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人力资源部面试技巧
人力资源类职位专业性较强，对从业人员的综合素质要求较高：
1要是这个专业人力资源毕业的或者有这个领域相关经验
2 要有高的“情商”，就是人际关系处理的反应、领悟能力等。能做到八面玲珑处理事情
人力资源类职位面试技巧
人力资源类职位面试中往往是行家对行家，专业对专业，更多的是侧重求职者的经验阅历和处事方法的考查，我们就一些常问问题提供给大家作参考。
1我们的工作覆盖了人力资源管理的方方面面，你本人对什么方面比较感兴趣？相比较而言，我更喜欢招聘管理工作，这是一项非常有意思的工作。面试是了解一个人的最直接的方式，要挖出一个人内心深处的想法有时是很不容易的，所以我常常针对求职者的问题一追到底，确保自己所了解的事实能够经得起推敲。
2 目前你们针对不同工作经验的人员的员工招聘的渠道是怎样的？
总体来说，可以分为校园招聘、社会招聘和机构招聘三个渠道。每年，我们会定期去4个定点的高校招聘应届毕业生，这项招聘计划是由我们自己策划的，不需要任何外部机构。每年我们都会对选拔方式进行一些的调整，争取做到年年不同，原则上会结合笔试、面试和小组讨论等不同形式。社会招聘是指我们定期在招聘网站上发布一些广告进行招聘。目前，级别在专员和主管之间的职位都是通过这种形式进行招聘的，选拔方式仍以面试为主。而针对经理以上级别的高级管理人员，我们一般通过专业招聘机构来进行招聘，通过他们把关，进行相关的资料调查和能力测试，而选拔方式同样也是以面试为主。
3 谈谈你对自己未来几年的职业规划？
目前，我希望获得人力资源主管的职位，2~3年之内能够获得升职为人力资源经理。再根据个人的发展机会调整自己的方向，争取更大的发展空间。
人力资源类职位简单介绍
人力资源类职位有以下这些：
1．行政人事专员
即人力资源助理，人力资源最基层职位。执行人力资源的日常事务性工作，辅助人力资源经理完成人力资源目标和规划。
2．人事主管
人事主管协助人事经理或者财务、人事进行员工的薪酬设计和调整。同时，配合行政进行员工福利的统筹设计和发放，确保公司的薪酬福利制度被顺利贯彻和执行。
3．培训主管
一般来说，企业内部的培训主管肩负着两项职责：一是带领培训专员为公司内的员工做培训，对象为新进企业的员工，在培训中要贯彻公司的经营理念、发展历程、企业文化及业务知识入门等项内容；二是同行内部培训信息的收集及分析，进而完善所在企业的培训内容。这个职位在企业中虽然不高，但是，起到的作用确实是举足轻重的。
4．绩效考核主管
一般情况下，企业不设绩效经理，绩效主管的岗位职责会等同于一个绩效经理，要组织实施公司全员绩效评价制度及年度评价工作，保证评价工作的及时性和高质量；
5．员工关系主管
员工关系主管是的工作是吸引并留住优秀员工、提高生产力、增加员工对企业的忠诚度、提升工作士气、提升公司绩效、降低旷工、缺勤率
6．人事经理／人事部长
人事经理在企业中的作用是相当重要的，要计划、指导和协调企业的人事活动，确保人力资源合理利用，要了解人事策略和负责招聘等。他们必须具备四项能力：
第一，功能性能力，指员工能力评估、企业人力资源效率的评估、薪酬系统的设计等。
第二，企业管理能力，包括企业内的政治和权力、企业及财务的整体评估、企业组织和工作设计、发展战略和策略联盟。
第三，组织能力，包括提升全员效率的策略、企业文化的构建、多元化的价值观
第四，个人才能，包括个人的影响力、感召力、专业知识的技能和技巧、领导风格等。
7．人事总监
作为企业的人事总监，其工作重心就是处理企业的各种事务与人员关系。现代企业人事管理的总趋势是以人为本，本着认识人、尊敬人、开发人、激励人的观念，把人才看成是一种资源来进行管理和开发利用。
