质量管理面试技巧

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质量管理面试技巧

■你对这份质量经理的工作有什么样的期望？

质量管理面试技巧

我拥有十多年的质量管理工作经验，所以在质量管理方面深知不同的企业有不同的文化，不同的行业对质量管理的要求不同。如何开展质量管理工作，是需要跟公司的具体状况相结合的。如果我能成功应聘到贵公司这个工作，我想开始时必须尽快熟悉公司的质量流程及质量管理水平，根据不同的水平来确定不同的工作内容。

●要点介绍：

1、这个问题是考验你业务水平的一个问题。

2、一定要充分表现出你对质量管理的最深层次的理解。

3、这个问题是没有标准答案的。但是你的答案一定要有可操作性，在新的公司里展开时有具体可执行的思路。

4、这个问题切忌泛泛而谈，可以简短但要言之有物，如果对方就你提出的一些概念进行深入询问时要有心理准备。

5、总之这个问题回答得好坏将直接影响到对方对你业务能力的印象。

■你觉得要获得质量管理工作成功需要具备什么样的特质及能力？

质量管理有其特殊之处，一方面质量管理有非常强的理论基础例如ISO9001和六西格玛技术，另一方面又有非常强的实践性，所以作为一个好的质量管理人员必须同时具备两项技能：一是要善于学习新的知识和理论，另一方面又必须能够深入实践，将所学习到的理论知识与实践相结合，这样才能够成功。就性格而言，质量管理人员既要原则性强，又要具备一定的灵活性，无原则性不能完成质量体系的正确实施和彻底贯彻，无灵活性无法正常开展工作。

●要点介绍：

1、对于这类应聘任何职务都万能的问题，回答的时候要具体，办法就是尽量往“质量管理”方面去靠。

2、回答既要符合质量管理原理，又要上升到理论高度。

3、想办法说一些较深的理论，让对方有“听不懂”的感觉（一个人对于不懂的东西往往很难评价，同时会比较尊重）。

■你觉得质量经理的工作内容究竟是什么?

我觉得,作为一名质量经理来说,要负责整个公司的质量体系的运作和提高,这包括质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等几个部分。同时，还要管理整个品质管理部门的正常运作，包括人员的管理和日常事务的管理。

●要点介绍：

1、作为“质量经理”，你当然要非常了解自己该干些什么。

2、上面的介绍相对而言简单了些，你可以稍加详细地说一下，还可以卖弄一些专有名词，引诱对方来询问以展示自己的业务能力。

■请叙述你―――一个质量经理一天的工作情形。

每天早上我会提前大约20分钟去上班，在上班前做一些准备工作，这些准备工作包括提前思考一下今天工作的重点和顺序，做一下当天的工作计划等。然后就是首先处理头一天遗留的工作，查看自己的邮箱，审批前一天的相关报表，然后按照计划展开当天的工作。一般我把工作从两个角度进行分类，一种方法是分为非常紧急的、一般紧急的和不紧急的。另一种方法是分为要下属做的、需要自己做的和需要上司协助的三类。通过不同的分类对不同的工作进行处理。有时还要处理一些突发事件。一般下午下班前20分钟左右我会按照早上的计划再进行一次总结，哪些工作已经进展到什么程度，第二天有哪些事情需要注意等。如果没有什么特殊原因，我就会下班了。

●要点介绍：

1、这个问题一定要回答得具体、充实。

2、一定要强调自己做事的计划性。

3、要表现出自己缜密的思维逻辑。

■如果你有机会重新选择,你会选择不一样的工作领域（就是不从事质量管理）吗?

应该不会。因为就我个人来说我认为我是比较适合做质量管理工作的。因为我的性格有两个特点，一是善于将理论与实践相结合，而质量管理刚好既具有非常强的理论性，又需要掌握很多的实践技巧。我的另一个特点是比较坚持原则，这一点对于质量管理来说也是非常重要的。所以我一直认为自己是一个天生的质量管理人员，如果让我重新选择，我可能还是会做质量管理。

●要点介绍：

１、一定要说“不会重新选择”。否则的话就等于告诉对方“我不喜欢现在的工作”。

２、要以充分的理由告诉对方你为什么会喜欢你现在的工作领域。

■请谈谈质量管理工作中令你感到无力的是什么?

质量管理中我最感到无力的地方是有时候很难取得上层的支持。每个公司都明白质量问题对公司的重要性，但当质量和产量有冲突时，有些公司人员会不自觉地向产量屈服。如果这种观念渗透到公司企业文化深层的话，做起质量管理就会有些无奈，似乎质量管理部门是在跟整个公司的利润作对。

●要点介绍：

１、你谈的问题一定要是质量工作真正的难点。否则会让人怀疑你的工作能力。２、不要过多地抱怨，要适可而止。否则会让面试官反感。

■对于一个比较难判断的质量问题，你如何做出决策?

这是一个很大的题目。简单地来讲，在一个比较大的决策前，我会召集相关人员，利用头脑风暴法收集所有可能的决策。然后再利用力场分析方法，将每一个决策的优点和缺点分析出来，并进行打分，将最后的决策挑出来。当然，在这个过程中有时要用到一些决策分析技术。

●要点介绍：

1、“决策”一词是管理学术语。所以回答要符合管理学原理。

2、因为你面试不是普通的管理职，而是“质量经理”，所以还是要尽量往质量管理上靠。

3、抛出几个“力场分析”“头脑风暴法”等术语做诱饵，引诱对方询问。

■如果你接到一通客户的质量投诉电话，你确知无法立即解决他的问题时，你会如何处理？

我想这确实是一件很难处理的事情。我想我会首先向他讲明为什么无法立即解决的原因，我们的困难和问题在哪里以求得客户的理解和谅解，同时必须以诚恳的

态度告之能够解决的方法和最终可以完成的期限，这样客户一般是能够理解的。当然，自己做出过的承诺必须按期完成，诚信是第一原则。

●要点介绍：

1、这其实是在考察你的沟通技巧，而且这也是你作为“质量经理”的业务能力的一部分。

2、加答要符合质量管理原则。没办法，平时多积累一些吧。。。。。。

上述面试题目与答案对于每个质量人都有帮助，这只是面试内容的一部份，一般面试质量经理的，都是公司高高层，如副总、老板一类的人，都有招的，你要想面试品质经理成功，一定有过人的现场发挥能力、应变能力、表达能力，当然，专业的质量技能、实操经验和管理水平一定是必要的。

