团队建设及管理方案（通用10篇）
为了确保我们的努力取得实效，常常需要提前制定一份优秀的方案，方案具有可操作性和可行性的特点。那么你有了解过方案吗？下面是小编为大家整理的团队建设及管理方案，仅供参考，希望能够帮助到大家。
团队建设及管理方案 1
一、核心团队管理的定义
指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种团队，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。基本上，团队是组织的基本单位，各种团队的形成，若是成员能力具有互补性，形成异质性团队，其效果较佳，因为可从不同观点讨论，激发更有创意或独特的问题解决方式。
核心团队管理基础在于团队，其核心成员可从2至25人之间，理想上少于10人较佳。而团队建立适当与否，直接影响团队管理成效。
一般而言，核心团队建立要能成功，必须具有下列要件：
1、核心成员成立有其自然的原因；
2、核心成员的经验和能力彼此能够相互依赖；
3、核心成员的地位和身分最好相当，不能相差太大；
4、核心成员的沟通必须具有开放性，才能有效沟通，以利问题解决。
核心团队管理是运用核心成员专长，鼓励成员参与及相互合作，致力于组织发展，所以可说是合作式管理，亦是一种参与式管理。随著组织工作复杂性日益增多，很多工作难靠个人独立完成，必须有赖于团队合作才能发挥力量，所以团队管理有时代需求性，成功组织建立各种不同功能性的团队管理。因此，组织若能善用团队管理，对于激发成员潜能、协助问题解决、增进成员组织认同、提升组织效率与效能，具有一定的功能。
为发挥团队管理的效果，每位成员须先了解团队目标与使命及个人角色和责任；其次成员亦须了解如何完成团队任务，最后要能积极投入团队目标的达成。由于沟通在团队管理扮演著相当重要角色，如能事先举办讲习会，建立成员有效沟通技巧，更可使团队管理有良好效果。如何加强成员沟通技巧，增进凝聚力，实属重要课题。
团队管理是未来管理的'新取向，惟不能陷入团队管理的迷思，认为所有的团队都是好的，成员在一起就是一种团队、彼此会相互喜欢等，都不是务实的看法，只有在一个开放、沟通顺畅的环境下，才能发挥团队管理的功能。
二、制定良好的规章制度
小头目管事，大主管管人。在团队规模小的时候，团队主管既要是技术专家，善于解决各种各样的技术问题，还要通过传帮带的方式实现人管人；在团队规模较大的时候，团队主管必须通过立规矩、建标准来实现制度管人。
所谓强将手下无弱兵，没有不合格的兵，只有不合格的元帅。一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者。规章制度也包含很多层面：纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和奖惩制度等。好的规章制度可能体现在，执行者能感觉到规章制度的存在，但并不觉得规章制度会是一种约束。
执行规章制度还有一些考究，以破窗理论为例：如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的修理，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就会给人造成一种无序的感觉。这个理论说明，对于违背规章制度的行为，应该及时制止，否则长期下来，在这种公众麻木不仁的氛围中，一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁荣。
团队主管虽然是规章制度的制定者或者监督者，但是更应该成为遵守规章制度的表率。如果团队主管自身都难以遵守，如何要求团队成员做到？
三、建立明确共同的目标
先讲个故事：一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有抓到。牧羊人看到此种情景停下来，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑的更快。”猎狗回答说：“你们不知道我们两个跑是完全不同的！我仅仅为了餐饮温饱而跑，而他却为了性命而跑呀。”
这个寓言揭示了：兔子与猎狗做一样的事情，都拼命的跑步，然而，他们的目标是不一致的，其目标不一致，导致其动力也会不一样。在团队管理中，不同角色的成员的目标是不一致的。团队主管直接面向客户，需要按照承诺，保质保量地按时完成团队目标。团队成员可能是打工者心态，我干一天你要支付我一天的工资，加班要给奖金，当然如果能学到新知识新技能就更好。
团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对团队的目标和期望值，会有很大的区别，这是一点也不奇怪的事情。好的团队主管善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标。劲往一处使，使得团队的努力形成合力。
当然，在具体实施上可能会遇到一些问题。团队主管也要擅于给员工规划出一个好的发展远景和个人的发展计划，并使之与团队目标相协调。
团队建设及管理方案 2
一、企业文化：
经营理念：
目标：
愿望：
发展方向：
核心价值：
使命：
文化理念：
企业精神：
二、团队建设宗旨：
团队建设初期的核心是执行力，团队的执行力体现在团队日常工作以及任务的执行上，团队中每一个员工都能在安排工作及任务之后，能够高效的执行。高效的销售团队的基本特点是严谨，团队应把严谨视作团队的灵魂，团队的严谨体现在工作态度和行为上，使工作的每一步都能以严谨的态度去做。
三、团队定位与总体目标:
销售团队必须有一个一致期望实现的愿景。在团队建设中，应使团队朝着共同的方向前进。团队目标必须量化，并可以进行分解成每年，每季度，每月，每周的目标。
并且有与之相对的绩效体系，以监督目标的过程执行。
团队任务需与上层领导沟通：
四、团队文化建设规划：
1.建立团队文化的要素：
认同：对员工的工作行为，工作状态，以及工作成果的认同。
赞美：善于赞美员工。
晋升机制：给有能力，并且能够达到晋升指标的员工晋升。
激励：目标完成时给予奖金以及其他奖励。
团队意识：培养员工的团结意识，大局观。以团队，公司利益为重。
2.建立共同的目标观念：
每个团队的成员必须相信，当公司能够长远发展时，员工才能得到很好的职业发展和待遇。
3.建立严谨的工作制度：
制定团队具体到每天的日常工作安排，并严格按照其执行。
完善团队工作纪律，并配合奖惩措施对执行力进行监督。
明确团队的失误惩罚及责任认定体制，谁犯错谁负责。
明确团队的各个层级的职责，确定每人做自己的工作，不越权工作。
五、团队建设工作规划：
团队的构成（组建）：
一个团队的潜力和能力是由团队的人员决定，团队人员的素质基本决定了这个团的前景，人员的素质，虽然可以通过培训和团队协作得到提高，但毕竟再完美的培训机制，也不能从根本上改变提高一个人的基本素质。团队从根本上来说是一个用人集体，而不是培训机构。团队人员的素质，技能，心态，直接影响到团队的整体水平和工作效率，团队负责人对自己团队成员的选择应注意最基本的三个原则：
1.选择复合型人才：
我们所面对的客户群体五花八门，涉及各行各业，这就要求我们每一个优秀的销售员工是一个“杂家”，对各行各业都要有所了解。因为销售从事的是一个与人沟通的工作，每天都要面对不同类型的客户，不同的客户就应当运用不同的方式，至少对一个新客户时能够有一个切入点。
2.招聘过程结构化：
要想提高招聘效率，就应该建立一套招聘程序。确定销售团队各个成员的职责，对应各职能的应对技能、经验、素质等方面制定规范的标准，再依据此标准设计笔试或面试问题，根据各环节应聘人员的综合表现选择相符合的人才。
3.团队的问题解决能力和执行力：
团队人员须具备的基本要求，如吃苦耐劳、平常心、善于沟通等在招聘时会有严格的规定，但最能体现一个销售人员是否合格的最重要的一个标准，就是主动解决问题的能力。现在很多人员所起的作用，仅仅是问题手机和反馈，对于来自客户和市场的问题和需求，则缺乏适当解决的能力，也就是说，团队执行力的强与弱，其实是由团队人员解决问题能力的强与弱决定的。
团队的培训和培养是关键：
一个团队的培养不仅仅是新员工招聘入职时的培训，也不能够把新员工的培训和团队的培养混为一谈。团队的培养要从每一个细节入手，在平时的工作、生活中从各个方面去不断地提升，逐步形成一个团队的风格和气氛，赋予团队一种不同于其他团队的精神，也就是团队文化。如果团队形成了这种文化就会带动每个新加入的成员，不论团队人员怎么流动，也不会带来损失。这样才能解决这个行业人员相对流动较大的问题，但是这需要去耐心的、持之以恒的坚持下去，是一个长期的过程才能建立这样的团队。