人力资源面试技巧
任何一个用人单位都希望找到优秀的人才，然而当用人单位通过系列的招聘、简历筛选、初试、复试，录用后往往发现找到的人并不理想。这是什么原因呢？一般的面试就是问几个常识性的基础问题，然后就凭感觉了。有规模的企业则多几道复试，一拨儿又一拨儿人把应聘者折腾了几个来回也拿不定主意。审犯人一般的面试，用来招聘普通员工还勉强凑合，而对于骨干核心员工，就很难奏效了。
而现实是，审犯人式的面试随处可见。没有经验的或那些责任心一般的面试官，只是把面试当成程序化地问几个问题，应聘者再机械地回答问题，回答完后面试官就命令走人，气氛真的和审犯人差不多。这种单刀直入的问，不仅气氛尴尬，一般情况下也根本问不出实质内容来，应聘者要么提前准备好了台词，要么自我保护性地回答问题，而不会主动开放性地回答问题。结果是作为面试官，对应聘者除了外表外几乎没有什么感觉，至于重要的内在思想和基本能力则一概模糊。之所以这样，问题不在应聘者，而是面试官自己用机械的面试程序把自己给框住了，应聘者只能削足适履，看起来也就很少有“个性差异”了。最后只能凭面试官自己的好恶抓阄式任意挑选一位，于是面试也就失去了意义。
〖如何面试核心员工？〗
一般的面试程序是：人力资源部门的初步面试——把握应聘者基本素质关，专业能力由专业的部门经理把握，重要的岗位以及经理级人选一般再加一道或两道面试程序，由高层领导面试。这些身为领导的面试官，该如何面试应聘者呢？我的经验是：一聊，二讲，三问，四答。
〖一聊：谁聊？聊什么？聊多久？〗
答案：面试官聊，聊与招聘职位相关的内容，聊3分钟。
领导作为面试官时，应把公司的大致情况以及公司的发展前景三言两语做一简要描述，因为公司的发展变化需要增添新的人才加盟，这样顺理成章地把要招聘人的原因及重要意义叙述出来。进而可以具体叙述招聘的新人需要干什么，干到什么程度，甚至可以说出干到什么程度会有什么待遇等等。总之，作为一名领导级的面试官，应在最短的时间内把企业现状及发展前景和招聘岗位的相关要素非常连贯地告诉应聘者，整个叙述过程大概也就两三分钟时间。通过这样的聊，虽然不用发问，应聘者会立即产生共鸣，围绕面试官所聊的主题，展开下一步的阐述，这样才能最大限度地节省面试时间。不然上来就问，或问的问题很大，应聘者经常不知道该讲什么，于是只能是根据自己的理解漫无目的地讲，结果是讲了很多，面试官想听的没有听到，无关紧要的听了一大筐，浪费双方的时间。
为什么面试官要采用聊的形式呢？聊，不同于讲，聊是两个人或少数几个人之间的非正式谈话交流；聊是在小范围内轻松民-主的气氛中进行，显得非常自然轻松愉快，让应聘者放松后易于发挥出真实水平。否则过于一本正经，应聘者会感觉你特别假，官僚，甚至反感。
〖二讲：谁讲？讲什么？讲多久？〗
答案：当然是应聘者讲，讲自己与所应聘职位有关的内容，时间3分钟。
尽管面试官什么要求也不提，什么问题也没问，当应聘者听完面试官的简短话语之后，会立即在自己的脑海里搜索与面试官所聊的内容相关联的东西，并把自己最适合招聘职位的、关联度最高的内容有选择性地、用自认为最恰当的方式表述出来。
为什么应聘者是讲，而不是聊或者其它表述方式呢？这是由应聘者和面试官的心理状态不对等以及信息不对称造成的，应聘者一般都急于展示自己与应聘岗位相宜的才能与品质，处于表现自己的心理状态，因而不可能平静地聊。如果应聘者能够和面试官轻松地聊，说明应聘者的心理素质特别好，或者心理优势特别明显，这一般是久经职场的高级别经理人。
应聘者的这段演讲是应聘过程中最关键的部分，因为面试官据此可以看出应聘者的基本内涵、从业经验和资源背景，更重要的是了解到应聘者的知识总量、思维宽度、速度、深度、精度、语言组织能力、逻辑能力、概括总结能力、化繁为简能力、应变能力等等，而这些是在简历、笔试和测试中很难体现出来的。即使经验、资历和背景在前期翻阅简历时面试官都看过了，但看他写的和听他说是两个完全不同的测试角度。有丰富经验的面试官根据应聘者上述3分钟的陈述演讲，基本上就会有一个清晰的看法和八-九不离十的判断。