供应商质量管理师面试技巧2017-01-04 12:27 | #2楼

工作职责：

1. 作为一个SQE，你能简单介绍一下你的工作职责吗？

2. 针对供应商质量问题，在实际工作中你是如何解决的，举1，2个例子说明？

3. 如何综合全面的管理和评估供应商的质量，你有社么方式和方法？

4. 如何持续的改善供应商的质量，你运用社么样的方法来实现？

5. 针对新的供应商，你是如何导入的？

简单的质量知识：

1. 你了解FMEA吗，说明O,S,D, RPN是何解释，举例说明FMEA?

2. SPC, 有那些控制工具，各使用在何场合，CP,CPK;CPK, PPK的区别？

3. 简单说明ISO9000/TS16949的八大原则？

4. 举一个例子说明如何完成GR&R?

5. 你对6Sigma有多少了解，概述一下6sigma，举例说明假设检验和DOE.

呵呵，以上都是小弟在Interivew过程中经历过的问题。

当然还有一些专业性的问题，基本都是关于产品的问题点，Root cause, 如何改善，比如说注塑成形会产生社么问题，原因是设么，如何改善等等。

另外，如果你是去欧美企业，上面的问题可能都会是英文提问，然后英文回答，呵呵。

答1.1.作为一个SQE，你能简单介绍一下你的工作职责吗?

简单点,就是要公司花钱买到好的产品和服务,以保证本公司的产品质量.

SQE就是要监督和辅导供应商达到公司产品质量要求甚至超越公司要求.

2. 针对供应商质量问题，在实际工作中你是如何解决的，举1，2个例子说明？

若公司出现质量问题,是供应商来料问题,首先要看是新供应商还是一直配合的供应商,新供应商就要有针对性了,第一要告诉他们我们公司要求,及测试要求等,还要去现场进行辅导和培训.旧的供应商要写改善报告,在去现场验证.不是很严重可以根据下批来料进行验证.举例就不说了.

3. 如何综合全面的管理和评估供应商的质量，你有社么方式和方法？

首先要看是什么产品,针对产品(电子产品)进行分类是五金产品\包材\PCB还是其它,举例:五金产品从新供应商导入到正式订单,IQC对来料进行评估(包括产品质量\交期等),以数据进行分析.

4. 如何持续的改善供应商的质量，你运用社么样的方法来实现？

采用软硬兼施的办法,一方面要让供应商感觉和你是很好的朋友,愿意帮助他们,同时要那么去改善产品质量.一方面要对有质量问题的供应商进行惩罚,但是要注意不要过头.

5. 针对新的供应商，你是如何导入的？

1.制作审核清单和审核计划.2.查看工程承认样品是否合格.3.通知审核日期.4.现场审核.5.审核结果.

简单的叙述了一下.具体细节要靠自己去领悟.

简单知识就不说了.

答2.本人对SQE的理解为供应商质量管理。来料检验标准的制定，除了质量管理自身的技术，还有供应链管理的知识、项目管理的知识。在质量体系方面，因为要转化为实际的审核过程中，相关职能归属仍在不确定中,主要看每个公司不同分工以及领导人的决策问题等。

但我认为做为SQE来说，必须具有相当深厚的功底，同时，必须要有丰富的过程分析和过程控制经验，快速解决问题的方法和执行力，随着经济的快速发展，这些是由越来越短的交货周期、来短的产品开发周期来决定。因些SQE对于处理供应商品质问题时，往往其角色是代表公司，处理问题时同时还要兼顾自己公司的产品，供应商的物料以及最终交付给客户的产品，SQE不仅是一个质量工程师的角色，同理担当以及面对公司的复杂状况的一些管理层人员，因此，SQE又必须善于对外对内的沟通，以及利用外资源在处理供应商物料质量问题而进行协调，我想这也是SQE必备的条件之一。也就是所谓的供应商关系管理吧。

我个人认为一个优秀的SQE，能给到公司承上启下的作用，质量与绩效呈水平状态。

答3. 哈，LZ閱曆一定很深厚，Interview有6Sigma GB的難度了,呵呵.

個人畢業后做SQE也已經三年了，覺得SQE focus還是在廠商質量管理.現在制造業都在Cost Down,價格偏宜了，但客戶要求是越來越高TQRDC.說白了，物廉價價美的產品不存在，老板招你過來就是要解決原材的Quality和原材廠商Service問題的.

作為銜接廠內與廠商質量的角色,個人的溝通能力尤為重要.

其次是個人掌握的專業知識，包括系統面的，工具，當然還有產品知識和流程，俗話說你有几分功力，廠商就會回你幾分功力，所以個人的Sense也是很重要地:),在充分運用廠商資源管理好廠商前個人的能力是很重要地. 再次SQE碰到問題一定要有自己的想法,要能堅持自己做事的原則，邏輯一定要清晰。

最后個人覺得管理好廠商真的很困難，范圍也很大，怎樣管理，個人覺得先設定各項指標KPI，再運用相關Quality工具，報表作Control,以達到CIP的目的

答4. SQE主要是对供应商的提出改进和帮助的。我认为一个好的SQE最主要是把握一个原则就是与供应商互利的双赢。

我记得在做的时候，有一次一个供应商的产品出现了包装上的问题，导致所供的针脚老是歪斜，给我司的上线造成了影响，我马上与他们联系以后，特意却了那个公司进行现场审查。发现包装现场上有堆积现象，针对这一问题在后来的会议上特别强调了要求他们更改包装的方式，并提出了一些意见，跟踪验证后续产品的该项问题。做到告诉他们如何做，提供更好的服务给我们公司。

