贷款利差缩小是长期的共同趋势。在我国，商业银行最主要的盈利来源为利差收入。在这种背景下，如未能培育和形成新的增长点，银行的传统盈利空间将不断缩小。2015年，5个大型商业银行中除中国银行外，其他4个银行的净息差已经下降。2015年上半年，16家上市银行利润增速集体下滑，其中5家增速还低于10%，仅1家高于20%。

　　四是经营管理发生深刻变化。国内外经济下行大大加重了银行业的经营风险，2015年底全国商业银行不良贷款余额已达5921亿元，比年初增加了993亿元。而2015年上半年，全国商业银行不良贷款更是增加1024亿元，超过去年全年的水平；不良贷款率也升至1.08%的水平，较去年底增长8个基点。同时，随着资金成本的上升，银行为转移成本压力，可能主动选择将贷款投向收益较高的行业或企业，而偏好稳健的客户将可能被放弃。这种逆向的选择一定程度上诱使银行资产质量继续下降，信用风险增加。

　　此外，中国银行业业务模式简单，业务结构严重失衡，尤其是过分依赖批发业务，零售业务先天不足。部分大型商业银行在成立之初没有零售业务。如建设银行，在成立30多年后的1987年，才开始面向个人客户开办储蓄业务。而股份制商业银行和城市商业银行，在成立初期，为了短时间将规模做大，无一例外地选择批发业务作为发展的重点。农村合作金融机构以及邮政储蓄银行，虽然网点多、分布广，零售业务非常大，但产品和服务都较为简单。尽管近年来部分银行有所重视，但国内零售银行业务总体上发展水平仍然较低、发展速度缓慢。从2015年上半年的情况看，多数股份制商业银行个人存款、贷款和利润的比重还在20％以下；大型商业银行的情况稍好，但一般而言比重也仅在三分之一。

　　银行业该如何面对新常态下的新挑战

　　新常态是一种趋势性、不可逆的发展状态。在新常态下，银行业的各种挑战已然存在，逃避没有出路。历史潮流浩浩荡荡，顺昌逆亡。面对新常态以及伴随而来的这些新变化、新挑战，我们只能顺势而为，切不可逆势而行。

　　确定差异化发展战略。应该说，在新常态下，国内金融业管制放松、市场化步伐加快是必然的。虽然压力倍增，但同时也将为商业银行创造更加规范的经营环境，银行将获得更大的自主权和主动权。利率市场化则使银行可根据自身资产负债情况，自行决定利率水平，这有助于商业银行提高自主经营水平和自我发展能力。

　　因此，一方面要克服畏惧心理，那种认为未来几年银行大量破产的论调过于危言耸听；另一方面，也要慎重对待，积极应对，从总行到分行，都要做好应对各种挑战的充分准备。最重要的是，商业银行要借此确立自己独特的发展战略，形成符合自身资源禀赋和能力的商业模式。如大型银行要抓住机遇，适时国内外并购，加快海外业务布局，推进金融集团建设，提升综合金融服务水平；小型银行则要脚踏实地，做精做深，成为中国的“社区银行”，以数量众多的小微企业和个人客户为主要服务对象。

　　主动加大结构调整力度。目前，国内商业银行普遍存在“单一结构”现象：业务结构上，以信贷业务为主；客户结构上，以大中企业客户为主；收入结构上，以利息收入为主。这样的单一结构在利率市场化后时代是比较脆弱的，面对种种激烈的竞争甚至不堪一击。因此，要下大力气加大结构调整力度——业务结构要逐步综合化，更多发展财富管理、交易金融、投资银行等非信贷业务；客户结构要实现均衡化，在巩固原有客户群体的同时不断提高小微企业客户和个人中高端客户比例；收入结构做到多元化，通过提供基础产品和增值服务，借助优势产品的研发和服务的创新，大幅度提高真实的中间业务收入比重。

　　那种只要银行资本多、贷款额度大就能够发展快、盈利多的时代，已经一去不复返了。加大结构调整的根本目的，就是要通过结构调整，摈弃过去那种传统的经营模式，摆脱高利差收入、高资本消耗、高成本投入的路径依赖，降低经营成本，提高运营效率，走集约化发展道路。

　　切实深化客户关系管理。客户是银行最重要的资源，是各类存款的源头。无论是对低成本存款的争夺还是对优质贷款客户的营销，商业银行的竞争归根到底是对客户资源的竞争。随着内外部环境的深刻变化，这样的竞争将更加直接和激烈。因此，要进一步牢固树立“以客户为中心”理念，建立全面的客户关系管理，及时捕捉客户信息，根据客户需求提供服务方案灵活多样、金融产品丰富多元、业务流程方便简捷、工作效率快速高效的专业服务，以综合服务水平的提升来消除利率市场化的不利影响。