如果是传统而简单机械的一问一答式面试，根本不会有上述的面试效果，也根本不会有什么好结果。因为一问一答审犯人式的教条面试，面试官和应聘者双方都会感觉气氛紧张，双方都会感觉既处于进攻状态又处于防守状态，于是双方的心理活动处在对抗状态，而不是合作状态。试想如果双方处在相互不合作状态，怎么能有好的面试效果呢？所以，面试的艺术在于面试官能否把应聘者当时的心理活动和自己的心理活动有机地协调一致，使双方处于良性互动状态，而不是互抗和矛盾。
因此，当应聘者作3分钟的陈述演讲时，面试官应认真听讲，并不时给予微笑式的鼓励和肯定，切记不要轻易地打断应聘者的陈述。一是应聘者陈述的主题思路会中断，会顺着你的新问题而偏离，而把原来准备的与应聘岗位有关的重要内容丢掉；二是延长面试时间，增加面试成本，进而会影响到后面其他等着面试的人的约定时间，造成整体面试时间迟延和浪费。
〖三问：谁问？问什么？怎么问？〗
答案：面试官发问，问关键的内容和相互矛盾的地方，要刚柔相济地问。
面试官无论如何要耐着性子认真听完应聘者3分钟左右的陈述，对3分钟过后仍喋喋不休的应聘者，面试官可以通过看表等形体语言或善意地提醒应聘者尽快结束陈述。
应聘者陈述结束后，面试官应主动发问，问什么呢？不要问些老生常谈的话题，不要问简历中已有答案的话题，不要问笔试中以及刚才的3分钟陈述中已叙述清楚的话题。否则会招致应聘者的不满：“我的简历中已经写了”、“我刚才好像说过了”等等，造成面试气氛的尴尬。
究竟该问什么？主要问以下内容：问面试官应该了解但在简历和笔试以及在3分钟陈述中一直没有叙述出来的问题；问应聘者在陈述中和简历中自相矛盾的地方；问应聘者陈述的事实以及简历中反映出来的内容与应聘职位不相宜的地方。总之，就应聘者自身矛盾来问问题，看应聘者如何回答。
如何发问呢？问话的语气方式也要因人而异，对性格直爽开朗的应聘者可以问得节奏快一些、直接一些，对内向的人可以适当委婉一些，但无论如何都不要攻击应聘者和伤害应聘者或者以教训的口吻对待应聘者。不论怎么问，问题要柔中带刚，曲中显直。只有问到关节上，问到矛盾处，才能起到面试的效果。因为一是补充需要了解的关键信息，二是就矛盾问题的回答看应聘者的应变能力和答辩能力，以及能力以外的诸如诚信问题和问题后面的问题。
〖四答：谁答？答什么？怎么答？〗
当应聘者被面试官点到痛处时，回答才是关键，俗话讲：只有高水平的问，才可能有高水平的答。面试到这一步才真正进入了高-潮。应聘者处理矛盾的水平高低和有无艺术魅力，全在这简短的回答之中。而且双方正面的交锋才真正开始。如果应聘者回答问题清楚，可以接着问下一个问题；如果问题有破绽可以就破绽继续追问；如果应聘者被问得局促不安，或满头大汗，说明应聘者在此问题上可能有问题，或有难言之隐。作为面试官可以对此问题罢休，不要穷追不舍，适当换一个轻松的话题给应聘者一个台阶下，记住此时双方是平等的，是相互选择的，面试官不是法官，也不要做法官，只要知道问题就行了。
在实际问答中，应聘者在回答面试官的问题后也会主动反问面试官，而应聘者问的问题一般都是关系到所应聘职位的薪水、待遇、休假方式以及作息时间、业务程序，或者岗位之间的关系以及公司背景和竞争对手的竞争性等等。面对应聘者的反问，作为面试官应该正面实事求是地回答，但不排除回答的艺术性。面试官和应聘者相互之间的问答，总体时间掌握在4分钟之内。
综上，面试一位应聘者的总计时间是10分钟。时间太少了，面试不出效果来；时间太长了，不仅是加大了面试成本，而且反而会降低面试效果。当然，对明显不相宜的应聘者，可以在短短5分钟之内结束面试，但要客气礼貌地结束面试。