综合评价的方式有很多啊，不定期地看厂，做该组供应商的质量反馈，及时与他们联系，然后从态度、工作完成的及时性、反馈问题的验证效果等进行评估。

怎样持续评估的问题，相信这些都有一定的流程的规定的，可以做一个供应商考核体系。

新供应商的导入肯定要按照体系文件的规定了，样品确认、生产实用性、工程、品质、生产共同的介入来引进啊

问题：1.面对供应商8D老是不能及时回复如何处理？

2.面对供应商进料检验老是重复出现同样不良如何处理？

3.面对供应商抱怨退回不良混有制程造成不良如何处理？

4.针对IQC检验员针对同一材料不良判定标准不一致时如何处理？

针对以上问题，各位有何见解？谢谢

答1：老是出现同一不良(主要看看问题出现在那，是否有能了克服，如没有克服能力，看贵司下工序是否影响，没有影响；在看这家供应商与老板的关系，是兄弟企业可以特采吗，如若就按以下处理了！！！

通知采购，工程，撤销其资格。

答2：1.面对供应商8D老是不能及时回复如何处理？

答：追讨8D不是你的目的，主要是了解供应商针对你反馈的8D的内容，内部所做的动作

你可以先要求供应商将内部动作先进行说明，一步一步指导供应商按照8D的格式去作业，

当然有条件可以直接到供应商端开检讨会，确定8D的回答。

2.面对供应商进料检验老是重复出现同样不良如何处理？

答：这个问题我也经常有面对，我一般从2个方面着手，1>先了解供应商此问题产生的原因，产生此问题的概率，不知道你是何行业，例如塑胶成型过程中，缩水/气纹等问题可能不可避免必须以检查入手进行及时发现，及时调整机器来控制。2>检查文件的制作上着手，本来QC人员全部按照sip进行检查，如果SIP都有问题，还如何能保证不会产生漏失。

3.面对供应商抱怨退回不良混有制程造成不良如何处理？

答：要求供应商提出抱怨的依据，并和供应商一起开会确定供应商造成不良和你们制程造成的不良如何区分，确认完成后按照供需互利的原则可以要求供应商派出检查人员协同你们的检查人员一起针对退货部分进行确认，可以连续确认几批，确认内部是否存在制程造成之不良品，如果有，内部检讨此部分流出原因，针对内部制程可以请内部品质人员协同检讨改善。

4.针对IQC检验员针对同一材料不良判定标准不一致时如何处理？

答：针对此问题，直接采用实物教育，量化教育的方式，加深IQC检查人员的标准判断准确率，并按照2次/月的比例收集不良/良品，进行检查漏失率的判定，进一步提升IQC检查人员的检标准判断力和检出率！

1.为什么不能及时回复？原因:不重视？能力不足？沟通不畅?......

2.为什么会有重复不良？原因：制程无法改善？供应商把不良再次塞进来？.....

......................

多问几个为什么，对症下药是良策.须知你还是只是在面试阶段，如果都像你这样说的，通知采购，撤销资格就好了。。谁都会的事情，还要你来做什么？请你来当老板，通知这个通知那个么？

答3：1.面对供应商8D老是不能及时回复如何处理？

---1）是否跟催，跟催哪个部门哪个人，怎么跟催，跟催是否有效？邮件和传真是不够的，电话要紧； ---2）8D的投诉是否定义清楚，在接收范围内的产品更换投诉，很让供应商接受不了；

---3）我通常喜欢每2H跟催一次，一般在电子邮件的跟催中会注明“几点回复，在线等”之类的词语

作为SQE你要清楚supplier为什么不回报告，是厂商能力不够找不到原因还是别的原因？

厂商出现同样问题，首先你要知道为什么会出现同样的问题，你如何去辅导厂商改善？如果出现同样的问题就换供应商那么SQE的价值从何体现？？？

3.面对供应商抱怨退回不良混有制程造成不良如何处理？

4.针对IQC检验员针对同一材料不良判定标准不一致时如何处理？

这2个问题属于公司管理及检验人员的能力问题。。要想解决这2个问题首先得从公司的流程上着手，为什么生产部会将不良品混入？？（管理问题,IQC在确认问题时为什么不能确定是否是制程造成？？）

检验员为什么标准不一？（工程师给的标准是否正确？？检验员的能力是否达到要求？）

1、2是外部发生问题时的解决方法。

3、4是内部发生问题时的解决方法。

面试官是希望借此了解你的管理思路，以及管理经验。

在这两个方面做回答，就不会太离谱了。

3.面对供应商抱怨退回不良混有制程造成不良如何处理？

退回供应商的产品有制造造成的还好说，最糗的是退给A供应商的产品里面居然有B供应商的产品

1）肯定是要求供应商配合消化的，同时，也要知会采购，由采购施加压力给相关部门来解决；

2）这样的事情发生会降低在供应商心中的地位，如果有流程或足够的人力，退回产品在交给供应商之前，品管需要介入确认；

3）要了解制程是怎样造成的异常，在哪个产品哪个工位，产品的浪费也是时间的浪费，如果制程造成的异常PPM过大，有必要提交给PE，共同对工艺进行提案改善；

4.针对IQC检验员针对同一材料不良判定标准不一致时如何处理 ...

1）如果是尺寸的问题，在相同的仪器上要求共同测量来确认，确认是仪器误差？手法？方法？

2）如果是外观问题，找标准源。没有标准源的，找以往的发生处理史。有标准的，看标准的订定是否通俗易懂便于操作，不方便执行或确认的标准马上修订。

1.面对供应商8D老是不能及时回复如何处理？

2.面对供应商进料检验老是重复出现同样不良如何处理？

3.面对供应商抱怨退回不良混有制程造成不良如何处理？

4.针对IQC检验员针对同一材料不良判定标准不一致时如何处理？

1.若供应商及时采取了改正措施，那么8D报告延期报告可以容忍，若既未采取有效措施，也未回复8D报告，则需你制定督促计划，定期督促，特别是纳期的前1日必须督促。

2.视问题的严重度处理。轻微的不影响技能及关键外观的可以给予特采。否则，保留屡次不良样品，邀请其担当甚至管理者来出差确认，限期改善，如不改善则给予一定惩罚。

3.一般来说，制程中造成的不良，分贵重部品及便宜部品两种。贵重品供应商不会接受不良费用的，要自己消化，因此需要加强制程人员教育，改善制程方法，以减少或避免发生同类问题。便宜部品可以稍微给供应商施加压力，要其接受处理，同时也要邀请制程管理者检讨内部改善措施。

