丰田汽车产品营销策略

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丰田汽车产品营销策略

丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的。标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司。它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心。丰田公司早期以制造纺织机械为主，创始人丰田喜一郎1933年在纺织机械制作所设立汽车部，从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历史。1935年，丰田AI型汽车试制成功，第二年即正式成立汽车工业公司。但在整个数30年代和4 0年代该公司发展缓慢，只是到了二战之后，丰田汽车公司才加快了发展步伐。它们通过引进欧美技术，在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下，很快掌握了先进的汽车生产和管理技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式，并不断加以完善提高，大大提高了工厂生产效率和产品汽车在本世纪60年代末即大量涌入北美市场。1972年，该公司累计生产汽车1000万辆。

丰田汽车产品营销策略

70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期，从1972年到期1976年仅四年时间，该公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达到200多万辆。进入80年代，丰田汽车公司的产销量仍然直线上升，到90年代初，它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列世界第二。丰田汽车公司60、70年代是日本国内自我成长期，80年代之后，开始了它全面走向世界的国际战略。它先后在，美国、英国以及东南亚建立独资或合资企业，并将汽车研究发展中心合建在当地，实施当地研究开发设计生产的国际化战略。

丰田汽车公司有很强的技术开发能力，而且十分注重研究顾客对汽车的需求。因而在它的发展各个不同历史阶段创出不同的名牌产品，而且以快速的产品换型击败美欧竞争对手。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、列克萨斯豪华汽车也极负盛名。丰田汽车公司总部在日本东京，现任社长丰田章一郎。年产汽车近500万辆，出口比例接近50%。丰田汽车公司与韩国的现代汽车公司结成合作伙伴关系。

当丰田如日中天时，我们不禁要追其原因：

1、品牌效应

品牌效应顾名思义，由品牌为企业带来的效应，他是商业社会中企业价值的延续，在当前品牌先导的商业模式中，品牌意味着商品定位、经营模式、消费族群和利润回报。树立企业品牌需要企业拥有很强的资源统合能力，将企业本质的一面通过品牌展示给世人。品牌效应是品牌在产品上的使用，为品牌的使用者所带来的效益和影响，是品牌使用的作用。品牌是区分的标志，这种标志能提供货真价实的象征和持续一致的保证。所以有人说，品牌犹如蒙娜丽莎的微笑，每个人都可以感受到她的魅力，却很少有人能清晰地表达出来。当一辆车上印有三个椭圆的标志时，我们确知这就是汽车行业的巨头—丰田。品牌不仅仅是一种符号结构，一种产品的象征，更是企业、产品、社会的文化形态的综合反映和体现。

品牌的背后就是一个在市场竞争中始终立于不败之地的成功企业。在创牌和扩大品牌覆盖面的过程中，只有通过产品结构的优化、存量资产的盘活、技术含量的提高和科学化的管理才能使企业不断的发展壮大起来。因此，丰田公司的三个椭圆的标志就代表着丰田公司。它所传递出的是丰田公司立足于未来的信心和雄心，象征着丰田公司立足于顾客、对顾客的保证，象征着用户的心和汽车厂家的心是连在一起的，同时喻示着丰田的高超技术和革新潜力。

2、企业文化以及人力资源

首先，对于一个企业的企业文化以及人力资源措施方面，丰田汽车公司做的是可圈可点的。它的成功经验是：积聚人才，善用能人，重视职工素质的培养，树立良好的公司内部形象。其中公司内部实施的两个人力资源措施是：公司内部的团体活动和个人接触运动。“公司内的团体活动”是根据员工的特点，将员工分成更小的团体。团体小可以使参加者更加随意，亲近地接触，这对于培养员工的的团队意识是很有帮助的。一个人可以根据各种角色身份参加不同的团体聚会，通过参加这些聚会，既开展了社交活动，又有了互相谈心的机会。为了这种聚会，公司建造了体育馆，聚会大厅，会议室，小房间等设施，供自由使用，公司对聚会活动不插手，也不限制，职工用个人的会费成立这种团体，领导人是互选，并且采取轮换制。所以每一个人都有当一次领导人来“发挥能力”的机会。这些聚会都有一个共同的条件，就是把这些聚会作为会员相互之间沟通亲睦，自我启发，有效地利用业余时间与同职务的会员互相交流的场所。丰田公司为了让新参加工作的职工熟悉新环境，曾提出了“热情欢迎新职工”的课题，在这方面，采取了“个人接触”的形式。这种形式的做法是，选出一位前辈，把他确定为新参加工作的职工的“专职前辈”。