具体的'实施措施：
1.新员工培训：
培训内容包括行业特征、产品知识、专业能力。培训课程如下：
先对事后对人，明确责任，事事有人负责。人的管理是最难的，尤其对有一定阅历的销售人员。销售团队管理的目的是做好事情，达成公司的目标，也就是说管理好事情，让销售人员达成公司期望的目标就达到了销售团队管理的目的。所以包括销售目标在内的所有目标必须分解到责任人，人人对自己的目标负责。通过对事的管理来达到管人的目的。
以结果为导向，量化管理。销售目标进行月度分解到门店为基本单位，各级销售人员对自己的目标负责。导购负责所促销的门店，业务代表负责自己管理的片区，城市经理负责整个城市，省级经理负责全省，大区对整个大区销量负责，销售总监则对全国负责。前提是销售目标的制定和分解科学，可执行性强。可以通过设立较高的目标充分挖掘销售队伍的潜力，进行目标完成率排名考核，处罚下游，鼓励中游，奖励上游。就像学生考试，试题很难，对每个学生是一样的，也同样能根据分数的高低排出名次。另外一种是设立较低的目标，大多数人超额完成，能鼓舞士气，同样进行完成率排名。总之不管考试题的难易，最终优胜者是排名靠前的。一定要考试，不然就不知道好坏了。所有的销售人员都参加数字化的目标考核。销售团队的管理就以结果为导向，对自己的销售目标负责。
销售同比增长率排名的考核公平简单的反映出销售团队的业绩。对人员管理的大忌就是不公平，如果销售目标设置的不公平就先天造成销售队伍的不稳定，比如说2导购的门店基础不同，而目标任务设置一样，就造成基础较差门店导购的离职等。销售同比增长率就是大家都和自己的过去比，比的是进步的速度，落后就要挨打了。整体平均增长300%，为什么你的区域只有30%呢？针对这种市场就要分析原因，对症下药了。
对特殊需要整改的市场，可单独设立目标考核。往往需要大力调整的市场，参加一刀切的考核时雪上加霜，更不利于市场的培育和调整，只能造成进一步恶化和业务队伍的频繁换人。这种市场可单独报备公司审批独立考核。
以门店管理为基础，所有的管理考核落脚点在终端门店。解决了终端门店的问题，销售就形成了良性的循环。终端门店的销量提升分解点有：单品分销条码执行、零售价格管理、陈列执行、导购管理、缺货、赠品管理、特殊陈列、促销活动执行等，每项管理进行细化，设立;神秘人;检查，反馈到总部在下发到当地整改，再检查，再反馈，再整改，如此循环。公司的稽核部可下设一个终端门店稽核小组，;神秘人;可聘请当地的在校大学生，费用基本为10元/店，以顾客的身份检查，同时可以检查所有项目。该神秘人的设置能有效规避当地经理弄虚作假，加强对终端门店的管控力度，对经销商也能发挥监督作用。
对导购的管理可设置费用销量占比的形式考核当地各级销售人员。快速消费品行业导购人数基数大，工资成本很大，加上促销员管理费每月支出很高，如果管理失控，对公司损失很大。比方我们设置8%的费用比例，导购工资占销售的8%以内，作为一项硬性指标考核当地经理。能有效规避乱上导购和虚报的现象发生。同时用;神秘人;来检查门店有无导购虚报十分有效，抽查几次就能发挥很好的威慑作用。
建立导购培训及认证的体系，打造一支专业、高效、稳定的终端铁军。对导购以销售能力的提高为核心，总部加强促销话术的开发，高效传递到一线导购，力求做到点到位、口语化、傻瓜化、实战化。安排;神秘人;以顾客身份检查导购话术的执行情况。对导购实行初中高三级认证，让导购有提升空间，给予不同的物质精神双奖励。
每月安排全国性主题终端营销活动。主题性营销活动的好处是全国一盘棋，相互造势，提升终端势能，也能比较各地的执行效果，进行全国对比。主题性营销活动能拉动消费者对品牌的持续关注，避免长期特价和堆码对消费者的刺激疲劳。对特价实行最低限价制度，活动形式多样化，严禁同一单品持续特价活动。通过对主题性活动的执行和管理，特别是效果的评估，能有效的管理销售团队。
销售队伍的热情和士气是高效团队的基本条件。打造一支士气高涨的团队是一个系统工程。首先需要招聘具有乐观精神、勇于挑战、积极进取的员工。二则树立典型和样板，激发销售团队的潜能，别人能做到的你一定能做到。三则选好团队的领导，领导都无精打采就不要指望下属能生龙活虎了。四则做好培训，培养一种赢文化。五则做好激励和处罚，表扬先进，鞭策后进，整体提升。
销售团队管理支招：给你的业务员灌灌水
现在许多企业营销人员之所以不能利用方案来有效开发客户，主要就是因为经验主义和懒惰思想在作怪。尤其是老业务员，这种思想表现更明显。而新业务员由于不懂得客户开发的技巧，一般是拿着企业产品直奔目标客户而去，客户开发的成功几率很小。即便有时候碰巧成功开发了一两个客户，质量也没法保证，给后续的市场工作埋下了一系列隐患。作为企业营销管理者，该如何通过工作指导，提高业务人员开发客户的成功率呢？
销售团队管理：模拟演练、过程指导
为了强化培训效果，营销管理者可以组织业务人员设置场景演练，从市场调查到方案制作，再到客户谈判，一个环节一个环节地模拟进行，然后总结经验和教训。通过这种现场模拟演练，能明显提高业务人员的实际操作技能。另外，为了减少业务人员的工作失误，销售团队管理者可以针对业务人员写好的方案，组织讨论、沟通，确定后再让其拿着方案拜访已锁定的目标客户。
团队建设及管理方案 3
为全面提升公司安全管理人员的能力素质，推动公司安全管理团队建设，制订本方案。
一、安全管理人员任职条件:
凡具备以下条件之一者方可任职公司安全管理人员：
1、具备高中、中专以上学历，2年以上化工行业生产从业经历，且有从事主操作或班长的工作经验。
2、具备化工化学类、安全工程类或其它相关专业中等职业教育以上学历，2年以上化工行业生产或技术岗位从业经历。
3、取得化工化学类技术员以上专业技术职称者，1年以上的化工行业生产经历。
4、取得国家注册安全工程师执业资格证书者。
二、等级划分标准及待遇
当安全员岗位出现空缺时人力资源部在全公司范围内发布招聘通知，由人力资源部、安全环保部、分厂生技科、分管安全环保科共同面试选用。
三、新入职安全员的培训
新入职安全员在任职3个月内实行“师带徒”模式培训，由安全环保科长或副科长为担任师傅，由师傅制订学习计划，对徒弟进行培训。三个月内徒弟应掌握以下内容：
公司安全管理制度、分管区域基本生产工艺、重大危险源的.基本情况，熟练应用各种应急防护器材、设备电气基本知识、基本风险辨识能力、特种设备及安全设施主要参数等基本安全知识。安全环保部根据学习计划每月对新入职安全员专业知识学习情况进行检查考核，连续三个月全部考试合格，方可出徒转为合格安全员。
四、安全管理人员专业技能提升
1、4月30日前对各车间安全岗位薪资、现任安全管理人员适岗能力、专业水平进行统一评估，根据评估结果确定安全管理人员的岗位薪资。对于现任安全员评估后达不到合格标准的安全员，由安全环保科制订培训提升计划，采用与合格或优秀安全员结对帮扶的方式进行专业技能提升，安全环保部进行跟踪检查培训落实情况，经考试合格后，方可享受岗位薪资，不合格的调离安全员岗位。
2、各厂区按照安全管理人员的任职条件，在主操作中选拔出后备车间安全管理人员，建立后备安全员梯队，协助安全管理人员做好车间安全管理工作，并接受公司和分厂级安全培训考核。后备安全员由车间提出申请，分厂安全环保科审核批准后，报安全环保部备案，后备安全员一经选用可享受在原岗位薪资基础上调1档。
3、凡符合国家注册安全工程师报考条件的安全员，鼓励参加国家注册安全工程师考试，考试通过拿到证书后，按公司的相关政策给予奖励，并经公司评聘后按以上标准对其岗位薪资进行调整。
4、非安全员岗位人员考取注册安全工程师执业资格者，经公司评聘可直接享受安全技术员的薪资待遇。
团队建设及管理方案 4
什么样的营销团队，就会有什么样的销售业绩。高绩效的团队，才会有高绩效的业绩。高效团队的建设必须在一套基本有效的制度下，强调成员在团队中的价值，最大限度地发挥团队成员的积极性和创造性，强化团队成员的集体荣誉感，使整个团队不是“你”、“我”，而是“我们”。
一、激励原则
１、个人长期利益与企业长期利益相结合原则；
２、个人收益与企业价值增长相联系原则；
３、个人与企业风险共担原则；
４、激励与约束相对称原则；
５、个人激励与团队激励相结合原则。
二、激励方式
１、年度绩效奖金；
２、年度股权奖励，三年经营期满兑现。
三、被激励对象年度收入构成及其比例
１、收入构成：基本工资＋年度绩效奖金＋激励股权；
（举例：在完成董事会下达的经营指标情况下，设定总经理的年度总收入为４０万元，则其月度基本工资为０．５万元，年度绩效奖金为１２万元，激励股权为２２万股）
四、年度绩效奖金的计发