　　这里要处理好两个关系：一是要兼顾大客户与小客户。在做好对大客户个性化、定制化服务的同时，研究大众客户群体的思维和习惯，推出为他们易于接受和使用的产品，将屌丝们从互联网金融浪潮中抢回来。二是要兼顾老客户与新客户。要通过完善网点功能和布局，建立社区支行或私人银行等措施，吸引和拓展金字塔两头的客户群体。

　　锲而不舍提升专业能力。一是要以革命精神推进产品创新。无论市场怎么变化，产品永远是银行是服务客户、获得收入的载体和手段。比如，近期面对“宝宝军团”的崛起，建设银行的“金管家”、中信银行的“薪金宝”、招商银行的“结构化存款”等产品的推出，打响了银行“自我革命的枪声”。要针对整个理财产品市场风格的转换研发产品，如推出更多的银行系资产管理计划。下一步，个人大额可转让存单即将推出，存款上浮幅度可能提高，存款保险制度可能建立，还要未雨绸缪研究和适应变化。

　　二是时刻不忘提升员工专业能力。客户服务和产品销售，最终依靠的是员工的专业能力。过去三年，国内资本市场持续低迷，客户理财行为趋于保守，2015 年底居民股票资产占其总资产的比例已降至2.5%的低点。商业银行不少员工对资本市场的关注相对较少，对复杂产品和新兴业务的营销能力和经验可能不足。要加大培训培养力度，着力提升员工专业能力，并在此基础上提升对客户服务的水平和能力。

　　综合考量风险与收益。经济下行给商业银行带来了严峻挑战，利率市场化更是增加了经营管理的复杂性。银行的风险管理工作要从单纯关注流动性风险和信用风险转到兼顾利率风险、流动性风险和信用风险三者上来，要完善风险管理体系，加强对各类风险的识别和防范。在存贷款利差明显缩小后，面对巨大的发展和生存压力，银行要克服信贷投放的冲动和盲目，做好风险与收益的平衡，特别是将信贷资金投向高收益项目时要充分考虑资金的安全问题，充分考虑获得的收益能否覆盖风险。还要重视内部管理，加强对重点岗位员工的培训教育工作，将合规制度内化于心、外化于行、固化于制，降低道德风险。

　　近年来，在社会对金融如何服务实体经济、银行业利润过高、住房贷款申请不易、理财产品兑付危机等问题提出诸多质疑的情况下，银行业还要加强与公众和媒体的有效沟通、主动宣传，防范好声誉风险，维护好行业形象。

　　新常态下商业银行

　　应向零售业务转型

　　在新常态下，银行业具体的业务模式更面临着转型升级的迫切需要。9月9日，中国银监会主席小林在中国银行业协会会员大会上强调，要“推动银行业业务模式转型”。

　　业内人士认为，银行业转型的根本就是业务模式的改变，要从过去重资产、重资本向轻资产、轻资本方向发展，尽可能减少业务发展对资本的消耗。在这种背景下，加快发展零售银行业务便成为商业银行业务模式转型的重要选择。与批发银行业务相比，零售银行业务更强调专业服务和智力投入，而不只是信贷资源投入，受经济下行、渠道脱媒、利率变化等影响相对较小。国外成熟金融市场的历史经验也表明，应对金融脱媒和利率市场化的战略举措之一就是大力发展零售银行业务。

　　推动银行业务模式转型，改变银行业业务结构失衡现状，大力发展零售银行业务，我认为关键的是要树立“大零售银行”的理念，即：坚持以客户需求为导向，整合产品和服务，以消费信贷为带动，以小微金融为突破，积极适应互联网时代的深刻变化，全面地推进个人客户、微型企业和小企业业务的立体式营销和一体化经营，全力提升零售银行业务的综合服务水平和市场竞争能力。具体而言，可以从这么几个方面努力：

　　完善“大零售银行”组织架构。在组织体系建设上，一般银行已在总行层面已成立若干个职能部门，如个人金融部、私人银行部、小企业业务部等。要在此基础上，组建零售银行业务委员会（总部），负责大零售银行业务的综合协调和统一指挥，避免部门之间条块分割、各自为战。根据业务发展不同阶段的需要，零售银行业务委员会（总部）可以是一个跨部门的协调议事机构，还可以是一个对经营业绩负责的事业部。

　　一级分行基本上可以参照总行完善零售银行委员会及相关部门的设置。当然，到了二级分行及支行，如果考虑到机构精简和扁平化管理需要，可以将某些部门简化为专业化经营团队。此外，部分股份制商业银行还成立专门针对零售银行业务的授信与审批部门，根据零售业务自身特点制定客户准入、业务流程等制度和办法，摒弃按批发业务的模式和标准来管理零售业务的习惯。

　　以客户需求为导向整合产品和服务。国内个人中高端客户，往往是优质企事业单位的高级管理人员、私营企业主和成功专业人士，他们对金融服务的需求是全面的。应从客户需求出发，抓住客户痛点，整合产品和服务并进行适当的打包和创新，打破部门、条线之间的框架和界限，为客户提供全方位、多功能、个性化的综合金融服务。通过这样的组合营销和综合服务，不但可以服务好存量客户需求，提升银行盈利能力；还可以在交叉营销中发现和挖掘新的客户，扩大客户来源，夯实客户基础；客户的金融需求得到了一站式的满足，使用金融产品数量增加了，客户的忠诚度还将进一步提升。此外，还可以充分发挥私人银行作为高端客户财富管理和综合金融服务的平台作用。