3、多元化发展

丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、农药、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、化学、建筑机械等，一个名副其实的多元化发展企业。但不可否认的是其涉及的各领域，都在不断积累着大量财富。与此同时，国内许多企业成规模后就进行多元化扩张，不知疲倦，直至死亡。反观世界知名企业，百年老字号的企业往往都选择单一化、专业化、本土化。这就是说，多元化扩张看似遍地开花非常红火，其实暗藏杀机，一个企业专注于一个行业做到顶端已是不易，

要想多行业同时做到第一，几率几乎等于零。企业，做流星容易，做常青树很难。丰田的成功原因不由发人深思。

4、成功的经营理念

合理的经营模式也为丰田的发展赢得了机会。丰田公司的link理论所谓零库存，周转快，属于消息树管理，也称非独立管理。通用公司是预计产量，非零库存，管理稳定，属于统一管理模式，独立管理模式，大概就是上层和底层没有直接联系的可能，而丰田公司可以直接跟踪到操作工状态（递进）。所以在经济危机的现在，通用公司的决策速度慢得多，而丰田公司显得好的多。

丰田的成功亦源自他的优质化管理模式TPS，即丰田生产方式。TPS的特点总结起来有以下四个方面：

1）、拉动式准时化生产。2）、全面质量管理。3）、团队工作方法。4）、并行工程。

5、丰田模式并非只是工具与方法

丰田模式的十四项原则:

原则1：管理决策必须以长期理念为基础，即使必须因此牺牲短期财务目标也在所不惜。

原则2：建立无间断的作业流程以使问题浮现。

原则3：使用拉动式生产以避免生产过剩。

原则4：使工作负荷平均（均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。原则5：建立立即暂停以解决问题、一开始就重视品管的文化。

原则6：职务工作的标准化是持续改善与授权员工的基础。

原则7：使用视觉管控，使问题无从隐藏。

原则8：使用可靠的、已经经过充分测试的技术以支持人员及流程。

原则9：栽培那些彻底了解并拥护公司理念的员工成为领导者，使他们能教导其他员工。

原则10：栽培与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。

原则11：重视公司的战略伙伴与供应商渠道，挑战它们，并帮助它们改善。原则12：亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）。

原则13：决策不急躁，以共识为基础，彻底考虑所有可能选择，快速执行决策。

原则14：透过不断地省思“反省”与持续改善，以变成一个学习型组织。其实，实行精益真正重要的工作现在才刚开始！员工不了解丰田生产制度背后的基础文化，他们并未对此生产制度的持续改善作出贡献，或是他们本身并未改善。在丰田模式中，带给丰田生产制度生命的是员工：他们工作、沟通、解决问题、一起成长。只要看一眼在日本实行精益生产方法而表现卓越的公司，就可以发现这些公司的员工主动积极于提出改善建议，但是，丰田模式还不仅于此，它鼓励、支持，且实际上是要求员工投入、参与。

6、日企精神

日本的产品质量一直是有口皆碑的。品质成了很多消费者选择日本产品的主要原因。作为日本的支柱型产业之一的日本汽车工业，战后发展迅速，不论是产量还是质量都居世界领先地位。日本企业是本着坚持以质量为中心的经营理念来应对的，“质量经营”是一个实践证明了的成功经验。所以，2015年汽车全球销量首位的桂冠让丰田摘走了，这也是丰田第一次打破被通用垄断了77年的记录。