１、年度绩效奖金的提取前提：年度销售额及年度利润指标的`完成率均不低于董事会下达指标的８０％；
２、年度绩效奖金标准的设定：
方法一：按照年度所实现利润的１０－２０％计提年度绩效奖金；
方法二：按照行业水平、集团薪资体系、本企业规模等设定固定年度绩效奖金的额度，根据考核计发。
原则上，主张第一年先行实行固定年度绩效奖金，自第二年起实行利润计提年度绩效奖金；先行实行高比例利润计提年度绩效奖金，随着企业发展逐渐递减年度绩效奖金计提比例。
五、年度计提利润的分配
董事长、总经理各占２０％，其他被激励对象（设定为八人）分配其余的６０％（具体分配方案由经营班子提出，报董事会审定）；
六、年度激励股权的计算
以绩效奖金为基准，被激励对象每获得１元得绩效奖金，即给予１．８元得的激励股权（该比例由前述第“三”款第“２”条“绩效奖金”占比３０％、“激励股权”占比５５％换算得出）；
七、激励指标
１、销售额指标；
２、利润指标。
八、实施措施
１、每三年经营期为一个激励期；
２、两项指标三年动态持续考核；
３、三年激励期年度激励主题：
第一年度：以提升利润指标（减亏）为前提，整合市场资源、提升销售；
第二年度：加速提升市场份额，保证利润实现；
第三年度：销售放量，利润显著提升。
二）年度绩效奖金考核办法：
1、两项项指标均采用百分制；
2、项目得分＝项目指标完成比例×项目权重比例；
3、总分为各个项目得分之和；
4、总分８0％（含）以下，年度绩效奖金为0；总分８0％以上
九、权利与义务
1、股权持有人享受年度分红权、送配权等权力；
2、股权持有人未经许可不得转让、出售、交换、抵押所持有的股权；
3、股权持有人调离，其持有的股权可以选择继续持有或内部转让；内部转让不成，由公司按购买每股净资产现值回收；
4、股权持有人离职，其持有的股权由公司按其认购价收回。
十、股权管理
一）公司在董事会或执行董事会下设立薪酬委员会，薪酬委员会由股东选派3-5人组成，专门对股权进行管理；
二）薪酬委员会职能如下：
1、负责股权的管理，包括发放股权证、登记名册、净资产记账、行权登记、红利分配等；
2、向董事会或执行董事会报告股权执行情况；
3、在董事会或执行董事会授权下根据股权管理规则有权变更股权计划；
十一、严重失职及渎职：
因被考核人严重失职、渎职，致使企业经营与管理工作遭受严重影响、企业经济利益或社会声誉遭受严重损害的，经过总部相关机构认定后，在绩效考核上给予被考核人予以扣分处理，最高可处以0分。
团队建设及管理方案 5
对于营销团队管理而言，研究它的运行机制可分别从内在机制和外在机制两方面来展开，即如何保障它良性运作的工作机制和如何开发其团队成员潜能的绩效测评体系。
营销团队管理的工作机制主要包括以下几个方面：文化统一，沟通，激励和控制。
一、营销团队管理文化统一机制
拥有彼此认同的理念对团队的形成是至关重要的，否则只是一群随意的个人。（我们肯定希望看到一头狮子统率一群斗志昂扬的绵羊打败一只绵羊率领一群毫无团结意识的狮子。）营销团队如果没有一种彼此认同的价值观或行为标准，团队的工作目标根本无法实现。
营销团队管理由于是临时性的组合，不可能有时间来培育十分完善的组织文化，要求团队各成员应具有更多的知识和更强的适应能力，创造条件努力减少各种文化的摩擦，相互理解与融合，做到“形散而神不散”。
（一）营销团队管理文化理念的构建
营销团队管理在组建之初，就应该对其成员在以下几个方面进行认识上统一。
1、价值观的认知
价值观在团队文化中居于核心地位，是团队文化的精神所在，也是营销团队文化建设最常遇到的冲突。特别是业务员和客户之间由于自身追求的利益点不同，因此在营销团队管理过程中，价值观的统一融合显得举足轻重，有时候决定着团队能否成功运行，营销联盟能否继续维持。
总的来说，业务员总是追求业务量的最大化，因此，业务员会根据自身制定的计划向客户“推”产品，但是，产品从业务员到客户只是实现了地点的转移，并未能实现最终的价值；而客户总是追求利润的最大化，在各券商剧烈竞争的情况下，可能会不顾客户的利益，出现降低手续费的短期行为，既损害了公司的利益，也会危及自身的长远利益。因此，营销团队文化的价值观认知，首先要求团队的成员，无论是业务员还是客户，都要从营销联盟的整体利益出发，从发展的长远利益出发，制造公司要关心终端的推展力，客户也要遵守公司的定价同盟。价值链的利益才是营销团队管理最终的利益所在，那就是以客户为中心的价值观，团队的工作，从产品设计、促销、售后服务等一系列活动都要以满足客户的要求为最终目的，并围绕这一中心开展工作。
2、对个人的尊重，强调“以人为本”的同时讲求团队协作
营销团队管理是基于“营销联盟”基础上的协作关系，同时也是价值链成员实现自我超越的领地，这就意味着认可他人个性特征及行为方式，尊重个人观点等。而且，营销团队管理的成员大多是知识型员工，具有知识型员工的特点：他们一般具有相应的专业特长和较高的个人素质，具有实现自我价值的强烈愿望，有强烈的个性及创新精神。营销团队的职能决定了每个团队成员在团队中不可替代的作用，每个成员都有既定的目标和任务，其成败都会直接决定团队的绩效，因此，成员会感到更大的归属感和责任感。团队成员对成功的渴望、自我实现的需要，都要求团队表现出对每个成员的极度尊重。
同时，营销团队管理讲求团队协作，合作制胜。根据客户的需要，团队成员共同提供营销服务，这样才能体现出团队营销的意义所在。以往营销团队管理的单打独斗和以销量论英雄在这里都是行不通的。在营销团队管理中，只有学会了同别人合作，才能真正发挥作用。
3、平等，自由、互动的团队氛围
营销团队管理是基于营销联盟结成的，团队成员来源于不同的地方，虽然团队长在团队管理中处于核心领导地位，但是，在营销团队中，每个成员只有工作职能的不同，而没有行政的隶属关系，成员之间都是自由平等的合作关系。
同时，营销团队成员在工作时间上和空间上具有很大的自由度，在完成团队任务的基础上可以自由支配，最大限度的发挥想象力和创造性思维，为团队营销带来新的活力。
互动，实体团队成员通常有许多机会分享与工作有关或无关的信息。而营销团队管理交流的大多是与工作有关的正式信息，而与工作无关的非正式信息的交流却较少。实体团队在工作过程中，成员间能够及时、充分地进行交流沟通，有利于及时解决工作中出现的问题。而营销团队管理则由于成员间及时沟通和互动存在障碍，而不能尽快交换有关工作的建议和观点，易造成严重的后果。因此，应该强调团队成员间的互动。
4．相互信任
信任是维系营销团队管理运作的核心和基石，因为分散的成员接触的都是自己身边的事情，彼此之间达成共识很困难，资源的分配、工作成果的计算、绩效考核的标准、信息的共享都是影响信任的重要因素。
信任是必不可少的，如果没有信任，人员、团队、部门、以及各组织之间就不可能合作。如果没有信任，每个成员都将致力于保护自己的眼前利益，这将会对自身以及整个系统造成长期的损害。”
营销团队管理是基于彼此的信任建立起来的，通过建立一系列清晰、明了、具有自由度的责任衡量标准，有助于建立信任；通过建立扁平化的、充分授权的团队，赋予那些最接近客户和竞争对手的团队成员充分责任和权利，提高自主权并增强个体的积极性、主动性和创造性，以培养高度信任的环境；同时，建立适当的监控机制能够维系高度信任的环境。
（二）营销团队管理文化传播流程分析
营销团队管理文化的形成是一个兼收并蓄的过程，由于其成员来自不同地区，有着不同的文化背景和思维模式，需要其在彼此了解和沟通的过程中加以互相的碰撞和融合从而逐渐形成的独特的营销团队管理文化。
第一阶段：团队文化认识阶段，在团队组建之初，成员之间缺乏了解，包括对团队的运作规则、文化氛围的认识，为此需要在组建之后，对营销团队成员进行以公司企业文化为基础的文化传播。可以通过对团队成员的培训、团队手册的发行、企业内刊等形式对团队文化进行初步认识
公司对客户的培训
当前许多大型券商都有完善的培训体系，在这个体系里，既包括对本公司内部员工的培训，也包括对相关客户的培训。而且，这些培训都比较科学、系统，具有很强的连续性，实际操作中也取得了很好的效果。营销团队管理可以借助于培训这一方式来向团队成员传递自己的企业文化，加强对其的管理。对于营销团队管理培训应该在团队组建初期，选择适当的一段时间集中进行，培训的内容应包括：
1.公司核心价值观；
2.公司发展战略，营销规划，及客户共同发展计划；
3.成功的样板市场运作经验；
4.发行团队手册；
团队手册应该明确团队运行的一系列规章制度，作为未来团队运作管理的基础，也是营销团队成员团队意识的开始。
