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关键人才培养方案
第一条 目标和宗旨
为实施公司人力资源战略，确保关键岗位人才的素质和质量，建设优秀的后备人才队伍，促进公司的可持续发展，特制定本方案。
第二条 原则
（一）人才储备原则，公司为实现稳定、持续的发展战略，制定人力资源规划，建设后备人才队伍，保障公司关键岗位人才需求得到及时有效的满足；
（二）德才兼备原则，后备人才应当德才兼备，具有忠诚敬业品格和学习创新能力；
（三）公平竞争原则，公司对于符合条件的人员，一视同仁地提供学习、培训和成长机会，鼓励员工通过公平竞争，实现职业发展规划；
（四）动态管理原则，公司通过招聘、培训、调配、流动、考核与激励等机制，奖优罚劣，择优汰劣；
（五）全面激励原则，公司通过企业文化建设、管理创新活动、完善薪酬福利制度，优化精神激励和物质激励机制，开发后备人才的潜能，激励后备人才的工作积极性。
第三条 关键岗位的概念与范围
关键岗位是指其职责的履行，对于公司经营管理业务的稳定运行、公司经营效益增长和风险管理，有着重要的作用。关键岗位的范围包括公司主任以上级管理人员、核心业务的技术研发人员、财务人员。 关键岗位的人员任免，由人力资源部提出意见，经公司经理办公会议讨论决定。
第四条 后备人才的资格条件
后备人才是指具有大专以上学历，年龄在30岁以下，与公司签订两年以上劳动合同，试用期考核合格，列入公司后备人才培养计划的人员。
第五条 后备人才的权利和义务
后备人才享有接受公司培训、轮岗流动、民-主参与管理、项目建设等权利，对公司后备人才队伍建设与管理工作的建议权和监督权，享有应有的薪酬福利待遇。
后备人才应当严格遵守公司规章制度，服从工作安排，热爱本职岗位，工作积极主动，发挥先进模范作用，保守公司的商业秘密。
第六条 经理级管理人员对于后备人才的培养责任
公司经理级管理人员负有发现、推荐和培养后备人才的责任，对所属部门基本符合后备人才条件的人员，应当给予充分的培训和任用锻炼的机会，加强对他们的业务指导和思想沟通。
按照公司人力资源部的要求，确定并推荐本部门的后备人才名单，制定并实施详细可行的培养计划，记录和报告后备人才培养情况。经理级管理人员推荐和培养后备人才的工作，纳入部门绩效考核。
第七条 关键岗位的上岗条件和程序
关键岗位的上岗条件，严格按照该岗位职务说明书所确定的任职资格执行。关键岗位的上岗程序，主要包括以下环节：
（一）用人部门向人力资源部提出岗位空缺和人员需求申请，用人部门如有合适人选的，可以一并向人力资源部提出申请；
（二）人力资源部对用人部门的用人申请进行编制和空缺审查，确属岗位空缺和缺编的，审定该岗位的任职资格；
（三）人力资源部根据岗位需求和任职资格，检索公司后备人才库，提出拟任职人选，经与用人部门协商后，办理任职手续；
（四）如用人部门认为本部门后备人才符合上岗条件，且安排上岗后有利于工作开展，经与人力资源部协商同意后，由人力资源部办理任职手续；
（五）如用人部门与人力资源部在拟任人选上有争议，人力资源部提出任职意见，并将用人部门拟任人选意见，提交公司经理办公会议决定；
（六）如该岗位适合人选较多，且用人部门与人力资源部拟任人选不统一，可以采取公开竞争上岗办法，由人力资源部组织笔试、面试、绩效考核等形式，确定上岗人员。实行公开竞争上岗办法，同一岗位参与竞争的合适人选不应少于三人。
第八条 人才招聘与试用期管理
公司按照企业发展战略和人力资源规划，通过人才市场招聘，招聘热爱事业、具有大专以上学历和专业知识技能的人员。公司对新招聘的人员，实行试用期管理，确定用人部门，通过轮岗锻炼，迅速全面地了解公司的基本信息，形成和提高工作适应能力。
用人部门应当确定专人指导和考察，制定试用期培养和管理计划，填写有关试用期培养记录单，在试用期结束时，对试用是否合格、拟任职务等提出意见。拟作为后备人才的试用期待遇，参照同等学历和专业的市场薪酬待遇确定。
第九条 后备人才的轮岗管理
后备人才在试用期内以及正式任职后的一段时间内，应当接受公司有计划的轮岗锻炼和考察，全面了解公司的经营管理情况，培养沟通协调能力和工作适应能力，具备多个基层岗位的工作经验，为职位晋升奠定良好的素质基础。