2015年丰田汽车中国产品策略现状分析2017-01-05 23:13 | #2楼

汽车的产品策略是市场营销的基础，任何的营销活动的目的都是将产品销售出去，而产品策略的好坏对营销效果也起着决定性作用。一个企业如果有着较为成功的产品策略可以说是为销售起了一个好的开端，为营销活动铺平了道路。好的产品会吸引消费者。下面我们来看看丰田汽车的产品策略。

1．丰田汽车的整体产品分析

产品的整体概念，是由核心产品层、形式产品层和延伸产品层所组成的一个整体。汽车的核心功能是提供给人们交通运输的需要。对汽车而言，汽车形式产品主要表现在以下几个方面：质量、外观、造型、品牌，然而顾客关注的主要是动力性、燃油经济性、行驶稳定性、汽车制动性、操控性等。延伸产品层指客户在购买形式产品所获得的全部附加服务和利益。体现在售前售中售后服务和一些特殊服务中。

丰田汽车的核心价值就是其产品给消费者带来的使用价值，而在延伸价值上丰田汽车则是在注重了产品稳定性、节油性的同时增强了服务质量和服务范围。丰田的汽车价值观是：追求用户利益最大化，体现丰田对用户利益的尊崇追求产品终生价值最大化，体现在有限延续的时间段内丰田汽车的价值。无论何时何地，交付给客户的丰田汽车就意味着对客户永久的承诺--带给用户最大的价值。

在竞争日趋激烈的汽车市场上，好多汽车生产厂家已经把营销的重点从产品质量转移到完善的服务上来了。以优质的服务打动消费者的心。丰田公司也不例外，在注重产品本身的竞争力之余也在按部就班的提高自己的服务质量。比如丰田皇冠专用保险：一汽丰田和保险公司合作推出皇冠专用保险。消费者购买的新皇冠两年以内发生意外,损伤达到50％以上就可根据保险条例获得一辆新车的赔付,这在国内的汽车业界是绝无仅有的。再如凯美瑞售后保养：广汽丰田会为凯美瑞的车主提供前两次的免费保养，包括5000公里的首保和10000公里的二保。这两次保养都会由专人与车主预约时间，等待车主前来免费保养.

2. 丰田汽车产品组合分析

丰田汽车在中国创造出一个个销售奇迹的背后是有着强大的产品策略的支持的。首先是丰田汽车在中国市场上的完美的产品组合策略。产品组合又是产品策略的基础，产品组合由企业的各条产品线组成，每条生产线又是由不同的产品项目组成的。为了更好的满足细分市场消费者的需求，企业会用一系列的产品组合来满足当今越来越细分和个性化的市场。产品的组合宽度是指一个企业拥有多少条生产线，产品线越多，说明该企业的产品组合宽度越广。它反映了一个企业的市场服务的宽窄程度和承担投资风险的分散能力，产品组合的宽度往往与企业的实力有关。产品组合的长度是指每条生产线上的产品项目数，也就是每条产品线上有多少个品种。产品线中包含的产品项目越多，说明产品组合的长度越长，产品组合的长度反映了一个企业在同类细分市场上满足顾客不同需求的程度。

2.1 丰田汽车产品线宽度分析

丰田公司在中国两家生产商，分别是天津一汽丰田和广州丰田。两家生产商

都有着自己单独的产品成产线，而两家的产品线组合后就形成了丰田汽车在中国完备的产品线。

丰田公司在中国有着一条15个项目的产品线：雅力士、威驰、花冠、卡罗拉、凯美瑞、锐志、普锐斯、皇冠、RAV4、汉兰达、FJ酷路泽、普拉多PRADO 兰德酷路泽、特锐、柯斯达、普锐斯。丰田汽车在中国的产品线的宽度足够说明了丰田公司的经济实力，而多达15条产长线的宽度也保证了丰田汽车在每个细分市场上都能满足目标消费者的需求。

