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储备人才培养方案
一、目的
为了建立和完善多元化人才引进渠道，合理的利用现有人力资源，充分发挥企业人才竞争机制，调动广大职工的学习和工作积极性，给我公司职工提供一个发展和晋升的平台，并为公司战略性培养和储备梯队人才，经公司研究决定，特制定本方案。
二、范围
1．内部选拔范围：凡是张家港市第一人民商场有限责任公司在职员工，只要符合缺少岗位之任职要求，都有机会参与竞争，并且在同等条件下，内部员工优先。
2．外部招聘：根据公司人力资源规划以及岗位需求，符合要求之应聘者，必须首先经储备培训。
三、方案细则
1．内部员工储备、晋升基本条件：
1.1 在公司工作绩效优秀，无不良工作记录；
1.2 在本职岗位上成绩优异；
1.3 在工作过程中，表现出强烈的成长欲望，并具有高度的忠诚度；
1.4 可塑性高之员工优先；
1.5 特殊人才的引进、储备由董事长确认后可予执行。
2．梯队人才储备原则
2.1向上原则：所有被储备、培训人员须向现有职位上级职位培训，不能向下培训，不提倡同级平调；
2.2下级优先原则：对于同一岗位的预备储备，如果出现多位竞争者，雷同情况下则现职位低者优先；
2.3内部优先原则：对于同一岗位的预储备，如果出现内部、外部多位竞争者，则优先考虑内部人员，而外部应聘者优先考虑新空出职位；
2.4工龄优先原则：对于同一岗位的预储备，如果出现内部多位竞争者，则本单位工龄长者优先考虑。
3．根据公司发展规划，每年年初由人力资源部制作人力资源规划，储备梯队人才数量须归于人力资源规划的内容。
3.1每年6月和12月底之前，各个部门须有明确的岗位分析与人员需求初步计划；
3.2 各部门的人力资源计划须符合公司发展规划，并经公司领导审批确；
3.3组织结构中基层职位按照即时招聘、即时培训上岗执行，不予储备培训；各个部门的储备梯队人才计划数量不得超过部门现有管理人员数量的30%；
3.4公司储备梯队人才总数量以及具体分布由人力资源部综合掌控，但总人数不超过公司总管理岗位的40%；
4．储备梯队人才名单产生
4.1内部储备梯队人才名单可由两种方式产生：自荐和部门推荐。凡是符合本方案第三款第1条之基本条件者，均可自荐。部门主管也可根据员工表现与考核结果，推荐本部门员工被推荐者经面试、笔试合格后进入储备人才梯队。推、自荐者须填写完整的《梯队人才推（自）荐表》，报人力资源部，由人力资源部安排后续面试、笔试；
4.2外部储备梯队人才，应聘者经面试、笔试合格，可纳入储备；
5．储备梯队人才名单确认
5.1所有储备梯队人才名单经人力资源部背景调查后，其中背景调查包括：1）储备梯队人才条件是否符合；2）内部产生的储备梯队人才考核成绩、所受培训时数以及培训考核情况，《员工档案》中记录之员工工龄、奖惩记录、学历等；并在人数比较多的情况下，按总成绩排名；
5.2 经人力资源背景调查的储备梯队人才，须提交公司副总级以上会议审议。审议通过后，正式成为储备梯队人才。
6．储备梯队人才的培训、工作、考核以及代职、晋升
6.1所有储备梯队人才按照人力资源部排定的培训计划执行，有考核的，必须接受考核，并考核成绩直接影响最终晋升与否；
6.2所有储备梯队人才由人力资源部直接负责，但是储备梯队人才在人力资源部安排到部门实践培训的时候，必须服从现场部门主管的指挥，部门主管的任何反馈，直接对储备梯队人才的最终晋升与否产生影响；
6.3储备梯队人才的培训分为理论与实践两种方式。实践培训指导思想为：储备梯队人才在实践培训时，由公司在需培训的课别安排合适的“师傅”结成师
徒关系，由师傅在实际工作中进行帮带培训。师傅的带训成绩列入“师傅”的年终考核、晋升依据；
6.4师徒关系结成后，储备梯队干部的具体培训内容由人力资源部统筹安排，并订出在一段时间内达成的目标，各部门须予以积极配合；
6.5“师傅”的反馈将直接影响储备梯队人才的晋升；