规章制度包含了两方面的含义，一是公司规章制度，团队文化是以战略为导向的制度、机制、流程，这些都提供了整个系统的实施保障。团队文化是规章制度的基础和土壤，制度是文化的体现和保障；在团队还没有形成一种积极向上的文化的时候，需要有个强制执行的过程，也就是制度层面的建设问题；反之，制度又能够有效促进企业团队建设的发展。
券商在同经纪人建立联盟的时候，也会形成一系列的协议性质的规章制度，对于这些规章制度，是未来营销团队运作的基本规则，同时也可以体现出公司间合作的共同利益。营销团队管理可以以营销团队成员手册的形式，向其成员宣布团队的纪律和各项规定，从而为团队运作奠定基础。
5.公司内刊
公司内刊不但是公司自身文化建设的重要载体，同时，也是树立公司形象，向外传播优秀企业文化的重要舞台。目前公司内刊的表现形式共有三类，即公司内部传看的刊物、专门给外部客户阅读的刊物、既内部传看又给外部客户阅读的刊物，调查显示，一份内刊兼具对内对外职能的占到了45.5%，而内外分开的占了30.3%，仅有少数的公司仅拥有对内或者对外的内刊。从内刊的目标读者来看，目标客户（66.7%）和经纪人（45.3%）也占到了很大的分量。
在营销团队管理组建之初，通过制造公司的内刊，可以使团队成员更加了解公司内部的基本情况，加深对公司的认同；同时，营销团队的有关人员都可以向内刊投稿，大家畅所欲言，表达对公司发展的看法有助于团队凝聚力和信任的产生。从内刊的形式看，除了传统媒介以外，可以充分利用电子信息技术，BBS和邮件都可以加强内刊在团队内部的传播。
第二阶段：强化与丰富阶段
通过对团队文化的认识，营销团队成员初步形成团队意识，对公司的文化有所了解和认同，同时，由于团队成员固有的思维方式和文化底蕴也会影响营销团队管理的最终文化形成。
强化，利用导入心理学家斯金纳提出的强化理论。其实人的行为是对他所获刺激的一种反应，如果刺激对他有利，他的行为就有可能重复出现；若刺激对他不利，则他的行为就可能减弱，甚至消失。通过强化手段，营造一种有利于组织目标实现的环境和氛围，以使团队成员的行为符合组织目标的要求。让团队成员明确地知道，什么行为是提倡的、支持的，什么行为是不愿其发生的和坚决反对的。通过有形的规定，更重要的是通过日常的言行举止，引导和促成成员的行为习惯，建立起清晰而又坚定的对于孰优孰劣的评判标准。这些标准应与时俱进，最后形成组织的潜规则。潜规则是团队文化的重要组成部分，其核心内容便是营销团队管理要倡导和建设的“共同的价值观”。
丰富，团队文化是一个兼收并蓄的过程，公司的文化不见得就是十全十美的，通过对经纪人的交流，公司营销人员也可以获得益处，比如顾客导向的思想、终端制胜的思想等等，以此不断丰富团队的文化内涵。
第三阶段，形成稳定的团队文化，通过不断的沟通交流，兼收并蓄，营销团队管理形成一系列比较稳定，为团队成员所公认的规则和潜规则，形成稳定的统一的团队文化和精神。
二、营销团队管理沟通机制
（一）营销团队管理沟通重要性分析
沟通是共同磋商的意思，即交换和适应相互的思维模式。
英国作家萧伯纳很形象地说道：如果你有一个苹果，我有一个苹果，彼此交换，那么每人只有一个苹果；如果你有一种思想，我有一种思想，彼此交换，每个人就有了两种、甚至多于两种思想。营销团队成员在各自的领域内具有优势，营销团队要想获得成功，成员必须对有关讨论有一个共同的认识，阿·托夫勒提出“共享的知识才是力量”，保持信息流的通畅无阻以及资源的充分共享，是营销团队运行的先决条件。利用通讯方式进行沟通时，可以通过组织的内部网络或者会议把问题摆出来供团队成员一起讨论，也可以通过非正式的沟通方式共享他人的信息和经验，正式沟通和非正式沟通渠道之间的关系。
营销团队由于成员之间是平行关系，并没有隶属的上下级关系，因此他们之间的沟通大都属于平行沟通。同时，由于团队内非正式组织的存在，团队成员局部之间的小道消息和私下交谈也够成了营销团队的重要渠道。总之，没有任何一种沟通方式是尽善尽美的，不同场合需要不同的沟通形式。
对于以营销为中心的团队来讲，每个成员涉及的工作内容、方式各有不同，但都需要对市场信息有一个全面的、整体的把握，频繁的“团队会议”会造成大量时间的浪费；相反，如果团队没有及时地进行有效沟通，成员之间的配合就会出现问题。信息共享可使成员及时充分的了解市场信息，从而达到默契的配合。
组建营销团队管理的目标是为了更好的实现客户价值，在营销团队管理运作的过程中，客户的价值就是通过团队成员彼此间良好的沟通，被团队所认知并实现的；通过整合团队成员所具有的不同市场信息和知识，营销团队可以发现新的市场机会和营销点；通过沟通，团队成员可以互相学习经验，加深对市场的理解；同时，通过沟通还可以实现团队成员“自我认知”、“责任感”和“成就感”，以及由此而形成的统一的团队文化。可以毫不夸张地说，营销团队沟通成败与否，决定了营销团队能否顺利实现团队目标，也关系到营销的整体价值的实现。营销团队的管理首先是信息如何在成员间流畅的交流问题。
（二）影响营销团队管理沟通有效性因素分析
金博尔·费西尔与马雷恩·顿肯·费西尔从时间、空间和文化三个纬度将虚拟团队团队分为六种类型，本文借用该种方法，将营销团队分为五类。
类型时间空间文化
(营销团队类型特征)表中，类型一通常是静态定点的营销团队，如公司和经纪人经常会组建此类团队进行促销、区域市场开拓；其他的四种类型都是动态虚拟营销团队，其中类型二、三通常是指大型项目、大型组织、跨国性营销团队；类型四、五通常是指区域性营销团队。
这三个因素不仅把营销团队分成了不同的类型，而且对营销团队管理的有效沟通和沟通方式的选择也有很大的影响。具体来说：
1.时间因素
时间因素主要是对各成员不在同一时间工作的营销团队管理产生影响。不同的地方可能工作的时间不同，或者不同类型的人有不同的工作习惯，有人喜欢在白天工作，有人喜欢在晚上工作，这样就可能导致团队成员不能保持实时沟通。因此；营销团队管理者应该熟悉各成员工作的时间和所在地的时区，并认真做好沟通的时间安排。保证沟通的通畅。
2.空间因素
营销团队管理大都是虚拟型团队管理，因而其面临的更多的是空间距离所带来的种种沟通障碍。空间距离不仅本身会造成沟通障碍，减少了组织成员面对面交流的机会，使团队长无法再继续使用许多常用的管理工具，如面对面的会议、现场工作指导等，而且空间距离的拉大还会带来工作时间和文化背景上的差别，使团队面临更多的沟通挑战。
3.文化因素
文化是一种更微妙、更复杂的影响因素。语言、工作习惯、个性特征、民族。教育、观念、沟通方式、公司文化、非正式组织等种种可预见和不可预见的因素都可能构成文化上的沟通障碍，而且这种影响会由于时间和空间上的距离被加以放大。在传统团队中，由于团队成员经常在一起，在交流时可以通过面部表情、手势等身体语言来弥补回头语言和书面语言的不足，出现问题也容易发现和得到解决，但在营销团队管理的电话沟通中，常常由于某种文化差异造成误解甚至伤害，而且谈话人一时很难发现。
由时间、空间和文化因素所区分的不同类型的营销团队管理，在沟通方面面临的挑战是不同的，一般情况下，统一的文化有助于沟通，但是绝对统一的文化几乎是不存在的，因为团队文化还会受到所在部门、地域，民族、教育程度、工作背景等众多因素的影响；所以营销团队在成立之初就应该以有利于团队成员沟通、有利于实现团队共同目标为基准来创建团队运行指导准则。此外，公司营销联盟的紧密程度，也决定了信息在营销团队管理中的传播；营销团队管理对于沟通的考核和激励也会影响到成员沟通的积极性，这些因素都会影响到团队沟通的有效性。
（三）营销团队管理沟通方式分析
根据上面对影响营销团队管理沟通有效性因素的分析，我们可以得出营销团队管理沟通方式和途径，
由于营销团队成员来自不同地区，即使是静态定点的营销团队成员之间也不可能长时间的接触，因此面对面的沟通和虚拟沟通的方式构成了营销团队管理沟通的两种不同方式。这两种方式之间互相补充，相辅相成。营销团队管理可以根据自身情况合理选择沟通方式，下面就对面对面沟通和虚拟沟通方式进行详细分析。
1.面对面沟通；
（1）团队会议；
团队会议对营销团队尤为重要，通过召集营销人员集思广益，为营销团队的发展目标、规划做出重大决定，由于经纪人之间的`平等关系，只有团队成员充分发挥意见，并最终形成统一决策，才能保证营销计划的顺利执行。同时，通过定时召开团队会议，可以促进成员之间的了解，有利于团队意识的形成。
由于团队会议对于营销团队成员时间和空间上要求较高，召开的成本也比较高，因此可以采取“遇事则聚”和例会相结合的方式，在团队中形成规则。
（2）个别访谈；
个别访谈适用于团队成员间局部问题的沟通，有利于团队内部非正式组织的发展。团队成员之间由于信息或者支持的需要，进行个别沟通。同时，作为团队领导核心的团队长应该通过团队成员的个别访谈，及时了解成员的想法，协调团队内部关系。
（三）营销团队管理沟通要点