〖面试玄机一：待遇应早申明〗
应聘者第一关注的是招聘职位的待遇，第二是自己能不能胜任该职位工作，第三才是岗位要求，自己适合不适合。然而，许多招聘单位往往不说前两项，只提职位要求，这是严重的自我中心主义者的反映。关于职位的薪水待遇等常规问题，面试官最好应该在前3分钟内告诉应聘者，或者在第一轮的面试中甚至在招聘广告中尽早告诉应聘者，免得应聘者不好意思追问而绕来绕去。这不是俗，这是对应聘者负责，也是对自己负责。
〖面试玄机二：吹牛大王不能要〗
有经验的面试官一般不会问应聘者：“谈谈你如何干好这项工作？”“你能完成多少销售额？”如果有面试官这样问，只有两种可能：要么面试官没有经验，属于根本不懂人力资源工作的那一类；要么是另有企图，希望通过你谈谈思路，谈谈你对工作的看法，他好集思广益；甚至有的面试官让你在3天之内拿出一套方案，其实他让很多应聘者拿方案，其目的在于窃取应聘者的智慧，而不在于招到什么样的人才。对于这样的招聘单位和面试官，应聘者应提高警惕。
话要两头说，作为真想招贤纳士企业的面试官来说，如果遇到一位应聘者与你吹牛，夸海口，有多少种能力，有多少的资源关系，能完成多少销售任务等，只有一个办法：“千万拒之门外”。因为，这样的应聘者有两种人：一是骗子，二是疯子。这两种人是对企业破坏性很强的人，千万不能要。试想，外来一个和尚，对企业的内部信息根本不了解，随便念一个经，就能把企业做到什么程度，他不是疯子或者骗子又是什么呢？
那么如何判断一个人的实际操作能力呢？很简单，看他做过什么、做成过什么、怎么做成的。做过什么是经验，做成什么是能力，怎么做成的是思维方法。有此足矣！而这些都可以通过简历和面试中以及调查中得到印证，而不是听他说将来能干成什么。因为，本题讨论的是招聘关键岗位员工，是管理和领导岗位员工，是担当重任的核心骨干员工，而不是一般员工，也不是需要培养开发的新进大学生。
〖面试玄机三：不可录取“最好的” 〗
面试后共有10位合格者需要录取4位，该录取谁呢？傻子都会知道答案：录取前四名。而实际操作经验是：最好前两名不要录取，要录取排在三名以后的，为什么？
第一，因为好的都在抢，社会上的用人单位不是你一家，当你把排在前面的两位录取到企业后，企业对他有个试用期。企业往往单方面想我在试用你，我在考验你，而事实上忽略了一点：应聘者也在试用企业。而试用期内双方的机会成本都不高，谁都可以炒对方的鱿鱼，不仅是企业炒员工。
第二，优秀的人永远会有很多机会等着，不仅你看上了他，而且其它企业也会看上他，他在试用期内会骑着马找马，会有许多机会向他招手，他随时会离你而去，而你怎么办？你想起排在中间的那几位，结果那几位此时刚好找到了工作上班了，这样对企业来讲是竹篮打水一场空。
第三，排在前几位的人加盟到企业工作不久，又很快萌生了去意。为什么？因为他们很快陆续发现企业很多的负面东西，没有进来之前，看到的听到的尽是好的一面，负面的内容很少知道。等被录用进来后就不一样了，看到的接触到的完全是实实在在的真-相，如果再碰上那么一两位欺生的或者嫉贤妒能的“鸟人”就更难以忍受，如果此时外面有机会他自然很快会离开 .
经典面试试题及答题思路分析
1、如果我单位录取你，你打算怎样开展工作?
[思路点拨]
评价：应该表现出对某项工作的热情和追求这一职位的强烈愿望，容易得到考官的赞同，这一点来自事先的认真准备，我愿意服从分配、努力工作，可有准备地说明做好某些工作的初步打算或详细计划。
2、来我单位求职最担心的是什么?
[思路点拨]
这是一个很婉转的问题，主要是考核求职者的自信心和工作热情。回答要符合要求，显得很有自信和热情我有自信做好这份工作，如果说担心的话，那就是能否在今后的工作中充分施展自己的才能，为企业创造更大的效益。
3、如果我们录用你，你有何要求?