4.此种情况我认为多数属于外观问题。可以制作不良样品展示台，给予检查员进行教育。必要时邀请相关责任部门开会，协商制定限度样本，作为比较检查

作为一个SQE来说，这几个问题肯定经常遇到，个人意见如下：

1、8D不能及时回复，首先需要在开出8D报告的时候了解供应商产生不良的原因可能在哪些方面，需要多少时间作出相应的改善，不能一概而论，在开出8D前与供应商沟通改善需要时间，并在8D上提出要求，形成跟踪表格，及时与供应商沟通完成情况，并在必要时到供应商现场指导。这样8D基本上能按要求回复。

2、老出同样的不良，首先我们需要跟供应商一起分析产生的原因，只有找到了真正的原因，他们的不良品才有可能消除，但如果暂时无法找到原因，可以考虑要求供应商运用检验等方式将不合格品选出。而且相同的不良出现多次，肯定会形成8D报告，要求其做分析，当然要与供应商一起分析，帮助其改进。

3、第三个问题一般情况下可能有些比较难判断，因为有部分物料不良造成的返工替换的物料可能让供应商感觉是制程不良，需要跟供应商解释清楚，同时共同分析产生这种情况的原因。如果是制程人员因素，我们要做内部沟通。与供应商之间的关系是互利共赢的关系，不能因为小的利益影响公司的形象。

4、检验员之间的检验标准有差异，这个大都是检验作业指导书不完善，培训不到位造成，可以考虑修改相应的作业指导书，图文并茂，加强IQC员工的培训，初期可以考虑发现问题由工程师判定。

1、建立供应商管理动态台帐，记录台帐，进行扣分；

2、加大考核和沟通；

3、加强退回产品件的管理，包括标识，判定等；

4、同意判定标准，要求QC按标准判定。

1.面对供应商8D老是不能及时回复如何处理？

1.确认你所跟踪的人是否对？邮件通知是远远不够的，最重要的是电话。如果多次供应商多次没有反应，可以多次逐级发给供应商的上层领导，给于施加压力。

2.面对供应商进料检验老是重复出现同样不良如何处理？

到供应商处检讨相关问题，对于这种缺陷供应商制造过程的他们是否找到真因（可以采用缺陷再现）？预防措施是什么？纠正措施是什么？两者有了，执行状况如何？（经常性的飞行检查），退一步就是制程产生了，供应商如何保证不良品如何不流到公司？（查阅供应商相关的标准和流程，控制手段）一般重复出现大部原因是系统有问题。

3.面对供应商抱怨退回不良混有制程造成不良如何处理？

确认问题是否属实，制定好本公司不良品的管理文件，也应该给供应商一个合理的解释。不然经常发生此类问题是很下面子的事。

4.针对IQC检验员针对同一材料不良判定标准不一致时如何处理？

尺寸问题很好解决，主要是量具是否有问题？人员的操作手法是否有问题？找到问题后对症下药。

外观问题，标准是否明确？标准是否量化？有没有签定缺陷样品，极限样品？可以作一个外观GRR的培训计划。

1. 面对供应商8D老是不能及时回复如何处理？

2.面对供应商进料检验老是重复出现同样不良如何处理？

-->公司应该有程序明确怎样评估/处理这种质量不能保证的供应商，

不是讲究PDCA持续改进嘛，供应商不A的话，只好找新供应商代替它，

如果因某种原因不暂时取代不了，只好反复催促了。

我们的做法是先通过打电话/邮件催促，追不到要求供应商过来面谈，

再不行亲自去供应商那里，双方面对面商讨都是一个很有效的途径。

3.面对供应商抱怨退回不良混有制程造成不良如何处理？

->先与供应商确认这现象，属实的话就好办了，谁出错谁负责。

4.针对IQC检验员针对同一材料不良判定标准不一致时如何处理？

->分两种情况：

a.检验标准订的不合适，修订标准；

b.检验员素质/技能问题：培训/教育，再培训/教育......直到他/她胜任或离职。

问：若遇到客户投诉在产线发现你们产品批量不良你是如何处理的？

问：直接打断我~~~~~~~~~我是想问你如果碰到产品在主机厂装配线上发现问题了，同时同批产品已有部分进行了装车销售，并且已有终端客户反馈部分产品出现问题，而且分析是由于已方供应商问题造成，而客户是不可能等你很长时间的，那对于这样的情况你如何处理？已经装配好的产品？销售的产品？未装配的产品？我想听到对于风险评估，质量工具运用，三方沟通协议等等等等方面

答：本帖最后由 endnow 于 2015-5-24 16:59 编辑

1.先停产。不能停就先停止出货。厂内产品全部pending。

2.评估风险--采购，质量，工程必须参与，甚至还包括你的供应商。必须确认以下的问题：

嫌疑品的范围;问题的严重程度；已出产品客户端的解决方案；已流入终端市场的产品的解决方案。

3.真因分析，改善措施8D。

当产品在客户端，甚至市场上整批出问题的时候，可以想象这是非常严重的状况了。你公司的质量经理应该马上到整车厂去报道，首先想到的是风险评估和应急措施。而且，你的所有措施都必须经过客户的批准。你的任务就是提出客户能接受的解决方案，并且这个方案应该是让你公司的损失降到最低的方案。如果是你供应商的问题，那么你也应该把他拉进来参与整个的过程。所有的人都必须动起来。如果按8D来走的话，相当于把8D拆分成一个个步骤，每个环节都反复研究，修改，得到客户批准。如果按你说的做，那真的是找死的行为，立马会触怒客户。你的什么保证函之类的都是垃圾，还要等客户寄样品更是找死，要马上去客户那里，带着应急方案去，和客户讨论，客户让给什么就给什么，同时厂内，供应商那里立即开始找真因，查产品。看看丰田是怎么死的，就是因为东西在终端市场出了问题，而且造成客户死亡。这种情况下，你看看你的措施，怎么能说服客户？