综合以上分析，营销团队成员进行有效的交流及沟通必须做到：
1.团队长应为团队信息的收集和汇总负责；
作为营销团队管理的核心，团队长应该及时将各成员传来信息汇总并公开；应该定期了解各团队成员的工作状况，提供必要的技术和后勤支持；应该准确的把握团队工作的近况，决定团队沟通的途径。
2.频繁、实时和互动的交流
团队成员之间及其与团队领导之间进行频繁的、实时的、互动的交流。频繁的交流有助于提高信息按收的准确性，及时的互动／反馈有利于迅速解决存在的问题，也可以更清楚的接收对方发来的信息。这可以通过制定一些规则来实现，例如：规定“碰面”时间、频次、讨论的议程等。
3.适合本团队的沟通规则
营销团队管理应制定具体的参与规则，规定团队成员彼此进行沟通的方式及时间。营销团队管理者应该考虑团队交流的技术条件，根据现有的技术条件
决定相应的沟通方式。另外，如上而提到的那样，营销团队管理者还应该考虑成员的工作时间，规定团队沟通的时间。如果由于工作的时间因素导致团队成员难以经常性的进行同步沟通，可以考虑异步沟通的方式（如电子邮件，BBS等）。
三、营销团队管理激励机制
（一）营销团队管理激励重要性分析
美国哈佛大学著名的心理学教授梅奥的霍桑工厂实验的成功，充分说明了人的主观能动性（潜在能力）必须通过相应的激励手段才能得到充分发挥。在缺乏激励的环境中，成员的潜力只发挥出20％～30％，但在适宜的激励环境中，同样的成员却能发挥出其潜力的80％～90％。马斯洛的需求理论也认为：人有五种基本需求：生理需求·安全需求·社交需求·尊重需求和自我实现的需求。可见建立完整健全的激励机制是充分调动成员积极性、开发成员潜能、增强团队凝聚力、真正实现个人与组织的共同发展的保障。
营销团队成员本身来自不同地区，管理稍有不慎就会导致团队绩效大幅下降，有效激励是保持团队士气长久的关键，可以激发团队成员的内在潜力，充分发挥他们的积极性，开发他们的创造性。同时，由于团队成员来源不同的地方，原先的薪酬体系、福利待遇都存在差异，如何对团队成员进行有效激励使之为实现团队目标而努力工作，是设计营销团队激励机制必须考虑的问题。
（二）营销团队管理激励因素分析
要建立科学、合理、有效的激励机制必须首先准确把握营销团队成员的激励因素所在。激励因素是影响个人行为，诱导一个人去做出各种成绩的东西，对于一个人愿意做什么产生很大影响。所以对于公司领导和团队长来说，必须关心激励因素并创造性地运用它们。
传统的激励管理只注重物质利益原则与按章办事的做法，只注重按劳分配或是按资分配，由于营销工作的特殊性，要求激励机制不再只聚集于员工的金钱财富，而且同样关心员工的工作自主、个体成长和业务成就感等方面，人作为管理者和创造者的作用得到进一步的突现和解放。必须以营造尊重人才、平等互利、相互信任的文化氛围为核心，以培养员工的个人责任感和自我管理能力为主要内容，创建符合团队环境的激励机制。营销团队成员的激励因素主要包括内在激励因素和外在激励因素，而激励的基础是团队文化和团队目标。
1.建立团队文化和明确团队目标
特色的营销团队管理文化可以使成员有一种归属感和群体意识，弥补了来自不同公司所产生的距离感，满足了成员的社会需要，促进成员的社会化，是团队激励的基础。营销团队管理要把这种文化作为团队成员的行动指南，让它影响每个成员的价值观，同时体现对员工的尊重。如果团队没有一种对员工的高度负责的团队文化，成员也不可能对组织高度负责，成员的责任心根植于营销团队对员工真诚和持久的价值观上。尽管团队管理能起到一定作用，但它的作用决不能与营销对员工的尊重和员工对企业的归属感、认同感、献身精神相提并论。共同的目标是营销团队凝聚力的核心，体现成员工作的意义，能够在理想和信念的层次上激励全体成员。所以在团队建立之初就应该尽量让每个团队成员了解团队的宗旨和目标，使成员了解自己在目标的实现过程中应起到的作用。把团队目标和个人目标结合起来，使大家了解到只有在完成团队目标的过程中，才能实现个人的目标。
2.内在激励因素
（1）工作自主
营销工作的挑战性非常强，因此营销人员的自我意识一般非常强烈，要充分发挥营销团队中每一个成员的能力，必须尊重其个性发展，尊重他们的专业特长，尊重他们的创造性和自主性。对于他们来说，最希望在工作中能够自由发展自己的才能，如一个好的营销计划被团队采纳对成员产生的激励效果，这是实现真正自我激励的基础。
（2）职业生涯设计
成员的职业生涯发展规划是激励研发成员的重要举措，因为研发成员很重视自己的职业生涯，这要求组织要能帮助成员做好职业生涯的规划，具体包括：制定成员培训的整体计划安排，并公开实施的具体时间及标准要求，给予成员不断学习、提高和扩大发展空间的机会，倡导竞争机制，激励成员以多种方式实现就业后的继续深造，强化终生教育的观念：与成员一起进行职业生涯的规划，并为成员创造机会，使更多的成员成为职业化、专业化方面的专家，并在此基础上实现项目与个人目标的共同实现。团队成员的表现对企业会产生极大的影响，从而影响其在营销团队管理和本企业的未来发展。
彼得·德鲁克曾说，成员的培训与教育是使成员不断成长的动力与源泉，对于像营销团队成员这样的员工，如果他们的市场意识不随时间的推移而更新，随时有被淘汰的可能。只有不断地提高自己的素质，实现终身学习的目标，团队成员才能获得工作上的安全感，才有更多的选择条件和机会，才能更好的实现自我价值。
（3）成就感
对于营销团队的成员来说，能对他们起激励作用的更多的是高层次需求的满足。根据马斯洛的需求层次理论，他们一般自我意识很强，希望能通过自己的工作实绩来获得精神、物质及地位上的满足，期望通过一种创造性和挑战性的工作来体现其自身的价值。营销人员的显着特征是对市场有着敏锐的观察力，同时具有很强得开拓精神，成就感强烈，所以为成员提供开创性的事业，挑战性的工作，发挥员工的独立创造性，将起到很好的激励效果。因此应向成员个体提供具有挑战性工作，满足他们的成就感需要。
3.外在激励因素
（1）薪酬
在追求自我价值实现的社会里，高薪无疑是价值实现的最佳标志。虽然对于营销人员来说，金钱并不是他们最首要的需要，经济因素对他们来说可能更多的是保健因素，但是，它还是一个最重要的激励手段。因为在现代社会，一个人的收入不仅可以满足他们基本的生活需要，而且收入的多少直接和他的能力和社会地位相关，高收入代表了对他的学识和能力的认同，是高社会地位的象征，是个人价值的体现。另外，在营销团队管理的条件下，监督是很困难的，或者说监督的成本是很高的，这时最好的办法就是利用高薪构成成员偷懒被发现从而被解雇的机会成本，薪酬越高，机会成本越高。而且，每个营销团队管理所整合的高素质人力资源。是各个公司（团队）所争抢的对象，如果不给予一定的高薪水，不仅不能激励成员为了团队的目标而努力，还有可能被其他的组织挖走，造成人才流失。
（2）声誉
成员的声誉决定了他的市场价值，他必须对自己的行为负完全的责任。他的工作成绩，工作态度等因素将影响他以后的求职。营销团队由于成员分散在各地，比较难以监督，因此应该利用成员的声誉效应约束员工，迫使他们努力工作，自我激励。可以用黑名单制度增加成员的声誉效应，提高他们的偷懒成本。团队管理者一旦发现成员不努力，就可以在网络上公布不努力成员的黑名单。由于网络的开放性，其他同行也可以通过网络访问到不努力成员的有关信息、这会对成员产生很大的影响，因为团队管理者在决定是否聘用某个营销人员时。他们对他的了解主要就是看他过去的营销工作背景，即他的声誉。成员由于考虑到以后的工作和报酬。会选择努力工作，以取得较好的声誉。因此，即使没有太多的监督和激励，成员也有积极性努力上作，以改进自己的市场声誉。从而提高未来的收入。
（3）竞争
在全球整合人力资源的背景下，市场竞争越来越激烈，尤其是对于营销工作来说，竞争更为惨烈，通过市场竞争，可以导致成员的自我激励。在激励的市场竞争中，每个人必须发挥他的全力才能免遭被淘汰的命运，而且成员的能力也只有在竞争中才能体现出来。竞争为成员的能力提供了信誉认可，因为没有经过竞争锻炼出来的成员，他的能力认可是十分有限的。为了在竞争中体现自己的能力，成员的理性选择是努力工作。在营销团队管理工作条件下，由于公司可以选择营销人员的余地更大，可以随时解聘不努力的成员，雇佣更努力的成员，这对于成员来说就是一个很大的约束。竞争的压力使得每个员工不得不努力的工作，以免遭淘汰的命运。
（三）营销团队管理激励原则
营销团队成员来自不同的企业，有着极强的个性，传统的激励办法很难适用于他们。为了提高激励的效果，在设计激励机制时，必须把握以下基本原则。
1、激励机制要具有系统性、权变性。激励是一个复杂的过程，因此激励机制的设计要由全局的系统的方法来指导，贯穿激励机制设计的全局，尽量使各个成员的利益目标趋于一致，激励应由外在强化逐渐转为内部诱导，这符合心理学的“心理转变”理论。