[思路点拨]
求职择业是一种"双向选择"的过程，应当满足双方的客观需要。可以说自己目前没有家庭负担，如果谈要求的话，希望给予更多的任务，在工作中不断提高自己的实际能力。
4、你希望月薪多少?
求职者的薪金待遇是"双向选择"中一个必不可少的话题。就一般而言，希望单位按国家有关规定或单位的惯例发工资，具体工资多少我不在意，只是希望单位以后能按工作成绩或工作效率合理发放工资。比较理智地回答了这一"难以启齿"的问题，既表现了干好这一工作的自信心，也表现出维护自身权益的意识。
5、你刚才参加了其他人的面试，请你简要评价一下前几位考生的表现，好吗?
[思路点拨]
这是一道难度较大的问题。如果一味夸奖别人很出色，都比自己强，是否意味着退出竞争呢?我认为他们都有很多长处值得我学习。例如第一位的材料准备得充分，第二位机智灵活，第三位．．．但我认为干好这项工作最重要的是自信和热诚，每个人都有长处和不足，我也不例外。
知己知彼：人力资源招聘面试技巧
1、提问的方式
（1）终止式
只需要回答“是”或“不是”。如“你是不是了解这个职位？”、“你是不是喜欢做×××（某个职位）？”。这种问话方式明快简洁，但是少用为妙，因为这样的提问方式没有鼓励应聘者开口说话。
（2）开放式
开放式提问迫使应聘者非回答不可，“你对ojt（onthejobtraining＝工作场所教育）有什么看法？”、“你对目前的市场形势看法如何？”。
开放式提问是最正确、应用最多的问话方式。
（3）引导式
问话的目的在于引导应聘者回答你所希望的答案。如“你对目前的市场形势看法如何？……不是很好吧？”
这种问法一般来说最好避免，除非你心中有数。
（4）假想式
采用“如果”的问题方式，如“如果你与客户谈判，你会怎样安排呢？”。若是用的得当，很可能让你了解应聘者的想法和能力。
（5）单选式
问话要求应聘者在两害之中取其轻。如“你跳槽，是认为自己不能胜任呢？还是认为自己太自负？"这种问法未免过分，应该避免。
（6）多项式
同时连续提出好几个问题。如“你以前的职位都做些什么？有什么特点？你在职位上有什么优势？劣势？”这种问法很难得到完善的答案。
2、主持人的“自问”准备
面试之前，主试人最好进行以下“自问”准备，让自己“心里有数”，从而提高成功录用机会：
（1）该申请人需要具备怎样的人际沟通技巧和技术性技能，才能胜任有关职位？
（2）我需要该申请人在有关职位上工作多久？
（3）该申请人以前在有关职位上工作了多久？
（4）我们将会给予什么样的晋升机会？会安排训练吗？
（5）假如有关人选的工作表现不如意或对工作的要求过高，我将会面对什么困难？
（6）该申请人将会与途径样的同事合作？我需要他们一起参与大幅度的过程吗？
（7）我将与该申请人以什么形式合作？
（8）该申请人在工作范畴上有机会代表公司对外发言或传播消息吗？
3、如何编制面试问话提纲
（1）面试提纲是整个面试过程中的问话提纲。主试人根据面试提纲，向应聘者提出问题，了解应聘者素质和能力，控制面试进程。
（2）面试提纲必须围绕面试的重点内容来编制。
（3）提问的题目应具体、明确。
（4）面试提纲由若干面试项目组成，如“公关能力”、“专业知识”、“敬业精神”等。每一面试项目均应编制相应的提问提纲以便面试时有针对性地提问、考察。
（5）同时，应聘者有着不同的情况和经历，不必要每个人选都用同一套提纲依序一问到底。因此，每一面试项目可从不同角度出一组题目，以便于面试时选择。
（6）面试提纲可以分为通用提纲和重点提纲两部分。通用提纲涉及问题较多，适合于提问各类应聘者。重点提纲则是针对应聘者的特点提出的，以便对职位要求中有代表性的东西有所了解。
二、面谈放松技巧
在面谈前的准备阶段，主试人的主要工作，其实是设法令自己及应聘者放松。
1、让自己放松
有些主试人喜欢利用招聘面谈，来向其他高级同事证明他有高明的面谈技巧，或令应聘者无言以对的口才，他们可能会发问一些极难回答的问题，令面谈气氛向负面方向发展。也有一些主试人自以为可操生杀大权，手握尚方宝剑，态度因而较为倨傲，不乐意用亲切友善的行为来与应聘者接触，无形中为面谈加压，令应聘者心理负上额外的担子。