我觉得提问者想考查处理问题的思路，当有客诉问题时，如何分清先后次序处理，目标应该是尽可能降低客户及本公司的损失。

建议答案如下：

总方针时可能降低客户及本公司的损失。

1. 确认清问题点，及客户方发现的不良率，当前客户方如需确保不停拉，需要多少良品。

2. 弄清本公司当前的生产状况，如正在生产当中，通知相关人员此投诉信息，马上对应措施。

3. 清查本公司当前良品的库存，是否足够满足客户需求。

4. 如转拉生产此款产品，需多久才能交货。

向客户反馈本公司的现状，以达成共识。

对已在客户方装配完成的成品，看客户方想如何解决，一般地要找出根本原因，再分摊成本，或是否之前相互间有此方面的协议。

为什么面试SQE人员，却考查客诉工程师应负责的事情？

这是Q职业人员必需要考虑的事情;考验你的思维逻辑，以及将你自己定位在哪个层面（公司or客户）个人处理方案如下：

1.临时处理方案：

优先考虑客户端，在允许的情况下不影响客户的生产或者出货；如：小批量的重工（考虑在公司还是在客户端）满足客户需求；其它部分（在途中，在制品，仓存品）需要给客户或者公司取一个最低成本的处理方案，不良品的处理需要公司所有有关部门参与，讨论方案各负其责。

2.长期措施

即回复客户公司是如何改善该不良以及预防类似不良的发生，以及提供改善验证证据或者验证数据说明问题已经解决。

基本上是考验你对8D的熟练层度，重点说明以上两点！其它几点楼上基本都已经说到了，以上请各位指教。

我给你举个例子吧。3年前我在某T1公司做SDE的时候，某次我公司一个产品在德国主机厂做可靠度实验时候发现不良，而该不良在正常检验时候不能保证100%检测到。该不良在终端客户使用时可能会造成人身安全问题。客户第一时间停用我公司的该款产品，然后要求分析，同时将样本送第三方分析。我公司技术部门和第三方机构分析结论一致，问题是PCBA上某个芯片不良造成的，属于零件质量问题。该产

品为我公司美国RD设计，由中国的某家EMS厂代工做SMT和组装。在此情况下，客户同意改为我公司西班牙分公司做SMT组装出货，中国分公司的产品不能出货。然后我就被丢到广东那家EMS厂去待了1个月。每天早上和美国总部开会，下午和德国分公司以及客户开会，其他时间就和供应商开会。每天都在供应商的车间里面转来转去，看他们的分析报告，提出问题和意见，follow up所有的open issue，整理报告，DOE，第三方检测，金相分析，重工方案的提出，什么都做.还要当心哪些是我能说的，哪些是要让EMS厂说的...

在这种时候，你说的每句话都要当心，有些东西只能你知道，有些东西只能你和EMS厂知道，有些东西只能你和客户知道，有些东西EMS厂知道，他不会说，但是你知道，有些东西EMS厂不会说，估计你也不知道.最低层的工兵想的只是发现真因，改善问题。但是从一开始，从公司层面上，早已成为了政治问题。我们的东西会不会被客户要求全部退货，已经出去的产品会不会被召回，所有的损失能不能charge到我们的供应商身上，这家EMS供应商后续还能不能继续供货，这个生意被西班牙分公司接过去了，以后中国公司能不能再接回来。。。等等等等，每天大家都在不停的拨算盘，包括EMS供应商，客户，每一方都有自己的算盘。这就是那个质量经理问你的三方协议。

所以不要说SQE就不会面对这些问题，SQE一样的会被丢到前线去打仗，甚至还要面对客户。这种时候往往没有什么"流程"“程序"，只有靠你自己的判断能力，专业技能，沟通技巧去解决，而且你还要在其中保护好自己，努力的不要变成众望所归的炮灰。我想，那个质量经理问楼主的问题，应该就是考察这方面的能力

1、同客户相关人员沟通，确定不良品处在各阶段的数量，如：终极客户与客户产线、库存处的数量；给与客户更换良品，保证其继续生产；

2、采购、技术、质量、生产一起沟通，（必要时找供应商）确定各阶段不良品数量、批次等；可以使用8D/5W1H分析。

3、三方会谈、风险评估

4、方案确定与实施

5、跟踪措施效果

核心：保证公司、客户、供应商损失最小，时间也很重要。

这个经理很专业，对面试者要抱有很大期望，才会问这样的问题。这种问题多数T1肯定会有，特别是成套组件。

1、你去面试SQE，当然要从供应商管管控来着手回答：马上通知供应商负责质量和技术的到主机厂现场来，并带来专业检测设备或类似问题的分析报告，向主机厂说明问题严重程度、最坏后果，现场纠正（有些国内主机厂就只有一家此产品的供应商），三方达成共识如何解决现有问题。

解决问题的关键是：负责解决的人是否有权威性，特别是风险评估时，专业人员的进入一定要快。涉及到供应商时，一定要让其最专业的人员来现场解决，这样不会扩大问题。

把最紧迫的供货问题解决了，然后才能是8D。再后才能是不合格封存品的库存消耗（很多时候你愿意降价，主机厂会同意用的，因为类似问题主机厂已装车卖出去很多了嘛，只要风险控制大家知道了，就容易了。但SQE关键是要供应商出血）或纠正。

2、客户问题很多与供应商问题相关，如果公司产品问题与供应商关系不大，一般就不会设SQE了：SQE在前期开发中保证与供应商相关的质量人员充分参与，公司内部供应商问题的跟踪处理，再就是代表供应商处理客户问题。我想，回答的重点是客户索赔后与供应商的交涉，也就是楼主所述的三方协议，即我与客户的协议和我与供应商协议的一致性，原则是我方至少能将赔偿和费用能从供应商处扣回来，这是底限。