后备人才在公司多个部门之间的轮岗，由人力资源部统筹安排；后备人才在一个部门内部多个岗位之间的轮岗，由该部门经理安排。后备人才应当服从轮岗安排，培养谦虚好学、爱岗敬业的精神。后备人才轮岗所在的部门经理，应当给予充分的业务指导和实践锻炼机会，对后备人才轮岗期间的表现和业绩给予如实记录和公正评价。后备人才轮岗的经历和考核记录，在人力资源部备案。后备人才的轮岗，一年内不得少于两个职位，一个职位的任职时间不应少于三个月。 第十条 后备人才的职务晋升
后备人才的职务晋升，是后备人才激励的主要措施。后备人才职位晋升，必须具备一定年限的相关工作经验。拟晋升部门主管或经理级的后备人才，必须具备该部门所属的两个岗位以上的工作经历，且工作经历期间岗位考核成绩为良好以上。
后备人才的职务晋升，遵循逐级晋升的原则，一般应在本级职位上工作两年以上，且年度考评成绩为良好以上的，才可以考虑晋升到高一级职务。
关键岗位的职务晋升，外部招聘人员和公司非后备人才也具备相应条件的，在同等条件下，后备人才优先安排。后备人才晋升到关键岗位，必须提交公司经理办公会议集体讨论决定。 第十一条 后备人才的培训管理
后备人才试用期内，应接受公司专门为之举办的新员工导入培训。后备人才试用期合格后，可以参加公司举办的管理人员、技术人员的专门培训。
后备人才的培训，基本采取在职不脱产的培训形式。公司创造条件，鼓励和支持后备人才参加在职学历教育，但所学专业知识应当与公司业务、本职工作有关。
后备人才应当与公司签订培训合同，承诺在培训学成之日起，一定时期内为公司效力。如提前辞职的，承担违约责任。后备人才的培训档案管理在人力资源部，建立后备人才的培训档案，对后备人才的培训内容、培训成绩等详细记录，妥善保管。 第十二条 后备人才的考评管理
后备人才的考评，除对任职业绩进行考评外，重在基本素质、发展
潜能和创新价值方面。
人力资源部建立后备人才考评档案，收集后备人才所在部门经理的考评意见，后备人才培训考核成绩，后备人才参加公司项目建设、民-主管理、合理化建议、技术革新、企业文化活动等多方面的表现和成就，进行全面总结和综合考评。
后备人才的综合考评成绩，是其职位转换晋升、薪酬待遇调整的基本依据。后备人才综合考评成绩为“优秀”的，可以评为“优秀人才”，晋升职务，提高岗位薪酬待遇；考评成绩为“满意”的，可以给予更多的培训和轮岗机会，给予适当的一次性物质奖励；考评成绩为“欠佳”的，推迟职务晋升和薪酬提高等周期；连续两次考评成绩为“欠佳”者，取消后备人才资格，退出后备人才培养序列。
后备人才的综合考评工作，由人力资源部制定方案，收集考评信息，实施定期考评。后备人才的综合考评工作，原则上每年进行一次。 第十三条 后备人才的激励措施
公司对后备人才实行全面激励政策。后备人才考评为“优秀”的，公司授予“优秀人才”称号，同时给予相应物质奖励。后备人才不论属于哪一部门，担任何种职位，除非本人的工作态度、精神状态导致业绩下降或低落，其基本薪酬待遇应当根据其学历、专业、技能和资历，参照同期市场薪酬水平确定。 第十四条 后备人才的职业规划
公司对后备人才实行职业发展规划。职业发展规划的目标是合理满足后备人才的定向成长需求，充分发挥后备人才的潜能价值，实现后备人才的合理配置。通过职业素质和能力倾向的测试，职业发展需求调查，指导后备人才制定职业发展规划；
结合后备人才的职业规划，编制厚基础、宽口径、重能力、强应用的培训开发计划；设计合理的职务晋升和职位转换渠道，为后备人才提供多方向的发展机会；
第十五条 后备人才的离职管理
后备人才应当与公司商定，在合同期内提前辞职的，必须在提出辞职书面申请之日起三个月后方可办理离职手续。后备人才提前辞职的，应当按照合同约定，承担违约责任。
后备人才应当与公司签订竞业禁止协议。承诺在离职后的二至三年内，不得从事与公司主营业务有竞争关系的工作。后备人才履行该义务期满后，公司一次性给予经济补偿金。
人力资源部（2015-8-1）
关键岗位后备人才培养与开发管理方案
1.目的
通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响。
2. 关键岗位概念及范围
关键岗位是指其岗位职责的履行对公司生产经营业务的稳定运行、公司经营效益的增长和风险管理有着重要作用。
关键岗位的范围包括各部门管理人员、核心业务技术骨干，结合公司具体情况有所不同。关键岗位确定后，运作支持部负责建立关键岗位人员的发展档案，记录关键岗位人员的基本信息、考核情况、培训和其他数据资料。