6.6本文件规定，张家港第一商场以及各附属单位之储备梯队人才，每半年考核、晋升一次。分别为每年3月、9月。考核结束后，成绩合格者于次月开始给予代职，晋升。不合格者，退回原岗位或解除劳动关系。
6.7储备梯队人员所有受训，考核，奖惩，由人力资源部培训专员记录于每人的《员工培训档案》中。
7．储备梯队人才的管理
7.1储备梯队人才在受训过程中，凡根据《员工手册》或《奖惩制度》，被惩罚B级以上者，立即回到原岗位，从储备梯队人才队列中除名，外部招聘的储备梯队人才解除劳动关系。
7.2储备梯队人才在受训过程中，按照公司《员工手册》被奖励者，将被在最终考核中，给予加分。建议原则为：加分比例 = 一般员工奖励分值的两倍。
四、相关文件
1．《梯队人才推（自）荐表》
2．《员工培训档案》
五、文件说明
1．本文件自发布之日起生效
2．本文件的解释权归人力资源部
储备人才培养方案
根据公司发展战略需要，拟建立公司中高层储备人才库，形成公司管理梯队人才，为公司的可持续发展提供人才保障。
具体思路如下：
一、 确定储备人才的选拔标准
1、 高层储备人才
1.1在公司内部现任部门负责人或涉及管理团队工作，社会同等管理经验不低于8年（因公司发展时间较短，内部管理经验建议暂时不规定）；
1.2在公司内部业绩突出，每年综合考评分数不低于85分，在职期间未受到重大处罚或处分；
1.3 受到过集团或公司的重大表彰，如获得个人或团队评优奖；
1.4至少完成过2个成功的团队项目；
1.5主动培养下属，使团队成员的整体岗位胜任能力，在每一年度都有大幅提升；
1.6经外部专业机构测试，具有经营管理潜质，符合高层储备人才的培养标准。
（以上1.1至1.5为硬性指标，1.6为软性指标）
2、 中层储备人才
2.1 在公司内部现任主任以上职务或涉及管理团队工作，社会同等管理经验不低于4年（因公司发展时间较短，内部管理经验建议暂时不规定）；
2.2在公司内部业绩突出，每年综合考评分数不低于85分，在职期间未受到重大处罚或处分；
2.3 受到过集团或公司的重大表彰，如获得个人评优奖；
1
2.4积极参加公司组织的培训活动，并自动自发地分享给团队的其他员工，团队协作精神好；
2.5参与或协助上级领导安排的至少2个团队项目，并在项目中表现出色，使得项目圆满完成；
2.6经外部专业机构测试，具有团队管理潜质，符合中层储备人才的培养标准。
（以上2.1至2.5为硬性指标，2.6为软性指标）
二、 储备人才的选定
1、 高层储备人才
1.1公司中层人员为对应高层领导的储备人才初选名单，培训督导部根据选定标准的硬性指标筛选出符合的人员范围；
1.2每位高层至少有2-3名储备人才，若没有符合标准的中层人员，则从涉及管理团队工作的人员中进行筛选；
1.3公司聘请专业的外部机构，对拟定的高层储备人才进行测评，通过测评符合储备条件的人员，最终进入公司高层储备人才库，接受系统培训。
1.4若仍然没有符合标准的人员，则通过轮岗交替培养等手段进行后期补充。
2、 中层储备人才
2.1每位部门负责人根据选定标准的硬性指标提名2-3名人员，经分管领导审批后报培训督导部，为对应部门经理的储备人才初选名单；
2.2培训督导部根据选定标准的要求审核，保留符合条件的人员；
2.3公司聘请专业的外部机构，对拟定的中层储备人才进行测评，通过测评符合储备条件的人员，最终进入公司中层储备人才库，接受系统培训；
2
2.4若仍然没有符合标准的人员，则通过轮岗交替培养等手段进行后期补充。
三、 储备人才的培养
1、 储备人才的培训分内部培养和外部培训两个部分
2、 中高层储备人才确定后，举行“管理类储备人才培养”启动会，公
司中高层辅导员必须参与，会上明确中高层人员的辅导职责，以及对储备人才的要求，达成上下连贯的培养机制。
3、 辅导员职责：培养人才是各中高层管理者的义务，中高层管理者是
培养储备人才的第一责任人，辅导员既要为储备人才制作培养计划，又要随时跟进储备人才的成长情况，为储备人才提供学习管理技能、运用管理技巧的平台，没有培养合格接-班人的中高层人员则不能晋升到更高一级职位。
4、 培训督导部会安排专人协助辅导员一对一进行培养跟进和帮助。