3、至于问题解决方法，SQE应该不是重点，重点是跟踪问题，完成闭环，这也是客户关注的。

4、个人看法：汽车业界在不影响安全的前提下，只要进行了充分的风险评估，有不合格品装车是常发生的，当然这个不合格有明确定义，而且要有清晰的追溯系统。当然这个说出来了就不好听了，大家爱说是0PPM

嘛。

回正题，反正如果作为PRIME/LEADER要处理这样的问题，有诸多事情是要考虑的：

1.确定客户方面的问题确实是由于我方的零部件所引起。

2.和客户，己方，甚至下游供应商共同做风险评估。涉及重大安全，人身安全问题，要召回。涉及功能问题，考虑现场返修或者召回或者补货。

3.DULPLICATE这个问题，不管是到客户方，还是自己模拟实际发生问题的环境/条件，目的是要找确定RCA。（这里可以用DOE吧，不确定）

4.对发生问题的样板进行所有客户规定的信赖性耐久试验+常规检查试验。因为如果样板通过试验，说明问题在客户方的设计时没有充分考虑5.部件的规格范围。责任不在我方，这个在日后商讨责任和理赔时是非常重要的依据之一。

6.确定受影响的批次范围。（这里可以使用柏拉图，直方图之类吧）

7.隔离所有在库的成品和半成品。

8.商讨临时解决方案，基本就是修改零部件的规格值，然后看新品是否能修复问题。

9.定义所有成品和半成品的返工流程，包括最终使用者端，下游客户端，己方。（还要考虑否需要新的检查规范）

10.固化解决方案到新制品/产品的生产和检验流程中，并在一段时间，一定数量内实施监控。（这里可以使用SPC）

......

质量工具我用的不多，错了就拍我吧，我会受教的。

问问题人的本意：“我想听到对于风险评估，质量工具运用，三方沟通协议等等等等方面”

风险评估-不良项目及其造成后果。涉及到临时对策，长期对策包括不良批次后续召回，返工等钱的问题。质量工具-包括一些数据及改善方法，主要为继续合作考虑。供应商展示持续改善能力及良好的品质控制手段。

三方沟通协议-具体的处理方法及损失赔偿方法。如有采购部参加，可能还会有未来配额问题。下降或是持平等。

首先考虑将损失降到最小，立即与客户沟通，了解不良信息，尽快确认不良品：

成品不良信息收集，不良率，不良批号，数量！

召集供应商相关人员采购，工程，业务，品保等开会讨论处理方案对策：

1，产内生产线成品，半成品信息收集

2，向客户提供良品或成品返工处理，接受返工费用，减少损失

前提是供应商原料不良失效分析，不良数量，不良批号分布，风险评估，

保证新品是OK的。然后检讨工厂内部以及供应商品质改善，具体展开

工作。

(1) 先停产,生产的越多损失会越大.

(2)问题评估.看看风险有多大.

(3)与顾客沟通,并且提出一个临时的解决方案,给顾客参考,如过顾客接受了该方按,那么可以马

上去实施,如果不同意,可以问客人有没有更好的解决方按.

(4)分析问题的根本原因,可以请供应商一起来参加.

后面的处理可以按照8D的步骤来处理.

1，未出货的暂停出货，厂内立即分析原因。

2，已出货但未销售的暂停销售；

3，已出货的立即追溯到所有的客户，及销售数量。

4，立即去客户处查看现象。

1. 派相关人员去主机厂，比如质量、技术，要表明自己的态度。

2.采取应急措施。看问题的严重度，可以挑选使用的就挑选使用，有别的供应商的就用先用别人的，确实都没有的去售后部门调一些过来应急，自己在空运一批合格品过去，最主要的是努力满足主机厂的要求。

3.风险评估。与主机厂开会讨论，不良的情况、严重度、原因、不良的范围、需要采取的措施、如何杜绝等，必要时也要把自己的供应商也叫过来一起讨论。

4.不良处理。主机厂线上的产品、已装配的产品、仓库的产品、已销售的车及自己仓库的产品如何处理。

5.解决问题，杜绝再发生。按照于主机厂的讨论结果，整改自己的产线、原材料等，务必把问题解决掉。

6.预防。完成8D报告，给主机厂一个完整的书面报告，并且可以把该问题存档，避免以后重复出现问题。

这个问题，其实分五步：

第一救急临时措施，及时与供应商联络，让所有信息共享，但物流暂停：客户产品与半成品产品原材料供应商的，评估影响的范围与程度

第二制订临时处理措施，与客户供应商一起对所有的物料处理方案包括终端产品客户产品产品半成品原材料，返工/返修报废

第三与客户供应商公司内部CFT找出发生的真因，包括发生原因流程原因，同样适用供应商

第四制订有效措施，按照执行，确保有效。

第五制订个事故处理方案，责任界定损失分担赔偿等问题

问题：公司最初没有SQE，后来从IQC抽出人来组成SQE，这个部门先后易主于采购，品保，Sourcing。虽然SQE基本的东西都知道些，但是面试被问道这个问题，不知如何开口。how do you monitor & control your supplier? 从初选供应商－产品开发审核－进料监控－评级绩效管理－审核？？还是举一具体例子来说明？这问题该怎么下手，求助XDJM!!!!!!

答； 1领导内的组织架构及各岗位人员工作职责;

2异常处理流程;

3每日工作内容;

4个人工作重点;

5个人培训经历及品质工管理工具使用状况;

6工作业绩;

7主要操作测量设备及行业；

8其也技能。

其实SQE就是提高来料的合格率，以求最大限度的使生产不因为原材料的原因出现异常.我们公司没有SQE但是我和我的同事平时都在做这些事也和供应商沟通，也取得了一定的效果，但是我们和采购部门是对立的，我不说大家都有一个共识，采购就意味着红包。回扣。等等那么拿人手短吃人嘴软，工作也很有难度，

如果现在让我管理一家供应商，我首先会了解其现状然后再规划如何管理和monitor

一、了解现状：

1. 了解品质状况：从IQC进料LRR 产线VLRR 厂商周/月报的TOP3及Action close statues

2. 了解其组织结构及Window

3. 了解该供应商产品性能及我司对该材料的使用SPEC

二、对关键指标LRR VLRR定出Target

三、 control 及monitor

1. 对各指标By week /daily review , Review 未达成的原因及open issue追踪

2. audit

1) by case audit :对重大issue必须做对策落实度的audit 并协助厂商寻找真因，必要的时候对厂商人员做品质工具的training 及持续改善的、及品质的重要性等观念的宣导