　　当然，以客户需求为导向整合产品和服务，还需要坚持“以客户为中心”理念，建立引导性的考核管理方法，将分支行和客户经理的收入与客户流失率、客户满意度等挂钩，以客户资产的整体收益率和客户总资产的增长为考核内容。

　　挖掘和运用资产业务潜力。笔者2011年在美国银行学习零售银行业务时，发现美国银行零售网点两类产品宣传最为醒目，一是按揭贷款，二是信用卡。在国内，资产业务不仅仅是一类产品，更是一种资源，是市场营销的敲门砖，是扩大和增强客户基础的重要途径。对于国内基础并不坚实的零售银行业务而言，更要进一步挖掘和运用好资产业务的潜力，利用信贷资源稀缺效应，充分发挥个人消费贷款、经营性贷款和小微企业贷款对客户增长和产品覆盖的带动作用，直接推动客户数量的增长以及个人存款、产品销售业绩提升。依据监管规则，零售贷款所占用的资本远远低于批发贷款，这也完全符合轻资本消耗的要求。

　　除贷款外，还要大力发展消费金融业务。以分期付款为代表的信用卡消费金融业务凭借手续简单、渠道多样等优势，日益受到客户欢迎。要抓住客户消费热点及市场发展趋势，拓宽信用卡消费金融的服务领域，丰富信用卡消费金融产品内容，满足客户全方位需求。

　　完善和整合各类渠道功能。物理网点是零售银行最重要的渠道，提高网点竞争力必须持之以恒。要适应客户行为变迁对银行网点提出的新需求，以“小型化、智能化、场景化”为目标，加快自助设备和自助银行建设，将网点改造成为全方位满足客户各类金融需求的全功能、综合性的营销服务平台和前端经营机构。

　　除此之外，电子银行平台突破时间和空间的限制，更快、更好地再造业务流程，更要进一步改进和完善。特别是要重点提升理财产品、信用卡、零售贷款等产品和服务在线申请和办理的体验，使客户在任何一个渠道办理业务都方便快捷。同时，还要吸收互联网思维，高度重视新型的社交类渠道建设，充分发挥微博平台、微信银行以及各类网站甚至网络游戏在吸引客户、服务客户方面的重要作用。

　　加快移动支付发展。支付结算本来就是商业银行最基本的功能之一。移动支付是对商业银行支付结算体系的重要创新，有助于拓展金融服务的深度和广度，满足客户多样化的支付结算需求。要充分认识移动支付带来的机遇，主动适应变化和挑战，并借助多年来积累的个人客户、合作商户信息，发挥银行在交易数据清算等方面的专业优势，加强与移动运营商、第三方支付平台等多方合作，积极开拓移动支付领域的新天地。

　　在支付领域，应从引领智能手机终端未来应用的角度出发，利用3G/4G等技术，研究和推广以NFC手机为代表的支付服务，进一步发展NFC手机非接触式支付业务。在远程支付领域，要尽快丰富和完善支付体系，做好互联网的支付接口和支付商户的整合；对于手机支付客户和商户，要推出客户体验好、流程安全便捷的支付产品。尤其是，要针对不同客户群体和应用场景，推出各类真正适合市场的服务。

　　积极推进社区金融服务。零售银行业务本来就是要重心下移。在新常态下，国内商业银行更需要在服务社区经济中生根发芽，茁壮成长。要抓住银监会下发《关于中小银行设立社区支行、小微支行的通知》带来的新机遇，拓宽视野和思路，通过设立社区支行、智慧银行等多种方式，探索并逐步形成社区金融服务新模式。这也是与外资银行进行差异化竞争的重要手段。当下，大多数商业银行将目光聚焦于大城市的中心城区和高档社区，对中小城镇和农村社区关注甚少。随着国家加大对城镇化的投入以及新农村建设的深入，小城镇和新农村将迎来更大的发展，而这些地方的金融供给往往相对不足。商业银行尤其是农村合作金融机构和邮政储蓄银行，应坚持普惠金融方向，完善小城镇和新农村社区金融服务，相信这也将是一个新的业务增长领域。

　　我们认为，新常态给中国银行业带来严峻的挑战，也蕴含着新的发展机遇。只要保持积极的心态和宽广的胸襟，敏锐洞察，沉着应对，重检发展战略并审时度势调整，努力寻找并培育新的机会，中国银行业将找到自己的新坐标。决定中国银行业变革的力量，是中国经济下一个十年的发展，是客户需求和行为的深刻变迁。本文原载于《中国银行业》杂志2015年第9期，作者董希淼系中国人民大学重阳金融研究院客座研究员。