每条产品线的目标市场都是不同的，这个样即可避免自己的产品在目标市场上的互相竞争，同时也铺满了中国高端以下的目标市场：

按照产品价格来分可分为：家用型产品线，包括雅力士、威驰和花冠；中低级产品线，有花冠EX；中级产品线得为卡罗拉；中高级产品线的凯美瑞；高级车产品线中有锐志和皇冠。

按照产品用途来分类为：家用车型产品线，有雅力士、威驰和花冠；行政用车产品线，包括卡罗拉、凯美瑞、锐志和皇冠；城市越野车产品线，有普拉多、兰德酷路泽、RAV4、汉兰达等；商务舱产品线有普瑞维亚；公共舱产品线有柯斯达。

2.2 丰田汽车产品线长度分析

而丰田汽车每条产品线的长度也是不同的。产品线的长度要与产品线所瞄准的目标市场的竞争的激烈程度有关，也与公司的战略重点有关。一个目标市场中如果竞争非常激烈，细分市场中的子市场多，竞争对手的竞争产品丰富，那么针对这个目标市场的产品线的长度必然会加深。如果一个目标市场是公司战略的重点，那么公司也必然会深挖这条产品线的长度，来推出更多的产品型号来增加对目标市场份额的争夺。

花冠在卡罗拉推出后并没有推出丰田的产品线，而是保留了这条产品线。因为是换代的老款又不是战略的重点，花冠产品线只有两种产品项目。反观丰田凯美瑞产品线。首先凯美瑞是丰田公司全球战略车又是在中国市场上丰田汽车占领中高端汽车上的主力车型，而且中国市场中高端行政车市场的竞争相当激烈，凯美瑞在细分市场上的主要竞争对手有本田雅阁、尼桑天籁伯爵、福特蒙迪欧致胜、通用别克君悦和君威、大众迈腾和老奥迪A4等，在有限的细分市场里各个汽车生产厂家都要分得市场份额。如此看来凯美瑞的产品线的长度就必然要加深，为了更好的服务目标市场，凯美瑞的产品线有18个产品项目。

3. 丰田汽车产品生命周期策略分析

汽车产品的生命周期是指一款汽车从投放市场开始到该产品停产、退出市场所经历的时间。研究分析产品生命周期，正确把握产品在市场上的寿命，对汽车企业的生产和经营有着非常重要的作用。

中国消费者和欧美人不同。在国外，客户通常会对某品牌某车型产生较强的忠诚度，改换车型可能面临损失相当部分忠实消费群体的危险。而在我国,消费者似乎更容易喜新厌旧。丰田公司正是通过多年在中国市场的经营发展后得出一

种针对中国市场的产品生命周期的规律。在通常意义上，市场产品生命周期可以分为投入期、成长期、成熟期和衰退期4阶段。在产品的投入期消费者对新产品不了解，所以往往销量较低，费用及成本高，利润低，有时甚至亏损。而丰田公司把这个进入市场最严峻的一个阶段能很好的通过营销过度成可以盈利的“新车效应期”，而在产品进入衰退期前就会对产品进行调整，通过换代或者淘汰而彻底跳过产品的衰退期。在生命周期的每个阶段里丰田汽车的产品策略也是不一样的。

4．丰田汽车品牌策略分析

4．1 投入期注重产品的广告宣传，打造成功的“新车效应”

在新产品的研发后期，丰田公司就开始为产品上市做大量的铺垫活动，包括在各种媒体上铺天盖地的广告，在汽车专业性的期刊上对新车进行介绍和各个车展上的新品展示，让广大消费者对将要上市的新车型有强大的期待，这样在新车型上市时，会产生一个“新车效应”，“新车效应”加上强大的曝光率会让新车型的销售有个很好的开头。