在激励机制的设计过程中要依据权变的观点，体现多样性、时效性和适应性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的复杂性，调动人的积极性应有多种方法，相同的激励措施起到的效果也不尽相同。即使是对于同一个成员，在不同时期和不同环境下也有不同的需求。因此在制定和实施激励措施时，首先要调查清楚每个员工真正需要什么，将这些需要整理、归类，然后再制定相应的激励措施，有效地把握时机，比如奖惩的时机不能过早或过晚，过早失去了继续努力的动力，过晚则失去了耐心。人被激励的动机强弱即积极性的高低是人的一种内在变量，不是固定不变的，所以激励机制的设计不是一劳永逸的，要根据情况变化不断改进。
2、物质激励与精神激励相结合的原则。人们进行社会活动，都是直接或间接的和物质利益联系在一起的。物质利益除了经济方面的重要作用外，还是人的安全、自尊的不可缺少的依据，因此在员工的物质利益未得到充分满足时，对员工的激励应注重物质利益的原则；但是对于营销团队的成员来说，金钱的激励效果是十分有限的，他们还需要从团队工作中获得比金钱更重要的心理期望和价值观方面的满足。绩效契约及外在的激励措施对激发营销人员的热情、促使其相互承担责任、兑现其对利益相关者的承诺和发挥创造力等方面很难达到理想的效果。要管理好营销团队，使其产生让利益相关者满意的绩效，首先必须了解团队成员的价值观，满足，他们价值观的需要，从而形成内在激励。
3、整体激励与个体激励相结合的原则。营销团队管理是建立在协作基础上的，如果采用基于个人绩效的激励方式，将会导致团队成员受到双重束缚，一方面他需要他人的协作和协作他人，这样他所在的团队的工作目标才会实现。但另一方面他又必须确保自己个人的业绩，帮助他人会导致他人的工作业绩超过自己的业绩，而个人的业绩与个人的报酬是相联系的，这样团队成员会感受到来自其他成员的竞争和威胁，所以团队成员往往采取消极合作的态度，甚至放弃与他人的协作。同样仅对团队进行激励，采取平均主义的方法也会产生一系列问题，团队成员个人的贡献被淹没在团队整体绩效之中，团队成员的报酬一样，导致搭便车行为的出现。所以营销团队的激励需遵循整体激励为主，个人激励为辅的原则，利用激励机制在团队内部形成密切合作但又适度竞争的氛围。
同时，在对成员个人进行激励的同时，还应对其所在的团队进行相应的激励，从而激发公司对团队的继续投入，为营销联盟管理奠定坚实基础，其成员也会因在公司中和团队中获得的双重满足感，加深对团队的认同。
4、正激励与负激励相结合的原则。根据美国心理学家斯金纳的强化理论，可把强化理论分为正强化和负强化。所谓正激也即正强化，就是对成员的符合团队目标的期望进行奖励，使得这种行为更多的出现，这样员工积极性就会更高；所谓负激励也即负强化，就是对成员的违背团队目标的非期望行为进行惩罚，使得这种行为不再发生，这样就可使犯错误得员工弃恶从善，积极得向正方向转移。因此说正激和负激都是必要和有效得，它不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。但由于负激有一定得消极作用，容易产生挫折心理和行为，因而应当慎用。因此，再激励时应该把正激和负激巧妙地结合起来，坚持以正激为主，负激为辅地原则。
5、公平公正的原则。根据美国亚当斯(J.S.Adams)公平理论，人们是需要公平的。如果不公平、不公正，奖惩不明，不仅收不到预期制定激励的效果，反而会造成许多消极的后果。并且应考虑到，公平是在比较中获得的，人们注重的不只是所得的绝对量，更注重的是可比的相对量，因此应充分考虑一个群体内以及群体外相关人员的激励的公平性。“按劳分配”的原则就是为了体现公平性，但公平理论中的公平原则与按劳分配相比，则考虑到个人的主观感受，因而更加实际。
需要指出的是该原则看似很简单，但在实际应用时都会碰到许多复杂的现实与管理艺术的问题。诸如：公平与否的执行者与判断者的矛盾，不同岗位具体人员投入与回报的可比拟性，不同人员参与不同投入回报比的机会问题等。而且，公平原则只是提出了问题，却没有指出问题如何解决。
（四）营销团队管理激励流程
自己经对营销团队管理激励要采用外部激励与内部激励相结合，如何将这两种激励在营销团队管理中合理地加以运用，则需要系统地考虑。
不管是对营销团队管理的外部激励还是团队内部激励，都需要与其工作绩效挂钩，并且要有一个完善的反馈体系，只有这样才能及时地对激励体系进行改进，及时检验激励的效果。可以将营销团队管理的外部激励和内部激励综合考虑为这几个方面，即外部激励分为团队薪酬、团队地位和团队成就，内部激励分为团队文化和团队融洽度以及对团队成员的激励。
营销团队管理薪酬激励有其区别于个体机理的运行机理。以团队为单位一起工作的人们应该得到集体协作的报酬，它是奖励成员间通过彼此的合作从而有效地实现团队目标的行为。营销团队管理激励薪酬的成立是基于这样一个假设：只有团队中的每个成员都努力而且高度合作，团队才有可能达成既定的目标；团队中即使某个人的个人业绩十分优秀，但如果整个团队目标未能达成，他也将不会因此而得到奖励。因此，营销团队薪酬首先是关注团队整体的工作业绩，其次才是团队中个人贡献的不同。营销团队激励薪酬之所以有效，是因为它将团队成员的协作与努力同团队目标的实现结果联系起来，建立了一个基本的反馈联系：组织为团队设定目标，团队成员为实现目标而相互协作、共同努力，从而实现团队目标，团队因此而得到组织的激励薪酬，成员个人也受到相应激励，这种激励反过来又强化了成员间的努力协作。有利于团队目标的进一步实现。
营销团队管理的外部激励和内部激励两者必须综合应用，如果只是注重外部激励，就会使得其成为空谈，因为团队管理是强调“以人为本”，内部激励正是从整体利益考虑，提高整体绩效而刺激个体的积极性。如果只是考虑内部激励，这样最终即使内部激励做得再好，团队成员也只会在团队内部比较，作为整体就会失去动力甚至方向。
团队建设及管理方案 6
一、团队隶属、组织架构及组成部门：
1、团队暂时隶属物业行政部商务板块；
2、组织架构：
黄色色标部分暂不设立。
在营运部设立营运1部、2部、3部负责不同区域的商业商铺管理。
营运1部负责四分公司山水黔城商业管理、2部负责一分公司商业管理、3部作为后期筹备，市场推广部助推整体商业运作和推广。
3、人员编制：商业管理团队负责人为经理级或主管级级别。
商业管理团队按照20xx年商业体量编制，设置管理层经理1人，营运部主管1人、营运1部3人、营运2部6人、营运3部后期根据商业体量组织构建；市场推广部3人，设置主管1人。
二、岗位职责及要求：
1、岗位要求：
商业管理负责人：
三年以上大型商业地产项目运营管理经验及有一至二个大型商业地产项目成功运作案例，思路敏捷，善于整合社会各类资源，善于团队建设；具有良好的市场开发能力、执行能力和团队管理能力，良好的沟通、协调、组织能力，具有广泛的商业客户资源，熟悉商业招商、市场推广及后期运营管理工作。
2、营运部：
主管岗位要求：性别不限，26岁以上，35岁以下，大学专科以上学历，办公软件操作熟练，
两年以上购物中心管理或商业资产经营管理工作。
专员岗位要求：性别不限，24岁以上，30岁以下，大学专科以上学历具备较强的沟通能力及团队合作意识；热爱商业管理行业，认同行业工作性质，办公软件操作熟练，一年以上卖场销售或服务行业管理经验。
部门职责：
（1）对商户运营状况进行监控、督导、巡查；
（2）建立商户日常经营管理档案，对其经营活动适时跟踪、监控，并定期分析；
（3）建立商铺适时动态管理，全面详细掌握商铺现存状况，制定优胜劣汰计划，优化市场组合；
（4）建立日常巡场制度、适时监督、把控商户经营秩序、经营环境、公共卫生、安全保障等工作的落实情况；
（5）建立健全商户档案资料的管理，并及时更新；负责合同文档的保存；
（6）建立健全商业沟通机制，及时反馈商户意见和建议，做好项目与商户沟通的桥梁；
（7）商业街店容、店貌、营业人员的仪容、仪表的规范；
（8）对商户运营过程出现的问题进行解决、反馈、总结；
（9）配合项目大型营销活动的实施、组织、落实商户促销活动的执行；
（10）负责项目公共区域及建筑物附添广告位的策划、租赁、管理；
（11）做好空置商铺的处置、管理和维护工作；
（12）协助处理日常的重大突发、应急事件；
（13）协助进行本部门员工的业务指导、培训、考核工作；
（14）每月月底报告下月工作计划及执行方案、部门费用预算、部门办公用品采购计划；
（15）租金、管理费、物业费等催收；
3、市场推广部：