　　适应经济新常态银行创新如何选好切入点

　　“创新要有利于实体经济的增长，未来金融发展的重点应着眼于金融结构的变化和金融效率的提升，而不是金融创新数量的无限增长。”去年两会召开期间，全国政协委员、中央财经大学校长王广谦提交的“经济新常态下的金融创新应更加注重社会的真实需求”提案曾引起广泛关注。

　　在经济新常态的当下，创新已成为商业银行未来发展的重要驱动力。未来，商业银行实施创新发展应遵循怎样的新理念，采取哪些新行动，培育哪些新动能？这或将在今年的全国两会中找到答案。

　　新理念：聚焦实体经济

　　“随着经济增长动力更为多元，不断推进改革创新将是银行业的新常态。”民生银行董事长洪崎近期撰文表示。

　　“创新是银行可持续发展的根本动力，未来依然要把创新摆在发展全局核心位置，让创新在北京银行蔚然成风。”北京银行董事长闫冰竹在该行2016年工作会议上如是表示。

　　今年年初，多位银行业高管对于创新驱动战略的公开表态，明确了创新在银行业未来发展中的战略地位。而在当前新的经济发展形势下，金融创新该遵循何种理念值得深思。

　　“经济新常态下创新仍然是极为重要的，但问题的关键是要把握好创新的方向，要有正确理念的指引。”王广谦表示。

　　事实上，在当前金融创新的浪潮之下，让业内专家有所担忧的，是在一些发达国家所出现的创新“过度”和“方向迷失”问题：一方面，创新日益脱离实体经济的真实需求，金融机构通过业务创新和工具创新为实体经济提供了过度的货币供给和货币替代品，导致实体部门价格的大幅度上涨；另一方面，金融系统内部各种衍生产品的创新使金融业开始出现自我创造需求与供给，形成了金融系统内部的自我循环。

　　对此，业内专家强调，金融创新不应是简单的为竞争而竞争、为盈利而盈利，而更应着眼于其所能带来的经济与社会效果。

　　“好的金融创新必定能为经济和社会发展提供更好的条件和支持，为服务对象提供更好的便利和福利。”王广谦认为，“所有金融机构的业务活动及其创新都必须始终围绕为实体经济部门服务这一宗旨，不能脱离实体经济而自我循环，避免金融资产的过度膨胀和经济的过度虚拟化。”

　　新行动：对接国家战略

　　如果说金融创新只有对接了社会的真实需求才具有意义，那么一个值得探讨的话题是，当下我国社会的真实需求是什么？

　　从业内人士的普遍观点来看，配合供给侧结构性改革，支持实施《中国制造2025》，推动传统产业改造升级和战略性新兴产业发展，正是新形势下金融创新的有效着力点。 “面对当前‘大众创业、万众创新’、一带一路、京津冀协同发展、长江经济带、中国制造2025、‘互联网+’、国家大数据战略、自贸区建设等各领域次第开花的全新发展机遇，商业银行应该积极落实创新驱动战略，加快自身组织架构、业务模式、产品服务等方面全方位协同创新，不断适应和满足各种新战略、新业态、新模式催生的全新金融需求，实现金融创新与商业创新、科技创新的高效对接，用金融的力量为中国在‘十三五’期间的创新发展注入活力。”闫冰竹表示。

　　具体来看，业内人士认为，商业银行一方面应以模式创新为突破，助力产业升级。“商业银行应积极推动业务模式创新，加大与投资、担保、租赁等各类金融机构合作的力度，建立直接融资与间接融资、债权与股权、融资与融物多-维度结合的服务模式，完善信息共享和风险共担合作机制，建立投、保、贷、租一体化的综合金融服务体系。”闫冰竹提出。

　　另一方面，则是以产品创新为抓手，紧贴产业特点。闫冰竹认为，战略性新兴产业发展空间广阔、机遇无限，但其价值和潜力往往不能直接体现在财务报表上，同时还面临缺乏贷款所需的固定资产等传统抵押品的现实困难。为此，商业银行要加快金融产品创新，既要积极利用保理、应收账款融资、订单融资、供应链融资、融资租赁等弱化抵押的信贷产品，同时也要加大知识产权质押融资等金融产品的创新力度。

　　新动能：练好信息化建设“内功”

　　在当前金融创新的浪潮下，商业银行创新发展的动能何在？

　　分析人士认为，在互联网金融迅猛发展、信息技术不断进步的背景下，一个不容忽视的现实是，信息化建设对商业银行发展的意义更加凸显，其不仅仅是银行业务经营与

　　管理的手段，也成为银行业务转型与创新的巨大动力。

　　日前发布的《中国银行家调查报告（2015）》显示：“银行家对信息化建设的重视程度日渐提高。目前国内银行信息化水平在不断提升，信息化建设不仅能够满足业务发展与管理水平提升需要，也已经成为驱动业务创新发展的重要因素。未来，对信息化建设的投入将保持稳定，并根据业务发展需要调整投入重点，反映出银行信息化建设逐步由大规模投入阶段进入精细化建设阶段。”