4．2 成长期注重产品的渗透策略，开拓新市场和占领已有市场。

在“新车效应”过后就进入了产品的成长期，成长期的主要特征是市场局面已经打开，顾客数量增加，分销渠道通畅，销售量快速增长，产品定型，市场成本降低，利润大幅度增加，市场竞争日益激烈。丰田汽车在产品的成长期注重对产品形象的塑造和对新市场的拓展。在产品形象塑造上，进入成长期的产品对其的广告宣传的费用会加大，在加大曝光率的同时更加注重曝光的质量。丰田汽车公司经常会赞助一些大众比较关注的大型活动或比赛。如现在丰田锐志就在赞助NBA季后赛的央视节目转播，在激烈的比赛中的亮相会大大提升广告的效果。在进入成长期的产品策略中，丰田汽车较为重视产品对新市场的开发，通过市场渗透策略来渗透相近市场。如凯美瑞进入成长期后，以最低配置产品渗透至中高档轿车低端下游市场，以最高配置产品分食中高档轿车高端甚至高级车下游市场。

4．3成熟期注重策略改良，保证成熟期的持久与稳定和开拓新市场。

产品进入成熟期后，汽车产品的市场销量已经达到饱和状态的阶段。在这个阶段，销售总量达到最大，但是增长速度减慢，甚至开始呈下降趋势，产品成本下降，利润较丰厚，但因为竞争较激烈，利润有可能会下降。在此阶段丰田公司通常会通过市场改良、产品改良、营销组合改良策略等来与竞争对手进行周旋。前一阵子，锐志做了一个“极限漂移”的活动，其目的就是开拓和寻找这样一个细分市场：享受操控乐趣、要求汽车外观动感、优雅，空间舒适宽敞的都市年轻人。锐志作为一款后驱车一直以来都是因静谧、舒适、外观大气的特点而被人所知，如今，开拓出它后驱车的运动性能，将会吸引一批对运动有偏好的潜在客户。在适时的机会，丰田公司对成熟期的产品会进购车让利销售和增加售后服务等措施也是很好的选择。

丰田公司在产品进入成熟期之后就已经开始对新产品或者是换代产品的研发工作了，在产品进入衰退期前会果断的推出新产品或者换代产品来对老产品进行替换，而跳过产品的衰退期来让新产品进入一个崭新的“丰田式”生命周期。

5.丰田汽车中国市场产品策略的建议

近年来，丰田在中国的发展速度令人叹为观止。对于提升丰田公司核心竞争力的建议有：

1.制定企业核心竞争力发展战略先进的生产设备、技术消化与自主创新、低成本等综合因素构成了丰田公司的核心竞争力。因此丰田公司应该继续保持这种优秀的竞争力。

2.丰田汽车健全供应链管理是十分有必要的。健全供应链管理是丰田在当前形势下提高市场竞争力、增强盈利能力、实习经营战略目标的要求。如今市场瞬息万变，用户需求个性更加突出，传统的营销思想难以适应市场竞争的要求。

3.企业自身应该积极配合市场的需求。提高企业学习能力，努力把企业办成一个学习型的组织。在企业内部形成认真学习、民-主讨论和积极探索的风气。

4.必须加快技术创新。创新是现代化企业获得持续竞争力的源泉，是企业发展战略的核心。只有源源不断的技术创新，企业才能不断向市场推出新产品，不断提高产品的知识含量和科技含量，改进生产技术，降低成本，进而提高顾客价值。随着国外汽车制造业大举“入侵”中国市场，汽车产品营销理念正由企业“推”变为客户“拉”。

5.推进企业信息化建设，实现数字化管理，保证企业整合资源，提高整体运行效率，帮助企业降低成本，有利于企业加强内部监督。

丰田汽车品牌策略分析2017-01-05 10:45 | #3楼

一、丰田公司介绍

丰田汽车丰田汽车公司，简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。丰田汽车隶属于丰田财团。（丰田财团是以丰田佐吉创立的丰田自动织机为母体发展起来的庞大企业集团，2015年仅丰田汽车的关联结算收入就达210369亿日元，营业额20873亿日元，净利润13721亿日元。截至2015年11月，员工总数达到30.9万人，目前员工总数达到317,716人。