2）yearly audit:对供应商的品质系统和制程做全方面的稽核，找出问题的隐患，协助提升供应商的品质系统。

四、与供应商做到良好的沟通，让他们认为SQE是帮助他们的，并且有任何事情第一时间通知我

问题；今天去面试SQE了，共有两个面试官一个是科级（section chief）的、另一个是经理（Manager）级别，开始先介绍一下，过去从事的工作及主要内容，谈谈心得体会，接着科长开始发问，下用S表示科长，M表示经理：

S：谈谈对SQE主要职能职责的理解。

S：做为ＳＱＥ你去开发一家供应商，现有两家供应商供你选择，第一家，产品质量符合公司的产品要求，但价格偏高；第二家，产品质量低于公司的产品要求，但价格低可接受。

S：你管理的供应商的产品在生产线上出了质量问题，做为SQE你在如何去处理。

S：案例——本公司有一家供应商是独家供货的，且没有潜在供应商，供Y产品，现Y产品出现质量问题且会影响产品质量、顾客满意，Y产品因工艺缺陷导致的问题，即使是个没有专业知识的普通顾客也能看出问题的存在，且问题不可接受。该家供应商不愿对此问题做出处理，你作为SQE该如何去处理这个问题。

S：现在你已面试成功了，作为一名新手ＳＱＥ，你又是学质量专业的，从质量专业角度谈谈你该如何去做去展开工作，使自己在这方面做的更出色。

上述为科长的提问，下接经理Ｍ的提问：

M：本公司现有一产品安装了某公司的T产品，但因T产品的某一质量问题X导致本公司的产品在市场上频繁发生仪表功能失效，顾客抱怨较为强烈，且这一问题困扰公司已十年有余，问题改进了，段时间内消除了，可过不了多久就又会出现，同一问题反复发生，做为SQE你该如何去处理这个问题呢，并杜绝问题的再发生。

这几个问题都挺实际的，特别是那个S案例怎么处理？

S：谈谈对SQE主要职能职责的理解。

SQE，顾名思义，主要职能就是管控供应商的来料质量，确保其能符合我们的采购需求，保证我们的生产顺利进行。为了达到这一目标，必须要保证供应商方面生产的稳定，包括良好的质量管控体系，健全的反馈制度和持续改善的能力。至于怎么去保证，就得看SQE，有没能力发现他们的潜在隐患并帮助他们提升

改善。

单纯从品质角度，当然是第一家，但往往公司更多考虑成本是否太高。因此，这时最好的办法是两家同时引入，采取二八方法，价格高的给予80%订单（因为另一家的产品质量是不符合产品要求，不可能大量采用他们的），同时以它的质量标准衡量另外一家供应商，督促其进行改善。并许诺改善后会逐步把订单向他们转移。（事实也应该是这样）

然后，就该SQE出场了，可以采用多种方式，包括5why，5W1H等方式，帮助供应商找出质量低的根本原因。搜集统计数据（包括供应商内部出货前、来料后及上线生产时），找出不良的分布及规律，并去供应商现场作针对性验证，从人机物法环分别进行分析，确认是process问题还是人为问题，process是硬件问题还是流程设置问题。相信找到解决办法后，供应商会很乐意进行改善。

找出问题并得到解决后，再从根本上着手，帮助其完善质量管理体系，以避免类似问题再次发生。

S：你管理的供应商的产品在生产线上出了质量问题，做为SQE你在如何去处理。

1、马上赶到现场确认产线投诉是否属实，是否可以马上找到临时解决办法以免耽误生产。（一般情况下都有临时对策，只是可能会耽误了产能或提高了成本）

2、如实属且不能立即解决或让步接收，清查库存，换料生产，block住产线退料。召集QA及工程人员，对成品进行分析，是否可以放行。

3、对退料进行分析，初步确认root cause，是产线问题还是来料问题。并统计相关数据，例如来料原始不良率，上线后造成的不良率，及相关风险。保留相关样品。

4、马上通知供应商进行清查内部库存，保证下批来料不会再有类似问题。

5、要求供应商来公司进行确认并检讨，定下解决方案

6、如有必要，亲临供应商内部进行改善监督，密切跟踪随后的几批来料，确认问题得到改善。

7、要求供应商提供正式的8D报告，立档保存，以防再次发生。

8、与供应商谈判，承担相关的赔偿责任。

出现这种情况，如果无法开展第二供应商的开发工作，那么就注定SQE局面很被动，处于弱势方。

1、实地考察，沟通，为什么供应商不愿对此问题作出处理，是成本太高还是技术达不到还是只单纯的怕麻烦？

2、到供应商现场进行验证，看在供应商最大努力程度下，产品质量改善到什么程度。是否可以让步接收。

3、无论结果如何，将此问题highlight给双方高层，并告知前面的结果。因为这已经超出了普通SQE所能决定的范畴。

S：现在你已面试成功了，作为一名新手ＳＱＥ，你又是学质量专业的，从质量专业角度谈谈你该如何去做去展开工作，使自己在这方面做的更出色。

1、熟悉自己项目的质量要求

2、去产线（包括自己的和供应商的）多看多问多听，熟悉双方的生产状况及质量能力

3、动手统计管辖下供应商的过往来料质量情况，获得第一手资料，了解他们的质量状况。

4、查看管辖下供应商以往的产品质量改善报告，了解该供应商的改善能力

上述为科长的提问，下接经理Ｍ的提问：

首先了解是什么质量问题、严重程度、发生频率、不良比例。

然后搜集样本，取得实物，看是否有明显不良特征，能否通过什么方式进行sorting出来。

通报供应商，要求其技术及品质负责人过来开会，就以上的数据及实物进行分析讨论，初步判定问题是人为造成还是设备或流程问题，并确定改善措施和改善日期，同时对库存品进行sorting。