　　这在多家银行的战略规划中已得以体现。

　　“围绕建设数字化银行的目标，民生银行将不断加强信息科技治理、数据基础及人才队伍建设，进一步提升决策端的科学化、市场端的精准化以及中间管理环节的信息科技水平，并将逐步把数据资产作为撬动金融资产的核心资源，对识别机遇和风险，乃至对战略和决策发挥更大作用。”民生银行表示。

　　与此同时，北京银行也提出探索信息科技的创新，将继续大力实施科技引领战略，大力推进科技研发中心建设，实现信息科技与金融业务的深度融合。

　　银行业的新常态

　　笔者结合本公司近百个网点项目，走访近百家银行，与各银行高管的沟通交流中，了解到当前当前国内经济新常态的悄然出现，也如期而至。对于与国家经济同呼吸共命运的银行业来说，如何适应变革、长效发展才是重中之重。而充分了解宏观经济新形势，打好一场有准备之战，又是银行的头等大事。

　　一、经济新常态

　　以往，我国经济以“高增长、高投资、高出口、高污染与高能耗’为特征的旧常态运行着，而如今，迎来“四期叠加”经济新常态。“四期叠加”，即为国内经济处于增长速度换档期、结构调整阵痛期、前期政策消化期、新的改革攻坚期四期交织叠加。

　　“四期叠加”是高度概括后的一个名词，关于其具体内容，笔者在此一一详述。

　　（一）、增长速度换挡期：高速增长向中高速增长换挡

　　改革开放30多年来以年均近10%的持续高增长，近年来中国经济增长速度开始下降。继2015年经济增速达到11.9%的相对高点后，2015年至2012年我国经济增速分别为9.6%、9.2%、10.3%、9.3%、7.8%，再到2015上半年增长7.6%，全年预测增长6.9%。也就是说，过去30多年里，我国经济增长速度高居在8%—12%区间，如今，经济增长速度盘桓在7.5%—9%的区间，下限由8%下降到7.5%，下降0.5个百分点，上限由12%下降到9%，下降3个百分点。由此，中国经济从1978-2012年的超高速增长模式转型为中速增长模式，开始进入增长速度换挡期。

　　（二）、结构调整阵痛期：经济结构由失衡到优化再平衡调整

　　中国经济降速换挡，必然带来经济结构的调整。

　　动力结构方面，过去更多的是靠投资、出口、第二产业的发展来拉动经济。随着劳动供求关系的变化，以及基础设施的完成，投资率慢慢降下来;

　　产业结构方面，我国现在第一产业占10%，第二产业第三产业加起来是90%，第二产业比重下降，意味着第三产业比重上升;

　　区域结构方面，过去经济是沿海出口导向型，生产力的布局是沿海和临港的。现在产业转移，沿海出口趋势不明显。过去是城市吸引农村，现在城市向周边转移，城乡之间的差距也会趋于缩小。

　　以此看来，国家经济重点发生异动，利益分配开始调整，各行业、各地区的传统关系打破，必会引发种种阵痛。

　　（三）前期政策消化期：消化前期刺激性政策

　　2015年国际金融危机爆发后，我国及时采取拉动内需和产业振兴等一揽子刺激政策，4万亿投资推动了经济增长迅速企稳回升，也对世界经济起到了“压舱石”的作用。前期刺激政策带来最大的后遗症不是产能过剩，而是债务肿瘤从良性成长为恶性。

　　从2011年二季度开始，一直到现在，是刺激政策成本的消化期。国家正快速推进淘汰落后产能、化解地方性政府资产负债等活动，总的政策方向是保持政策定力、由刺激性到稳健性平稳过渡。

　　（四）新的改革攻坚期：改革的情势艰难而严峻

　　“攻坚期”表明了改革的情势艰难而严峻，其具体表现在：

　　一是经过30多年的改革，容易改的问题都已经改了，留下来的都是比较难啃的硬骨头，而这些硬骨头又不是来自某一方面，而是来自经济、政治、文化、社会、生态、军队以及党的建设等各个方面。

　　二是继续深化各项改革必然要涉及到一些重大利益关系的调整。

　　三是深化改革必然要涉及到牵动全局的敏感问题和重大问题，如所有制改革，诸如此类的改革牵一发而动全身，任何一项改革都会涉及到其他多项改革，涉及到千千万万人的直接利益。

　　四是改革涉及面越来越广，不仅要深化经济体制改革，还需要深化政治体制、文化体制、社会体制、生态体制、国防和军队体制以及加强和改善党的领导等诸多方面。

　　可以说我国的改革是中国历史也是人类发展史上涉及面最广、受众最多、程度最深、难度最大、持续时间最长的一场轰轰烈烈的革命，面临改革攻坚期，要的是“踏石留印，抓铁有痕”的勇气和决心。