丰田财团旗下拥有5家世界500强企业，分别是丰田汽车、丰田自动织机、丰田通商、爱信精机、日本电装。十几家财团一级企业均是世界知名企业，产业链覆盖汽车产业从上游原料到下游物流的所有环节。不仅如此，丰田还立足于汽车产业的未来，不断在环保和新能源领域投资，成为环保汽车的领军者。

丰田汽车公司自2015始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。

丰田汽车其旗下品牌主要包括雷克萨斯、丰田等系列高中低端车型等。1895年，丰田喜一郎出生于日本，毕业于东京帝国大学工学部机械专业。1929年底，丰田喜一郎亲自考察了欧美的汽车工业。1933年，在“丰田自动织布机制造所”设立了汽车部。 1937年至1945年二战期间，丰田为日本生产各类装甲车、汽车等军用装备。为二战日本侵略中国、东南亚，罪行累累。

从1946年起战后生产丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、雷克萨斯豪华汽车也极负盛名。丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的。标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司。它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心。

二、丰田公司的营销策略

（一）、产品策略

面对美国和西欧这些强劲对手，丰田汽车的产品策略是避实就虚，生产高质

量、小型化，具有便利性、可靠性和适用性的小轿车，其目的在于使日本轿车作为一种交通工具，为美国广大消费者所接受。消费者接受的范围和程度决定了产品进入国际市场的命运。丰田轿车造型优美，内部装修精致典雅，舒适的座椅、柔色的玻璃，发动机的功率和性能比大众汽车公司提高一倍，甚至连汽车扶手的长度和腿部活动的空间都是按美国人的身材设计的。由于适合美国大众消费者的口味，花冠车一进入美国市场．很快就建立起较高的质量信誉，每销售100 辆中顾客有不满意见的，从1969 年的4.6辆下降至 1973 年的 1.3辆。当丰田汽车在美国站住了脚之后，他们并未偃旗息鼓，而是迅速采取产品扩张策略，即

不断地改进产品，满足更大的市场需要。产品扩张策略依赖于劳动生产率的提高和产品质量的不断完善。连续追加投资，建立拥有最先进设备的工厂，培养一流的工程技术人员和训练有素的一线工人，强化科学管理，为大幅度提高劳动生产率和规模经济效益奠定了物质基础。

（二）、定价策略

日本汽车打入中国市场，在定价上主要采取竞争性渗透低价策略，其目标不在于获取单位产品的高额利润，而在于能快速地进攻入市场，获取一定数量的市场份额，建立起长期的市场统治地位。为了进入市场，争取潜在顾客群，其制定的价格大大低于竞争对手的价格，将近期的利润损失作为开发长期的广阔市场的一种投资。随着市场份额的扩大，刺激有效需求的增加，单位成本的降低，即使价格不变，也能保证长期求得一个相对稳定的利润总额。

（三）、分销渠道策略

在对竞争对手详尽分析的基础上，丰田公司选择了一整套进攻的分销策略，以保证其产品畅通无阻地进入目标市场，完成产品从生产到消费领域的惊险跳跃。第1、提供良好的维

修和售后服务，在发动每次销售攻势前，建立广泛的服务网点。提供充足的零配件，为销售成功筑起牢固的支撑点。

2、选择重点销售市场

集中全部销售力量对目标市场重点进攻，在对重点市场基本渗透之后，再进攻攻下一个目标市场。

3、严格筛选代理商

一流商品必须由一流商号经销。选择的代理商应是资金雄厚、声誉高，具有丰富的营销经验，顾客偏好进口商品的中间商和零售商。特别是在进入国际市场初期，重金聘用当地商人或由国外代理商经销商品，不仅可减少营销风险．增加销售，而且还为自己的销售公司提供示范和培养人才。