3.操作原则
具体性原则：针对每一个员工制定因人而异的、具体的后备发展计划。
长期性原则：后备人才培养应贯穿员工职业发展的全过程和公司发展的全过程。
动态性原则：根据公司发展战略、组织结构的变化以及员工在职业发展不同阶段的需求对其培养计划进行调整。
4.人才梯队建设
4.1 人才盘点
各部门根据公司业务发展的需要，对本部门所有人才状况进行盘点，确定需要储备后备人才的关键岗位。
4.2 选拔与评估
根据人才盘点结果，对各级后备人才进行选拔评估，评估合格者将正式成为后备人才，纳入人才培养计划。
评估标准：（具体要求详见《技术类（研发）任职资格标准》）
A、能够尝试一些新颖和不同的工作方式改善绩效，在年度技术创新工作中表现突出，能够独立开发或设计适合市场需求的产品。
B、能够通过共同努力完成任务，共享工作成果，具备较强的团队合作意识。
C、能够对问题进行系统、结构化的理解，对不同方面进行比较，进而理性的提出改进的措施和想法。
D、能够确认那些不明显相关事物的规律和关联；在复杂的情况下，能够确定出关键和潜在的问题。
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4.2提名
由各部门经理、组长根据本部门人员业务能力情况提出后备人员名单，报总监批准。
4.3 备案
将经总监批准的人选列入后备人选名单，最终形成VW研发部门关键岗位和后备人选一览表，经业务部领导同意后，交运作支持部备案。
4.4培养方案
研发的后备人才实行导师制的培养方式。各部门根据本部门后备人才名单，为其指定导师。导师与后备人员讨论并制定具有针对性的提升培养计划。培养形式包括课程培训、轮岗计划、参与新项目开发等。培养计划交运作支持部备案，部门负责培养计划的实施，运作支持部进行跟踪和反馈。
4.4.1有关培养计划内容及方式的说明：
1）培养计划应该是一对一的，即针对每一名被培养对象制定独立的计划。
2）可以结合当前项目，就所需知识或项目中遇到的问题进行讲解、分析，力争做到举一反三。
3）某些领域如果导师本身也不够深入，可以邀请其他资深工程师帮忙对被培养对象（包括自身）进行知识和技能的补充。
4.4.2课程培训
各部门负责实施各项培训计划，应积极创造条件，提供形式多样、内容实用的培训课程；运作支持部建立后备人才的培训档案，对后备人才的培训内容、培训成绩等详细记录，并定时知会各部门经理、总监。
4.4.3轮岗计划
系统工程师或管理人才的培养侧重在为其提供宽口径的轮岗计划，按照后备人才层次有计划的制定跨部门（研发内部）的轮岗锻炼和考察，全面了解公司生产经营状况，培养沟通协调能力和适应能力，从而具备多个岗位的工作经验，为职位晋升奠定良好的基础。
4.4.4参与新项目开发
部门应根据经营发展情况，安排后备人才参与特定的新项目，通过参与新项目建设，使其开阔眼界、锻炼团队合作意识和沟通协调能力，提高任职能力。
5.考核
5.1导师的考核激励：
5.1.1后备培养工作作为关键事件记入导师的季度绩效考核中，以导师提交的指导和培养计划、导师工作报告作为考核的依据。
5.1.2 每半年进行优秀导师的评选，优秀导师人数为导师总数的20%。优秀导师除了获得现金奖励外，还可优先获得晋升、加薪、外出培训的机会。
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5.2后备人才的考核激励：
5.2.1导师不定期的对后备人员进行考核评估，形式可以是随堂提问、考试、模拟操作等。 5.2.2 后备人才每季度填写总结报告，由导师、部门经理、项目经理等人员进行评估，作为季度考核成绩的参考；
5.2.3各部门经理结合360度访谈与反馈，对后备人才进行全面总结和综合评估，最终形成后备人才发展力评估报告。评估工作原则上每半年进行一次，根据评估结果确定优秀后备人员及晋升、加薪名单。
5.2.4运作支持部建立收集后备人才的工作考核成绩、后备人才评估档案，培训考核成绩以及参加项目开发等多方面的表现和成就。
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附录：1.VW研发后备人才发展档案
VW研发后备人才发展档案
4
培养计划模板.doc
附录2
：
5
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