　　二、银行业新常态

　　经济决定金融，经济步入新常态，必将催生。从具体表现形式来看，我国主要体现在以下四个方面。

　　（一）、与经济增速回落相适应，银行业的增长速度将逐步回归正常。

　　从整个银行业来看，如果经济增长速度维持在7%～8%，而金融行业的增速却保持20%～30%，这显然不尽合理，也不可持续。因为在这样的格局下，很多的金融活动实际上是“脱实就虚”“自娱自乐”。同样地，单个金融机构对其未来发展速度的预期也要更为现实、理性。总之，随着中国经济增速区间的下移，中国金融业过去十多年“跑马圈地、高歌猛进”的时代已经结束，增速回落将是金融的一个“新常态”。

　　（二）、经济结构优化调整与银行业的转型发展相互影响并相互促进，银行业的结构和生态将发生变化。

　　一直以来，中国的经济金融存在“三多三少”的现象：一是“资金多，资本少”，造成企业和地方政府负债率偏高；二是“间接融资多，直接融资少”，国民经济的风险集中于银行体系；三是“银行存贷业务多，其他业务少”，银行只懂得做存贷款，较少从事其他金融业务。今后，随着经济结构的优化和市场化改革的推进，这种局面将获得改变。一方面，多层次金融市场体系将进一步健全完善，互联网金融等新的金融服务业态将加快涌现；另一方面，由于金融价格机制更加市场化，未来利率、汇率的波动也将成为金融的一种“新常态”。

　　（三）、与经济政策改变相配套，银行业的各项基础条件将不断改进并完善，金融监管环境将日趋严格。

　　2015年国际金融危机之后，金融稳定理事会和巴塞尔银行监管委员会积极推进国际金融监管改革，提出了一系列金融监管新的规则。与此同时，国内金融监管也因势而变：一是维护金融稳定，对银行资本的要求更为严格，对流动性的要求进一步提高；二是实施“栅栏原则”，要求把银行或其他不同类别金融业务及风险进行区隔；三是加强审慎监管，一方面要求银行的发展速度与经济发展相适应，另一方面要求金融活动更加透明、规范。

　　（四）、与新的改革攻坚克难相同步，传统的经营模式已经不能适应市场需要，银行业也面临着深刻的变革创新。

　　立足国内、国际两个大局，国家坚定不移地推进全面深化改革，持续加大简政放权力度，积极鼓励大众创业、万众创新，在这样的机遇和挑战下下，各类金融机构的竞争更加激烈，传统商业银行的经营模式和风险管理都面临深刻变革。当前，银行资产质量虽然总体可控，整体风险抵补能力保持稳定，但在多重因素影响下，也正在承受不良贷款双升、盈利增速下降的发展压力。银行需要不断适应经济转型要求，完善和提升风险管理手段，提高差异化风险经营能力，在发展战略、布局市场、管理方式、信息技术方面推进转型，谋划创新的同时，始终遵循商业银行经营规律，坚持稳健风险偏好，实现长期可持续发展。

　　基于以上分析，“中低速增长、高要求服务、平民化生存、变革中发展”将成为新常态下银行业的标志性脸谱。

　　三、银行基层网点生存现状

　　经济新常态的出现和银行业新常态的出现，对各大银行来说，既是机遇又是挑战，就目前形势下看，基层网点所处的困境，主要表现在外部和内部两个方面。

　　（一）外部方面

　　1、宏观经济的转型。经济增速回落，经济结构优化，增长动力转换——宏观经济正面临着全方位、深层次的转型。经济决定金融，宏观经济转型对基层网点产生重大影响，其主要体现在三个方面，第一、经济速度减缓带来客户群体的改变，业务发展受影响；第二、产业结构调整带来风险控制的改变；资产质量受影响；第三、推进利率市场化盈利空间带来改变，经营成果受影响。

　　2、监管政策的调整。由于宏观经济的变化，监管部门监管的理念、标准、力度、重点也会随形势的变化作一些调整。对网点经营的影响主要表现在：监管标准趋严，网点合规经营的要求更高；监管力度加重，网点违规经营成本更大；准入监管从简，网点同业竞争程度更胜；监管业务变细，网点产品组合自我创新的更难。

　　3、同业竞争的加剧。经济调整减速降温会带来业务规模相对缩小。在市场总量相对萎缩的情况下，基层网点的同业竞争必然会加剧。一是竞争程度激烈，网点为了完成上级下达的目标任务实现自身的生存，不论是竞争的形式，还是竞争内容都会比过去更激烈。二是竞争范围更广泛，从过去的存贷款竞争到客户竞争，从渠道竞争到科技力量的竞争，竞争无处不在。这给网点业务的推进增添了比以往更大的难度。