岗位要求：大专以上电子商务及相关专业者优先；熟悉B2B、B2C平台；熟悉网络推广渠道，熟悉网络购物流程；思维灵活、逻辑清晰、具有较强的学习能力。负责商业活动形象、气氛设计、POP手绘制作；负责对场内外形象把控，气氛营造、美陈布置；租户部份形象把控；美陈气氛、道具制作等形象。本科以上学历、最低有一年以上广告设计类工作经验；对色彩运用及搭配有较强的认知、良好的'创意设计能力和审美能力；熟练操作PHOTOSHOP、CORELDRAW、ILLUSTRATOR等设计软件；正直勤恳、工作严谨、责任心强、善于沟通、坚持原则、思维活跃。
部门职责
（1）制定年度营销计划、广告、公关策略、品牌战略，并根据市场竞争情况拟定具体实施方案；
（2）根据公司整体策划安排，贯彻执行各项营销方案；
（3）形象展示、策划推广、促销策略及广告创意；
（4）各类大型庆典活动或促销活动策划、组织和执行，在各类大型活动中做好统筹协调，确保各部门协作完成公司计划；
（5）做好市场调研，及时掌握竞争对手和相关行业信息，并向上级反馈；
（6）负责项目内外形象设计、包装，户外广告牌及场内导视系统设计、制作、安装；
（7）DM促销海报等等宣传资料编写、设计、印制、派发；
（8）按照公司经营理念的要求，负责对外宣传文字的编撰和整理；
（9）项目重大事件的图片拍摄与影响资料记录留存工作；
（10）宣传策划活动的信息反馈，效果评估及改进方案；
（11）协助进行本部门员工的业务指导、培训、考核工作；
（12）每月月底报告下月工作计划及执行方案、部门费用预算、部门办公用品采购计划；
三、需求：
1、一套完整的商业经营管理软件，能够提供商业合同录入管理、商家信息管理、收费管理、费用预警、合同预警、数据报报表管理、收银管理等功能；
2、由于未设置物业管理部，在营运管理过程中，出现的有关现场、工程、保洁等工作，物业现场必须全力配合；
团队建设及管理方案 7
一、课题提出的背景和意义
班主任是班级管理的“大管家”。学校管理中出现的大大小小的问题，大到提高班级成绩、组织班级活动、处理学生纠纷，小到学生违纪、接待家长、清扫卫生，全靠班主任一个人单打独斗。经常是忙得焦头烂额，搞得身心疲惫。而其他任课教师只管上课，清闲自在，冷眼旁观，即使是在课堂上出现的问题，也一手推给班主任来处理，非班主任成了教育管理的“看客”。这是目前很多学校普遍存在的一种现象。特别是农村学校，尤其严重，具体表现在：其一，很多一部分教师是上世纪八十年代招聘民转工的，年龄偏大，学识水平不高，管理水平有限，缺乏职业目标和前进的动力。其二，一部分教师，面临着退休，对工作失去进取心，产生职业倦怠情绪，遇到问题能拖就拖，能躲则躲。其三，受学校管理制度和激励机制不健全等因素的影响，部分教师看问题侧重于消极的一面，忽视积极的一面，失去工作的乐趣，总是牢骚满腹，对待工作应付了事。学生管理只能靠班主任孤军奋战，严重制约了班级管理的持续、健康发展和学校教育的长期发展。
马卡连柯曾说过：“哪里教师没有结合成一个统一的整体，哪里也就不可能有统一的教育过程。”搞好班级管理团队建设，彼此相互鼓励、相互支持、团结协作，促进学校的持续发展，这是现代学校发展的内在要求。中国教育学会副会长、北京十一学校校长李希贵，不久前在中国教育学会的一次学术年会上关于“学校转型与班主任如何转变”的主题报告中也提出了这样的观点：“未来的学校不是要取消班主任，而是让每一位教师都成为班主任。”（摘自《中小学管理》）班级管理团队建设关系到学生的身心素质向预期目标的转化，影响着学校组织效能的发挥。搞好班级管理团队建设，也有助于教师产生集体荣誉感，最大限度地调动工作积极性和主动性。新学期伊始，我校就初步尝试以班主任为核心，全体科任教师协同参与班级管理，关注学生的学习成绩、爱好特长、道德品质、身心发展、能力提升等方面的班级管理团队研究，主旨在形成教育合力,共同完成教书育人这一使命。所以，探究如何有效进行班级管理团队就显得特别重要。
二、理论支撑与观点依据
1、木桶理论：所谓“木桶理论”也即“木桶定律”，其核心内容为：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。根据这一核心内容，“木桶理论”还有两个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那木桶才能盛满水。其二，只要这个木桶里有一块不够高度，木桶里的水就不可能是满的。
2、团队合作理论：戴维·W·约翰逊等学者在对合作团队进行长达30年的研究之后对合作团体作了这样的特征描述：第一，为全体成员的学习最大化的团体目标提供了一个使人非信不可的目的，这个目的激励着成员准备行动，并实现超过他们个体成就的目标。第二，合作团体的聚焦点在于团体和个体的责任心。第三，团体成员从事的是真正的共同工作。第四，团体成员学习社会技术并被期待将其用于协调他们的努力和达到目标。
三、课题研究的目标、内容
（一）研究的目标
1、实施班级管理团队，发挥教师团队优势互补的管理优势，最大限度地提高教学质量和管理水平。
2、实施班级管理团队，强化学生教育管理，形成集体凝聚力，促进班级管理的持久发展。
3、实施班级管理团队，共筑发展愿景，形成教育合力，促进学生身心健康发展。
（二）研究的内容
1、在班级管理团队中，班主任和科任教师的角色如何分工，分别承担什么样的管理责任的研究。
2、如何配备科任教师，如何调动科任教师管理班级积极性和主动性的研究。 3、建立班级管理团队的相关制度，形成教育合力，促进教师专业发展的研究。
四、课题研究方法：
（1）文献资料法：通过图书阅览、网络搜索等方法，搜集与课题相关的资料，了解本课题相关的研究动向，寻找科学的理论支撑，以科学理论指导课题的研究，通过对国内外相关领域资料的收集和对比研究，使课题研究的内涵和外延更丰富、更科学、更明确，争取在现有研究水平的基础上有提高和突破。
（2）个案分析法：在实施班级管理团队过程中对特定案例进行详细记录与反思，边实践思考提炼，及时总结推广。
（3）行动研究法：可以通过走访、问卷调查等方法了解农村初中班级管理团队的状况，调查分析班级管理团队建设的基本特征，并根据调查结果及时研究班级管理团队建设的方法与策略。
五、课题研究的过程：
（一）、准备筹划阶段（20xx年10月——20xx年11月）
筹建课题组，制定课题，召开课题组成员动员会，审议课题研究的价值和可行性。课题研究方案制定后，提请有关专家提出修改方案，并对方案的可行性以及可能产生的成果作出科学的分析，完善研究方案。
（二）、课题实验前测阶段（20xx年11月——20xx年12月）
依据课题方案，设计调查问卷，通过座谈、走访、问卷调查等方法，调查学校领导干部和班主任老师，了解当前农村初中学校班级管理团队的状况。
（三）、具体实施阶段（20xx年12月——20xx年5月）
1、按课题方案开展详细的`研究，掌握第一手资料，探索农村初中学校班级管理团队的基本特征，形成阶段性报告。并设计开展一些有助于团队参与管理的活动，探索有助于团队参与管理的教育管理形式。
2、课题组研究人员要不断捕捉与课题相关的各类有价值的信息，及时记录、研究，认真撰写论文，并定期交流研究。
3、对研究过程中获得的资料，进行分析汇总，总结课题研究取得的成效和不足，不断改进课题研究的方案，撰写课题中期研究报告。
（四）、课题研究后测阶段（20xx年6月）
对研究过程中获得的资料数据进行分析、比较，总结本课题研究对农村初中班级管理团队的推进情况，评估本课题研究的成果。
（五）、课题研究总结阶段（20xx年7月）
分析总结课题实施过程中的情况，撰写课题研究报告，为结题作准备。实验教师撰写研究论文，通过多种形式全面展示研究成果。
六、本课题的创新之处：
班级团队的构成：班级任课教师——班级学生——班级学生质量。教师个体的工作活力和教风紧密相连，所以我们必须倡导团队协作精神。
目前，优秀教育资源集中于城市学校，而农村学校教师数量不足，年龄偏大，教育能力和思想滞后，年轻教师的比例偏低，骨干教师队伍的新老交替的前景不容乐观，很多教师不愿意担任班主任。由于上级主管部门制定制度不够规范、不够合理、不够科学，再加上执行力度不够，从而使部分教师满足于现状，不思进取。教育管理中仍然存在吃大锅饭的问题，出力干的教师得不到额外的报酬，而出工不出力的教师，又没有现行的制度来约束，坐享其成，导致教师工作积极性没有被很好地激发出来。在班级管理团队的落实中，制定了相应的约束机制，纳入教师年度绩效考核，能有效地调动教师的工作积极性，促进教师专业水平和专业能力的发展。
七、预期研究成果：
1、《农村初中班级管理团队研究》研究方案。
2、《农村初中班级管理团队的基本途径与策略研究》论文。
3、《农村初中班级管理团队实践研究》研究报告。