4、用丰厚的利润扶植和激励经销商

丰田公司进入美国市场时以每辆181 美元的利润让给经销商，这一数额大体与经销一辆大型轿车的利润相等，在有些人看来简直不可思议，而短短的几年时间，丰田便跻身于世界汽车销量最大公司行列之中，令视其为“傻瓜”的人目瞪口呆。

（四）、促销策略

丰田公司为了有效地进入美国汽车市场，其促销策略的核心是集中全力直接针对目标市场大量做广告。为了提高丰田汽车的形象，在电视中大做广告的宣传战，使丰田公司在目标市场的范围内妇孺皆知、家喻户晓。

三、丰田品牌SWOT分析

（一）、品牌优势

丰田汽车的优势有很多，因为日系车是公认的人性化。在中国，许多家庭对美国车的厚重和德系车的一本正经，老古板的模样都不是说特别喜欢。日系车在人性化、舒适性、安全性等方面都做的十分出色的，特别是外观的设计，十分符合国人的审美观念，深的消费者的认可。

（二）、品牌劣势

丰田汽车一直再国人的心中都有比较好的形象。但是随着钓-鱼-岛事件的影响，导致国人对日系产品包括丰田车的形象大打折扣，汽车的销量有大幅度的减少，再加上最近几年面对国产汽车的兴起，丰田的整体优势就相对减弱很多。

（三）、品牌机会

“丰田”这个牌子虽然比不上奔驰、宝马，但是丰田汽车用它出色的性能、人性化、及其价格优势，让这个牌子在竞争激烈的中国市场占有一席之地。

（四）、品牌威胁

人们一提起丰田这个日系车品牌，也会联想到日系车的质量相对德系车、美国车甚至部分国产车有些劣势，严重地影响着消费者的消费观念。各个汽车厂家

品牌都对中国庞大的汽车市场虎视眈眈，加大了丰田在中国的销售竞争。

四、丰田汽车品牌策略

通过调查分析了解到丰田汽车的品牌策略的特点分为：层级分明、定位明确、条理清楚、系统整合。

（一）、层级分明的品牌构架

丰田汽车可以划分为四个层级，最高层级为企业品牌，也就是丰田汽车；第二层级为业务（母）品牌；第三层级为产品品牌；第四层级为产品标识，能具体细分为运动款、标准款、天窗版、LE版等多种型号，以示不同产品的区别。丰田汽车的品牌架构层级分明，品牌地位越高，属下品牌成员数量越多，呈现为金字塔形状。在这个塔型品牌体系中，一目了然，能清楚的分辨出来。

（二）、清晰明确的品牌定位

丰田汽车之所以涵盖了五个品牌，核心的原因在于不同品牌的核心价值有明显的区别。五个品牌中，大发和日野为丰田兼并重组后的业务独立运营的品牌，雷克萨斯和赛昂则是丰田汽车自发衍生出来的独立品牌。这些品牌在消费者感知层面，都表现为相互独立区隔，产品风格和特点表现不同、终端销售相互区隔、品牌广告自行投放。通过丰田汽车下属五个品牌定位的分析，可以看到，品牌规划体现了四项基本原则：首先，不同品牌核心价值诉求不同；第二，不同品牌对应的目标细分市场不同，覆盖的目标消费者不同，相互之间没有冲突；第三，支持不同品牌的产品设计理念、产品风格特点各不相同，各自都能强力支持其价值定位；第四，不同品牌的渠道终端相互独立，终端建设风格特点也完全体现出品牌定位的要求。四项基本原则中，品牌价值定位是核心，而目标细分市场决定品牌价值定位的基本动因，产品设计理念和终端风格特点则是品牌定位的进一步体现和支撑。