　　4、客户偏好的变化。新形势客户金融消费偏好发生着巨大的变化，深刻影响着商业银行网点的经营。这些变化突出表现在，一是客户结构正在改变，差异性需求日渐显现。中老年客户习惯于传统的银行服务方式，年轻客户希望有更多的自主选择权，对服务的便捷性、易用性提出了更高的要求。二是客户消费行为正在改变，金融消费多元化倾向日益突出。仅满足于存取款业务的客户少之有少。客户更加再意用户体验，随着互联网金融的发展，网点功能将发生重大转变，成为用户体验的场所和产品陈列的橱窗。三是客户对银行服务的要求正在改变，银行改进服务的压力日显迫切。

　　5、金融脱媒的加重。随着市场化改革进程的加快，经济金融化，金融市场化已成必然，商业银行主要金融中介的重要地位相对降低。储蓄资产在社会金融资产中所占比重持续下降及由此引发的社会融资方式由间接融资为主转向直、间接融资并重的过程加快。企业融资渠道多元化，对银行信贷的依赖性也相对降低。金融脱媒对基层营业网点的直接影响就是存款比过去更难抓，贷款比过去更难放。

　　6、利率市场化推进。利率市场化推进对基层网点最重要的影响体现在，经营成本迅速攀升，不对称性的利率管理政策，使存贷利差减小，赢利空间被压缩。经营成果完成压力增大。同时，利率风险管理也对基层网点负责人提出了新的考验。习惯于过去存贷款统一定价的模式一去不复返。学会利差对称性管理势在必行。

　　7、互联网金融冲击。互联风金融方兴未艾，蓬勃发展给传统金融带来的冲击和影响报刊、杂志有太多的论述。但对商业银行的基层网点而言，其冲击和影响主要集中在模式和客户上。具体表现为，模式颠覆，虚拟渠道打破传统壁垒；客户争抢，便捷服务挖走长尾客户；产品创新，体验和收益动摇客户基础。让基层员工切身感受到的就是营业大堂内客户流减少。客户存款向支付宝、余额宝转划的现象日益明显。

　　（二）内部方面

　　1、网点规模偏小，竞争力有待提升。商业银行的基层网点过去大多是储蓄所，通过转为分理处继而升格为二级支行。虽然，成为了支行，但其人员结构，业务功能，经营规模并没有实质性的提高。经营规模偏小，且未实现真正意义上的综合经营，直接影响网点的市场竞争力。

　　2、网点人员不足，人力资源有待增加。普遍说来，商业银行的基层网点内，人力资源有限甚至是不足，无法满足对到访客户的营销需求，遇上员工请假，业务高峰，基层网点状况更是运转无序，产能提升乏力，劳动组合有待优化。

　　3、员工技能缺乏，经营力有待提高。员工的经营技能是业务发展的核心所在。当前突出的问题是员工年龄结构断档，无论是普通的员工，还是中层管理人员，这个问题都应该引起高度关注，并创造条件加以解决。员工技能缺少主要表现在不适应新的时代发展的要求，对日新月异的新知识学习不够，对与时俱进的新产品营销不深，对不断升级的新流程操作不熟，对多元差异的客户新需求掌握不透。

　　4.老龄化现象较重，营销活力有待增强。在大部分银行的网点，年龄偏大的员工占据大半，甚至达到整体网点人员的三分之二比例，年龄偏大的员工，思维方式固化，活动参与主动性不足，营销积极性不够，网点整体活力需年轻员工带动。

　　5、营销氛围不浓，氛围营造有待强化。产品宣传折页制作不足，产品展示设备闲置浪费，物理分区的营销功能未能充分发挥，营销话术寡淡无力，各岗位间联动不足，厅堂到访客户难以被激发，厅堂阵地战难以致胜。

　　6、外拓活动不足，营销范围有待拓展。仅立足于网点内部的营销活动范围非常局限，服务的针对性、差异化不强，效果不明显，营销后劲难以为续，社区营销、场外营销活动亟待引进。

　　7、“当家人”压力很大，管理工作有待支持。绩效考核方案和目标激励机制已经建立和逐步完善，但现实问题是，网点财物有限，难以激励员工，在网点经营管理方面，网点负责人更是需要多方出谋划策，助力支持。

　　8、客户基础薄弱，营销深度有待增加。由于商业银行实行的是部门营销负责制，条线分明，做存款的只管存款，做贷款的只负责放贷，综合营销协调能力不足，不能全方位多层次满足客户的需求，造成部分客户分流，特别是一些单一网点，本来客户就不多，加之同业之间挖转和互联网金融的冲击，客户基础就更显薄弱。

　　9、客户结构不合理，优质客户有待维护。低端客户大量消耗网点资源，平常琐碎业务占据网点时间，导致中高端客户业务办理受到影响，体验较差，最终导致中高端客户的流失。

　　10、业务结构单一，创新力有待突破。基层网点的业务大多还是个金零售方面的业务，主要是存取款业务，即或有部分品种的个贷业务，也由于信贷管理集中管理的要求，一般都集中于上级支行。而且由于客户经理人数或能力方面的原因，大部分即使网点功能支持能办的业务，也没真正开办起来。造成网点业务结构相对单一，不能全方位满足客户不同种类的金融需求。