这种行为首先会令主试人分心，难以集中精神准备面谈；而且，有经验的应聘者便会乘虚而入，趁主试人自顾不暇之际将准备已久的台词背诵出来，引导主试人步入面试的误区（有关面试误区的讲述见下文），作出了错误的招聘决定。而经验较浅的应聘者会因此比较紧张，影响正常发挥。
下列方法可协助主试人，在进行招聘面谈前，令自己平静下来：
（1）面谈前十五分钟，结束其他工作，从会议中走出来，或放下手头上的文件；到洗手间走一趟，整理一下衣装，慢慢地走回办公室。
（2）取出应聘者的资料，翻看一遍，不要强逼自己记忆，只需记着姓名，便足以顺利地打开话匣。
（3）将原先拟好的面谈问题，放入档案夹内，现翻看“面谈评价量表”，重温要在面谈中了解的各个工作表现、维度。
（4）若面谈室没有纸和笔，准备两枝笔及一些纸张。
（5）准备名片，应聘者可能会索取。
（6）开始面谈前，心中念一遍：“我已准备好了。”向自己微笑，然后请人通知应聘者准备。
2、让应聘者放松
一般而言，应聘者会比主试人较为紧张，一些不善于控制自己情绪的人，表现会因此而大大地失准。主试人也许以为，他看看应聘者如何在面对陌生人的压力下作出反应，会有了解其日后的工作表现。但实际的情况是，公司中只有很少数岗位的工作，是要求员工在陌生人前有敏捷得体的反应，大多数工作都会与“处变表现”无关。倘若你主持的面谈往往使那些处变不惊的人胜出，那么你的机构便未必有其他特长的成员了。所以为了较为准确的评价应聘者的日常工作表现，主试人应千方百计令他感到舒服自在，从而渐渐适应了面谈的气氛，将自己发挥出来。
令应聘者放松的工作，应在面谈开始前，而非在面谈过程中运用，否则应聘者阵脚已乱，要重新镇定下来并非易事。下面简单列出一些方法，可协助应聘者放松自己：
（1）通知应聘者来面谈时，除了要清楚说明日期、时间及地址外，还要说明下列事项：
向谁报到
带什么证明文件、附加资料
公司联络电话
重申他应聘的岗位名称
（2）预先通知接待员，应聘者约在何时到此，应往何处等候。
（3）预留房间，让应聘者静静地等待，不会被其他访客及同事骚扰。
（4）若需要应聘者在面谈前填写资料表或接受技术性测验，必须预留充分时间，及准备有效的文具。
（5）征求应聘者的同意，给予饮品。
（6）不要让应聘者等候超过十五分钟。
（7）将已接受面谈的应聘者，与未接受者分开。
（8）若主试人希望将面谈过程录音或录影，必须先行知会应聘者，及征求同意。
一切准备就绪，招聘面谈便可以在压力最低的情况下开始，双方的表现都会因而保持水准。
三、面谈评价方法
主试人须将面谈阶段及决策阶段分开，不应在进行面谈时，同时评量应征者，或作出招聘决定。在进行招聘面谈时，主试人必须有计划地发问，认真聆听、观察及记录，而面试评价及招聘决策要在下一步进行。
1、招聘面试评价程序
（1）面试记录
面试过程中要及时记录。
不能写下主观及概括性的词，也不应将应聘者说的话用自己的方式来描述，而是用"逐字记录“方式来写，这样有利用对应聘者的表现进行区分，避免不同的就职者得到差不多的评语记录。
（2）填写评价量表
尽量不要翻阅其他应聘者的评量表。
根据原先订下的工作要求来评分。
不要在本步骤中作出招聘决定。
评分时应参考上一步骤的记录，重温应聘者的回答重点，留意与该工作表现维度有关的问题，然后写下评分。
极力避免主观因素的影响，要从记录中找寻证据支持自己，切勿以印象或个人喜好作准则。若记录没有支持证据，该项工作表现维度便应获低分，主试人在评分时，要竭力保持客观，脑海中应只有应征者的行为表现，而非个人相貌、学历、身材等到背景资料。
（3）检查评分与记录
应该取出记录来核对一遍，看看不同的应征者则否有相同的回答。若真的有类似的答案出现，主试人还要进一步检查评量表，看看他是否给予相同的评分。
相同的行为表现，应该给予相同的评分。换句话说，无论应征者是谁，只要他曾作出一些与工作要求符合的行为，主试人便给予高分，反之则给予低分。
主试人还要从评量表中，将一些关键性评价要素的评分检查一下，比较高分者与低分者的答案，重新看看他们的行为表现，是否与评分匹配。若有需要，主试人在此时可调整评分。