（三）、产品品牌价格纵向延伸不宜过长，谨防相互冲突

丰田汽车品牌下产品品牌名目繁多，多达三十几个子品牌，覆盖了乘用车和商用车两大领域，乘用车下有从轿车延伸到了跑车、SUV、MPV，商用车旗下包括中小型客车、皮卡和卡车。每类车车型下又有若干产品品牌，如中级车旗下就有光冠、花冠、雄鹰、Carina等多个产品品牌。

同时，我们看到丰田旗下这些品牌规划有序，虽然在同一产品类别市场中，不同产品品牌之间通过价格进行区隔，并没有形成相互之间的激烈冲突和恶性竞争。以丰田汽车在美国市场的分布为例，轿车系列中进入美国市场的有Echo、花冠、佳美、亚洲龙系列，产品价格越高，相互之间差距越大。

（四）、产品品牌横向发展，适合小类延伸，不宜大类跨越

丰田在原来很多知名产品品牌进行了延伸，如在Corolla 平台基础上开发了五门两厢车和具有尾翼新设计的运动型轿车，但二者都沿用了Corolla的品牌名称。而Camry在同一底盘上开发了双人跑车，继续应用了Camry的品牌，只不过通过增加后缀Solara进行区别。

研究发现，如果一款车的制造平台、底盘不变，只是改变车的设计类型，一般以子品牌的延伸品牌使用。这可以利用老品牌的影响力快速的带动新车型的销售，Corolla 和Camry之所以延伸出不少其他车型，关键在于产品品牌在全球销量巨大下产生的充分影响力，而这种品牌影响可以有效带动同一平台和品牌汽车车型的销售。但我们同时，这种延伸只适合小类间进行，如三厢车可以延伸到两厢时尚造型、可以延伸为运动版，可以延伸到跑车，但不宜进行大的品类的跨越。比如，将花冠延伸到SUV、皮卡或者卡车就显得不伦不类，花冠固有的品牌内涵会被淡化，品牌形象遭到损坏。

这样，在同一产品品牌中，花冠通过车身尾部不同的后缀表明了不同产品的类型，形成了产品品牌下第四层级的销售识别，使得品牌体系一目了然。

（五）、高端品牌旗下产品采用系列标识，彰显豪华特色

雷克萨斯品牌旗下也有多种产品，包括高级轿车、轿跑车及SUV等，但其产品标识更多通过英文字母表现，而不象丰田旗下产品那样分别命名。雷克萨斯之所以采用英文字母标识进行区别产品，主要借鉴应用了奔驰、宝马和沃尔沃的品牌命名方法。在这种品牌应用做法下，其下属产品难以称为品牌，而更多表现为一种区别的标识，他们的共用的品牌就是LEXUS。这样，通过品牌“豪华、舒适、品味”的集中诉求有效带动了旗下各类产品的销售。雷克萨斯作为高端品牌应用方法之所以与丰田如此区别，主要在于丰田面对的目标市场比较庞杂，如果只用“丰田”品牌主打，很难满足不同消费者的个性需求，难以形成差异化的品牌吸引力。而LEXUS针对目标市场相对比较单一，群体规模较小，消费者主要追求的是“高端、豪华、品位”的共性需求。

五、丰田汽车目前所面临的困境及对策

钓-鱼-岛争端导致的中日关系恶化正对日本汽车产业造成深刻影响。丰田汽车在中国市场的新车销售面临困难，其在中国的工厂计划于10月份停产。丰田广州工厂将从26日起提前4天进入假期，日产汽车广东等3个主要工厂也将于27日起开始放假；本田公司也正在考虑缩短工作时间。中日关系紧张对日本汽制造业的影响逐渐显现。

受当前中国消费者抵制日货对日本汽车敬而远之的形势影响，日本汽车在中国市场销售困难；同时中国加强海关检查力度，间接导致从日本进口的汽车零部件供应不足。去年，丰田汽车在中国的产量约为80万台，另从日本进口汽车8万台左右；去年10月单月产量约为7万8000台，但今年10月份的生产计划为零。

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