5、 内部培养
5.1公司高层与中层为对应储备人才的辅导员，对储备人才应有明确的辅导计划，辅导内容包含但不限于本岗工作内容、重点工作任务、管理心态、技巧、本部门员工状况等；
5.2辅导计划及考核内容应以书面形式体现，并有阶段性和时间节点，每周至少一次对储备人才一对一的沟通；
5.3储备人员的储备培养时间1年为一个周期，储备期间培训督导部会根据储备人员的情况，安排到各部门进行轮岗，此期间对应部门的辅导员履行其辅导职责，轮岗时间会根据储备人员的情况进行安排；
6、 外部培训
6.1专业的外部机构针对前期的测评情况，将储备人才分为初、中、高三个级别，针对每个级别制定通用管理类的培训计划及考核内容；
6.2初级储备人才通过考核，符合升级标准的人员进入中级的培训；
6.3中级储备人才通过考核，符合升级标准的人员进入高级的培训；
6.4高级阶段的储备人才通过测评，并且完成了辅导员培训计划中的所有项目，通过360评价，达到升级标准的，辅导员应给于一定的授权，协助对应的中高层开展工作或直接予以任命。
四、 储备人才培养的后期跟踪
1、 内部培养跟踪
1.1培训督导部根据辅导员的培训计划，按照月度为单位，对储备人才和辅导员分别进行谈话，了解储备人才和辅导员各自的情况，建立储备人才的书面成长记录；
1.2成长记录应包括：学习培训的项目，学习培训资料，学习培训考核结果，辅导员每周谈话记录。
2、 外部培训跟踪
2.1根据外部机构的培训计划，按照季度为单位，检验储备人员管理工具的使用情况，管理心态的测评（外部机构提供工具），形成储备人才的成长记录；
2.2成长记录应包括：学习培训的项目，学习培训资料，学习培训考核结果，管理测评结果。
五、 储备人才的淘汰与补充
1、 每年组织一次储备人才培训发表会，公司中高层辅导员必须参与，
发表分三个阶段：
1.1第一阶段储备人才述职：第一，内部培养期间辅导员给于的培养项目，每个项目的辅导过程描述，学习后的感想与收获，培养的考核结果等，第二，外部培训期间讲师的培训课程，对课程的理解和收获，课堂外的实际运用情况，授权期间的管理心得体会；
1.2辅导员打分：高管对高层储备人才进行打分（评分标准待定），高层与中层分别为中层储备人才打分（评分标准待定），培训督导部按照分数进行排名；
1.3专业机构测评：按照排名先后次序，为储备人才进行管理心态、管理能力的测评，对于初级储备人才不达标的转回原岗位工作，对于中级储备人才不达标的，再给予1年的培养期，若再次评估不达标，则转回原岗位工作；
1.4培训督导部将储备人才的得分与测试结果汇总后，综合评价并报上级领导审核，形成最终的储备人才库；
2、储备人才实行年度淘汰，培训督导部根据储备人才的数量作补充，按照储备人才的选定标准执行，进入新一轮的循环培养。
六、 储备人才的征用
1.1储备人才的征用途径有四种：第一种，本部门直线晋升；第二种，其他部门调岗晋升；第三种，外派晋升；第四种，协助管理。
1.2当公司有空缺的管理职位时，首先在储备人才库中进行甄选，按照高、中、初级排序，根据空缺职位要求及储备人才的测评结果，达到标准的可进入空缺岗位进行试用。
七、 激励与考核
1.1中、高层管理人员培养出合格的接-班人，才有晋升到高一级职务的资
格。
1.2储备人才在储备期间享受每月200元的储备干部津贴。
培训督导部
二〇一二年七月十九日
储备人才培养方案
一、目的
通过制定有效的关键岗位的继任者和后备人才甄选计划，充分
合理地发现、挖掘、开发、培养后备人才队伍，使想做事的人有机会、能做事的人有舞台，建立和完善公司人才培养机制。为公司的可持续发展提供人才资本支持及保障。
二、培养目标
“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专
业型的技术人才和综合型管理人才。专业型的技术人才指在某一工作领域或岗位具备并掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在各部门工作领域具备全面的知识，具有较高管理水平人才。