去供应商现场进行查看，对比改善前后，产品质量是否有明显提升。

要求供应商落实到文件，提供8D报告，并将实际操作规范化。

跟踪一段时间来料品质，时间至少是之前发生频率的两个周期，如果期间无此问题，可以close。如果仍有问题，则重复最后三步工作，直至找出root cause并解决为止。

但总的说来，有两点是很重要，而且是必要的：

1、一定要有数据和样品

2、一定要去现场亲身了解情况

问题；假如产线上一批产品有50%的不良品，你如何处理。转载请注明出自( 六西格玛品质网 http://www.oh100.com ),本贴地址:http://www.oh100.com/ahsrst/thread-260079-1-1.html

我的建议：

在确认的确为供应商问题的情况下，以下措施由团队进行处理，SQE协调：

1、确认是否有其他批次的库存可以替代产线的物料，如果有，生产紧急的话，直接上线，不算蛮急的话，抽检上线。有问题物料封存或退货。

2、如果没有其他批次的库存，则结合生产实际情况，考虑紧急程度。如果紧急，且供应商在周边的话，则通知供应商立即过来全检或返修处理；如果供应商无法及时到现场，则由工厂自行返修或全检（此动作应另外向供应商收取返修或全检费用）。如果生产不急，切换其他项目进行生产，有问题物料进行封存或退货。

3、同时通知供应商该现象的发生，根据实际情况确认是否要求供应商到场分析或其它。要求供应商确认库存及在途品是否有类似问题（举一反三到其它物料）。并要求供应商进行原因分析，制定临时措施，到最后的纠正预防措施。

4、如果生产紧急，改善需要时间，应考虑是否有非常手段或降低允收标准来满足临时的生产，当然产品如果有瑕疵的话，要主动征得客户的同意，多多沟通。----供应链尽量避免独家供货，以降低类似风险！

5、至于改善后的跟踪就不多说了。

6、解决问题了，再就问题和供应商谈赔偿费用。

哪位经理给我的答案是分两步

第一公司内部如何处理

第二供应商哪里怎么处理

产线有一批发市场50%不良品,SQE如何处理:

1,收集不良信息,不良的原因,不良的批号分布,数量.

2,防止停线,风险评估,其他lot no是否OK,可追踪,Bom表是否有替代料

3,可重工,挑选否?损失由供应商承担

4,内部沟通协调的前提下,供应商新料是否OK?临时对策?

5,与采购沟通交期,隔离不良旧料,召集供应商检讨对策,

6,跟进改善进度

总结:与公司内部采购,生产,品保,RD,外部与供应商沟通,协调的过程

我来点通俗点的：

1.通知生产部和采购部开会，确定临时应急方案，确保生产的有序进行。（临时隔离进行100%挑选等措施）

2.通知供应商派人进行100%挑选，或者要求其进行换货处理。（其中的损失都有供方负责承担，由采购部或质量部执行）

3.分析质量事故的原因，要求供方提供8D并制定预防措施。（可以和供方一起进行讨论）

4.后续的质量持续监控，并对有效的措施进行关闭。

我讲讲为啥先和采购和生产开会，是因为SQE的工作要让自己公司内部的其他部门所认同，至少不会自己一个人在蒙头做事，而是要学会协调后各个部门，在质量异常出现的时候，首先要站在生产的角度考虑问题，要确保生产的有序进行，这样大家才会吃了定心丸一样，后续的工作方便展开。

ps：对于产线出现的不良我觉得是很司空见惯的事情，淡定点按正常流程处理就是，但是出现50%的不良是一个很异常的现象，说明供应商的质量存在了很大的问题，应该是要去考核下供应商了！

欢迎大家指正！！！

我的建议：

1.首先确认50%的不良是否为供应商来料问题造成。

2.如果确定是供应商来料问题，立刻通知IQC和供应商确定库存状况。

3.如果是外观缺陷产品又在急需用料的情况下，先协调厂内IQC或生产人员进行选别使用，以满足公司的生产计划为前提。

4.如果是性能问题且在无法选别使用的情况下，查看库存品有其它替代料可用。

5.在制和库存不良品的封存,与换货处理

6.要供应商提交一份完成的原因分析和预防改善计划.

7.记录不良,做为下批次IQC检验的重点项目，并连跟3个以上批次验证。

第一步：应该是抓紧联系各QE/PE 讨论是否可以让步使用，如存在功能性的影响确实不行，抓紧时间确认时候有可以替换的批次或者不同厂商的产品，如确实没有，需要与业务确认出货需求时间。如十分紧急非出不可，那就只好用剩下的50%了。可由厂内/厂商分选使用，具体情况自己拿捏，但需要注意做好责任归属认定及补偿事宜。--此为纠正

第二步：确认不良上线的原因，包含2部分，厂内、厂外.厂内是指50%的不良为何会到产线。是检验方法的问题还是人员的问题。发现问题点纠正。厂外同理，为何高比率的不良会流出。是否有做出货检验。第三步：分析不良产生原因，针对性改善。并做好后续预防动作。

总之一个不可以去跳跃的原则是：保证产线生产，保证出货。损失降低至最少。但是需要坚持的信条是供应商该死不是SQE该死，本心不变。。。。。个人意见，纯属参考，如有冒犯，还请见谅。。。

首先已确定是来料异常吗，如果是个人意见如下

1、确认不良现象（如那家供应商的货，P/N，进货时间，D/C不良现象等，并拍照）

2、确认产线出货时间、出货数量（急出货或不急出货）以下我们就已急出货为例

3、确认库存数，D/C

4、更换D/C或P/N生产（如果没有其它P/N 或D/C时就只能进行MRB会议）

4、召开MRB会议（讨论此不良现象是否可以特采，如不能特采按以下方法作业）

5、进行筛选（要么供应商筛选，要么产线协助筛选，转嫁重工工时给供应商）

6、处理完矫正后再进行矫正措施

7、矫正措施完了后再进行预防。

问题；一个公司面试题：有一种零件不良，不能使用，不能特采，产线急用，面临停产，供应商的和自己的库存都是如此不良，你该如何处理