（4）作招聘决定
在同分的情况下，主试人需要查阅评价量表，若使用加权量表，在权重较高类获得高分的应聘者，应首先考虑聘用。
2、面试评价量表设计
面试评价量表由若干评价要素构成，是在面试过程中主试人现场评价记录应聘者在回答各评价要素中表现优劣程度的计量表。由于面试就是要根据应聘工作职位的要求对应聘者进行评价，以明确应聘者是否具备任职条件的过程，因此，设计面试评价量表时，诸评价要素除反映工作职位要求外，还应当是可以通过面试的技巧进行评价。
（1）面试评价量表构成
姓名、考号、性别、年龄
应聘职位
面试项目（评价要素）
评价标准与等级
评语栏
考官签字栏
其他
（2）计分标准
要使面试评分尽量具有客观性，在设计评价量表时，应使评分有一个确定的计分幅度及评价标准。
a.评价标准等级，在设计面试评价量表时，可把面试标准等级分为三级、四级、五级等，在一等级有一定的标准内容，在评分等级的用词上，尽量体现等距原则，保持分寸、程度和数量上的连续性，避免幅度较大的跳跃。
b.将各等级进行量化。等级量化就是对各评价标准予以刻度。可以是定量的，如1、2、3、4、5……分10、20、30、40、50……；也可以是定性的，如优、良、中、差、劣或a、b、c、d、e.
（3）面试评价量表格式
面试评价量表一般有三种：
a、问卷式评价量表
运用问卷形式，将所要评价的项目列举出来，由主试人根据应聘者在面试中的表现进行评审。
b、等级标准评价量表
选定本次面试的诸评价要素，将每一要素划分若干标准等级。考官根据应聘表现给予评分。
c、综合评价量表
按提问顺序记分，其每一评价要素对应若干项，最后将各项平均得分综合统计在一张评价表上。此种量表由面试提问单、提问记分表、综合计分评价表三部分构成。
四、避免面谈误区
在面试过程中，有以下几个误区，是必须注意避免的：
1、“坏事传千里”效应
不少主试人在聆听面试对象陈述之后，会倾向较为相信负面性的资料，而对正面性资料的相信程度调低。与俗语所谓“好事不出门，坏事传千里”吻合，即人们对负面的事物有较深印象，也有兴趣知道更多。在招聘面谈时，这个现象会令主试人“偏听”，作出招聘决定时会有偏差。
2、近因效应（“大型交响曲”效应、先入为主效应）
根据心理学的记忆规律，主试人往往对面谈开始时和结束时的内容印象较深。这好像在听一首大型交响曲时，有些听众会集中欣赏开头及结束部分，对中段较为陌生。若应聘者懂得在开场白及综合发言时多下一点功夫，他取得良好印象的机会便会提高。相反而言，那些秩序渐进，在中段表现良好，但结束前又归于平淡的应聘者，可能会被评为表现平平。
3、光环效应
不少面试人心中有一个理想的应聘者形象，或称为典型。如果发现了某人在某方面符合自己的理想，就好象给这个人套上一个光环一样，误以为他在所有方面都是好的，因此影响面试人对面试对象作出客观正确的评价。这种现象亦可称为“光环效应”（haloeffect）。
4、“脱线风筝”现象
不自觉地与面试对象谈一些与工作无关的内容，令面谈失去方向，这样，就有机会主应聘者占有面谈主动，向着对自己有利的方向发展下去。也往往使与面试人谈得投契的应聘者占优势。
5、“只听不看”现象
主试人把精力集中在记录面试对象的回答，而忘记了观察面试对象本人。主试人要全心全意地观察应征者的反应行为，来印证他的说话的内容，检查两者是否一样。
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面试的技巧04-24
面试技巧心得04-11
厨师面试技巧05-23
面试小技巧03-18
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电话的面试技巧03-22
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关于面试的技巧03-24
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