三、适用范围
热爱百货行业，对公司充满信心，坚定不移地与公司共同成长
和发展的员工。
四、工作程序
（一）储备人才选拔程序
（1）人事部推荐
每年年初人事部根据公司战略发展目标和业务拓展情况，向公
司提交《储备人才推荐表》，并填写《关键岗位及继任者》名单。
（2）部门推荐
人事部负责组织对推荐人综合考核评定，制定年度后备人才建
设实施方案，报公司总经理批准后实施。储备人才人数一般按经理级以1:0.5的比例确定；主管级或技术性关键岗位以1:1的比例确 1
定；操作关键岗位按1:2的比例确定。情况特殊的岗位，经人力资源部同意，其比例可以灵活掌握。
2、储备人才培养管理
①人力资源部门根据年度储备人才名单，结合各部门需求时间，制订相应的人才培养与开发计划，具体分为内部培养和外部招聘两种方式，报公司总经理批准后实施。
②储备人才的内部培养实行“指定接-班人”计划：要求公司各部门主管级以上及关键岗位员工在开展工作时确定好自己的接-班
人，以防止工作变动造成职位空缺，或开发新项目，无人才外派。
③储备人才的外部招聘按照公司招聘作业流程进行，遵循公平、公正、公开的原则择优录取。
3、后备期间工作与培训安排
①储备人员到岗后，各部门应制定针对性的、详细的储备人才发展培训计划，并提交人力资源部审核、组织和实施。
②各部门应妥善安排后备人才储备期的工作与培训，可采用实习、轮岗、在职培训等多种形式，为后备人才正式接任工作岗位打下基础。
4、储备人才的岗位接替
当公司各部门主管以上及关键岗位出现空缺时,人力资源部应
及时以公开考核、择优录用的方式，从储备人才中选拔合适的人选接替空缺岗位。
五、甄选要求
1、具有良好的职业道德和敬业精神，品德正，责任心强。
2、有服务意识、肯学习、有上进心，大专及以上学历。
3、能与公司共同成长3年以上(含3年)，即与公司签订三年以 2
上劳动合同。
4、具有良好的专业素养和一定的培养潜质。
5、身体健康，精力充沛。
六、甄选条件
1、知识经验和工作业绩
（1）经验：三年以上工作经验，一年以上本行业专业经验，年龄在35岁左右。知识全面经历丰富、业绩出色、综合素质强、人际关系好能服众。
（2）知识：大专以上学历，知识全面，综合素质强
（3）业绩：月度考核及季度考核达到良好以上，工作出色，有较强的管理、沟通和解决问题的能力。
（4）业绩突出，能力特别强，学历和年龄可适当放宽。
2、关键资质（无具体标准，应以知识、经验和业绩为主）
（1）自我管理能力；（2）领导能力；（3）协调组织能力；
（4）沟通能力；（5）分析判断能力；（6）执行力；（7）创新能力；
（8）团队合作能力；（9）承受压力能力；（10）管理控制能力；
（11）带头能力；（12）示范能力；（13）监督能力；
七、甄选方式
1、人事部推荐，对推荐的员工的情况进行调研和综合评价，确定入围人员名单，并组织入围人员进行笔试与面试。
2、自我推荐
3、部门负责人推荐
八、甄选方法
1、基本条件通过个人材料和绩效考核进行分析。
2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。
3、综合素质和潜质可借助一些测评软件进行测评。
九、培养方法
1、外送培训
（1）自学：中专、大专等学历晋升。
（2）参加省级以上国家技术资格证书考试。
（3）委托培训。
2、坚持“内部培养为主”的原则
“内部培养”即到关键部门或岗位带职进行培养。
3、与同行交流，相互学习借鉴；或到发达地区取经学习。
4、其它：
（1）储备人员须签订《劳动合同》三年以上。
（2）在合同期内，因公司原因中止合同者，享受《劳动法》的补偿金，但须赔付培训费，培训标准按月折算。
（3）因个人原因中止合同者，不能享受《劳动法》规定的补偿金，还须赔付培训费，赔付标准按月折算。
（4）自考中专、大专、本科及取得省级、国家承认的专业技术职称者，凭毕业证和职称证公司予以报销。
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