　　11、体制机制僵化，适应力有待改进。无论是管理体制，还是考核机制，都存在着很多亟待改进的地方。大的商业银行的网点，实行统一法人授权经营制，使得命令到执行的时间拉长，时效不足；小的商业银行的网点，过大的经营自主权，又极易酿成风险。管理机制陷入“管紧就死，放活就乱”的极端局面。考核机制也存在一些问题，制约着网点的发展，主要表现为不科学、不系统，不连续、不适应。考核模式要么是所谓的产品计价，要么是以目标任务完成率为依据，没有找到完全既适合基层实际，又促进业务发展的一套科学实用的考核办法。

　　12、智能设备闲置，业务分流有待提升。一些中老年用户办理简单琐碎业务，常常愿意在柜台前排队等候，而没有被及时引导到自助机具前办理，导致智能设备闲置，客户等候现象严重，柜面压力增大，业务分流未收到良好效果。

　　四、银行面临的新要求

　　基层网点所处的种种困境，对银行各方面能力提出了新的要求。

　　其具体体现在以下六个方面：

　　（一）对营业网点的经营能力提出了新要求

　　营业网点是基层第一线，是银行最前沿的营销阵地，也是展示银行形象的窗口。而当今营业网点存在“对自身定位不明确、风险防控能力不足、营业能力不强、激励机制缺乏”等问题，银行对营业网点的经营能力，应该首要得到提高。

　　（二）对人力资源的管理能力提出了新要求

　　现代管理理论认为，对人的管理是现代企业管理的核心，当前网点在人力资源上存在“人力资源不足、岗位职责清分不到位、个人能力与岗位要求不匹配、劳动优化组合未收到实效”等问题，如何充分发挥网点内部人员的积极性、主动性和创造性，优化人员配置，促进生产经营的发展，对银行而言，是工作核心所在。

　　（三）对客户的管理能力提出了新要求

　　当今网点的营销模式由“营销产品”向“营销客户”转变，客户关系管理很大程度上影响着银行的业绩，因此，对客户的管理维护的重要性也日趋明显，如何“稳住老客户、挖掘新客户、维护优质客户”，扩大客户资源，深入挖掘客户需求，在客户上做广、做深、做精、做细，是银行新的工作重点。

　　（四）对内部经营流程的掌控能力提出了新要求

　　银行规模日趋庞大，部门分工越来越细，部门考核目标分散，使得“局部与总体经营目标相偏离，业务管理环节过多、流程周期太长，差别化和多样化的服务匮乏，业务流程彼此不协调、甚至存在冲突”等问题涌现，如何优化内部经营流程，实现有条不紊运营，有着至关重要的作用。

　　（五）对点均、户均、人均效能的提升能力提出了新要求.

　　点均经营能力不强，户均维护率管理资产不高、人均劳动效率不高，使得银行各核心指标态势下行，经济效益未能得到充分提高。如何提升点均、户均、人均效能是银行面临的综合型难题。

　　（六）对同业竞争压力的应对能力提出了新要求近年来，外资银行加快本地化发展，互联网巨头阿里布局金融业，民间资本筹建银行获批，传统银行加快互联网金融脚步，同时，以网络金融、移动金融为代表的新金融发展势头迅猛，同业竞争压力来势汹汹。这对传统商业银行提出了严峻的挑战。

　　因此，能否应对同业竞争压力，提升自我核心竞争力，准确把握新金融的发展趋势、提前布局，决定着商业银行未来的竞争地位，甚至生死存亡。

　　拓展：为了适应新常态，银行可以采取以下几个方面的策略和措施：

　　1.数字化转型：随着移动互联网技术的发展，客户对线上金融服务的需求日益增长。银行应当加大投入，推动金融科技（FinTech）的应用，优化网上银行、手机银行等电子渠道的服务体验，并开发智能客服、远程开户、无接触支付等创新服务模式。

　　2.大数据与人工智能应用：利用大数据分析来洞察客户需求，提高风险防控水平，并通过人工智能技术提升客户服务效率，例如智能投顾、智能风控等。

　　3.开放银行建设：构建开放银行生态系统，与其他金融机构、科技公司合作，实现数据和服务的共享互通，提供更多元化的产品和服务给客户。

　　4.合规与风险管理升级：面对更为严格的监管要求，银行需要强化内控体系，加强反洗钱、个人信息保护等方面的管理，并应对金融市场的波动与不确定性带来的风险。

　　5.绿色金融与社会责任：响应可持续发展目标，银行在业务发展过程中应关注环保和社会责任，推行绿色信贷、绿色债券等业务，支持低碳经济发展。

　　6.人才结构与文化重塑：培养具备跨界知识和技能的复合型人才，塑造包容、创新、敏捷的企业文化，以适应快速变化的市场环境。

　　通过上述举措，银行不仅能有效应对新常态下的挑战，还能抓住机遇，促进自身转型升级，持续保持竞争力。

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