八、课题组成员分工以及保障措施
（一）课题组成员分工
1、课题主持人：魏修顺，中学高级教师，曾参与多个市级科研课题的研究，有多篇论文在省市级报刊上发表。
负责本课题的组织、协调与管理，把握课题研究的整体方向；研究课题相关理论，负责课题组成员培训学习，主持会议；撰写主课题研究开题报告及结题报告。
2、课题组核心成员及分工：
负责在班级管理团队中，班主任和科任教师的角色如何分工，分别承担什么样的管理责任的研究，并搜集相关资料，形成阶段性调查报告。
负责如何配备科任教师，如何调动科任教师管理班级积极性和主动性的研究，并形成发展性评价方案。
建立班级管理团队的相关制度，形成教育合力，促进教师专业发展的研究，撰写调查报告。
3、完成研究任务的条件保障：
（1）本课题组核心成员都具有较高的科研素质和浓厚的科研兴趣，有着多年的科研经验，都曾主持或参加过市级科研课题的研究；同时还有多年班主任经历，有着丰富的理论知识和实践经验；有的是学校的领导干部和骨干班主任，他们有着较强的合作精神，完全有信心、有能力完成本课题的研究、实验和推广。
（2）课题研究有严密的计划，课题组成员有明确、有序的分工，及时积累、整理各种资料。
（3）校园网络通畅，实验教师可以从网络上了解信息，实现与兄弟学校教师、教育教学专家的远程互动交流。这些都为本课题的研究提供了充分的资源准备和宽裕的研究环境。
（4）学校的领导非常重视科研。校长室、教导处、教科室创造条件，让教师拥有学习研究的机会，拓宽研究视野，提高自身素质。
团队建设及管理方案 8
根据学院事业发展“十一五”规划和电气工程系“十一五”发展规划的精神，结合电气自动化专业师资队伍现状，特制定电气自动化技术专业教学团队建设规划。
一、教学团队建设的指导思想
以科学发展观为指导，认真学习“关于全面提高高等职业教育教学质量的若干意见[教高[20xx]16号]”文件精神，始终坚持以教学工作为主线，以先进的教育思想理念为指导，以专业建设、课程建设、实训基地等建设为重点，以提高人才培养质量为目标，开展教学研究和教学建设，全面提升师资队伍整体素质，努力建设一支适应高等职业技术教育改革与发展需要，数量充足、梯队合理、素质优良，“双师”素质高，“双师”结构合理的教学团队，逐步形成实践技能课主要由高技能水平的兼职教师讲授的机制。
二、教学团队建设的目标
1、素质能力目标
到20xx年，专任教师数量达到20人以上，青年教师中硕士学位及以上比例达到70％以上，高级职称比例达到30％以上，双师素质教师比例达到80％以上，企业兼职教师与专职教师比达到1：1、培养专业带头人1～2人、中青年骨干教师3～4人；到著名高校聘请特聘教授1～2人；聘请企业兼职教师10人以上。
引导教师树立正确的世界观、人生观和价值观，忠诚人民的教育事业，恪守教师职业道德，爱岗敬业，为人师表，教书育人，具有集体观念和团队意识，具有健康体魄、积极向上的良好心态和合作精神，能够联系社会、了解社会、服务社会。具备本学科扎实的专业基础知识和宽广的相关学科知识；具有独立开展科学研究的能力；掌握现代化科学手段和教育信息技术。
2、课程建设目标
以湖南省职业教育“十一五”省级重点建设项目《PLC及应用》课程为基础，加大课程建设力度，积极推进项目教学改革，高标准完成项目建设规划，将《PLC及应用》课程建为省级精品课程。并以此带动《电工技术》、《电子技术》等课程的教学改革工作。
3、专业建设目标
依靠专业兼职教师队伍和专业建设指导委员会，积极开展专业建设工作。校外专家全程参与专业建设，以真实的工作任务、产品或案例为载体，共同开发学习领域课程体系，优化专业培养方案，积极探讨改革教学方法和教学手段改革，将电气自动化技术建设为湖南省的精品专业。
4、基地建设目标
以湖南省职业教育“十一五”省级重点建设项目电气自动化技术实训基地为基础，加大校内外实训基地的建设力度，做好基地功能的.开发和利用工作，做好基地的精细化管理，将它建为聚教学、培训、鉴定、技术服务于一体的示范性职业教育实训基地。
三、教学团队建设措施
1、引进高职称、高学位人才
由于年轻教师较多，其高学术造诣和独立开展高水平学术研究的能力还不太强，因此引进高职称、高学位人才，以进一步提高师资队伍的学历层次和科研工作的能力。
2、聘请客座教授
计划到本科院校或著名职业学院等院校聘请客座教授。
3、有计划安排中青教师出去进修
加强支持力度，使现在攻读硕士学位的教师能顺利取得学位，并计划选拔部分教师攻读博士学位。
4、提高现有教师的素质和业务水平
通过参加国际性或全国性学术会议、教学研讨会等方式扩大年轻教师眼界，了解外界科研、教学改革信息，及时获得教学改革经验与最新研究成果，不断充实自己，提高科研工作能力和教学质量。
5、积极申报科研、教研课题
要不断提高学术水平，提高教学质量，必须经常开展科研、教学研究。通过课题的研制使全体教师在整体学术水平和教学业务能力上得到大的提高。
团队建设及管理方案 9
1、20xx年，团队主要的建设任务是进一步提高师资队伍的整体实力，为此，团队拟将从以下几个方面着手：
①、引进高职称、高学位人才。
②、有计划安排中青年教师外出进修，或攻读在职硕士、博士学位。通过外出进修，开阔眼界，增长知识，提升教师的教学水平和科研能力。
③、认真落实青年教师导师制和听评课制度。通过传帮带、相互交流学习，不断提高课堂教学质量。
2、20xx年，团队主要的建设任务是深化教学改革与加大课程建设力度。充分发挥教学团队作用和各成员的积极性，对课程体系、教学内容、教学方法和手段、考试体系等进行进一步的改革；将《PLC及应用》课程建为省级精品课程，将《电工技术》、《电子技术》建设成为院级重点课程。基于这一出发点，团队拟将着力办好如下事项：
①、进一步落实好集体备课、观摩教学和听评课制度。
②、积极探索行之有效的教学方法，如改过去单纯“填鸭式”教学为启发式、导学式教学方法，以及问题教学法、体验教学法、项目教学法、案例教学法等形式多样的教学方法，以不断提高教学质量。
3、使用先进的.教学手段、教学模式，相关的教学大纲、教案、课件、习题、教学录像、参考文献目录等要上网，实现优质教学资源共享。
④、继续强化实践教学。
⑤、继续做好青年教师导师制。指导年青教师学习、备课、上课、辅导、准备参与指导学生论文、参加课题研究等工作。对于教学能力较强的年青教师，及时安排教学任务，让其发挥优势，并在教学实践中尽快成长。
团队建设及管理方案 10
为贯彻落实集团公司《20xx年安全工作安排意见》(六工矿党发[20xx]1号)文件精神，结合集团公司《六枝工矿(集团)有限责任公司对标管理实施方案》(六工矿发[20xx]15号)的文件要求，推动我公司各项工作科学、健康发展，经研究，特制定本实施方案。
一、认真理解对标管理的内涵
对标管理也称标杆管理，是现代化企业最主要的管理工具之一，是企业不断寻找和研究先进企业的最佳实践。对标管理法是对企业生产中的各种投入产出指标进行筛选、归集和分类，选择重点项目和关键指标，对照行业最优指标值进行比较，深入查找和分析自身存在的差距与不足，进而改进现有生产工艺、管理制度和作业流程，挖掘潜力，提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。实施对标管理有利于加强成本控制，有利于加强目标管理，有利于加强效绩考评。实质是一种促进组织绩效改进和提高的工具，是模仿、学习和创新的过程。
二、正确认识实施对标管理的意义
对标管理是一种有目的、有目标的学习过程，也是一种能引发新观点、激励创新的管理工具。通过开展对标管理的对标-达标-创标工作流程，研究榜样楷模出色绩效的原因，重点学习标杆单位的管理制度、激励机制和技术措施，分析对方的优点和查找自身存在的不足，有利于加强成本控制，有利于强化目标管理，有利于加强效绩考评，从而提升我矿整体经营运行质量。
三、成立对标管理领导小组
组长：公司经理
副组长：公司领导班子其他成员
成员：副总工程师生产技术部部长安全xxx部长人力资源部部长及各单位党政负责人。
领导小组的主要职责是审定对标工作管理办法和标杆体系，研究决定对标管理工作中的重大事项，协调解决对标管理有关问题，定期检查各部门对标管理工作进展情况，查找各专业管理工作中存在的差距,进行深入剖析，按照持续改进的原则,制订措施,狠抓落实，总结经验,及时推广。
为确保对标管理工作顺利开展，成立公司对标管理办公室，负责对标管理日常工作。办公室设在生产技术部，办公室主任由生产技术部部长兼任。
对标管理办公室职责：负责对标管理的日常工作。组织制定、修订对标管理办法等相关文件;协助组织制定、修订对标管理指标及标杆体系;指导各单位开展对标工作;开展各类调研和专题论证;组织开展对标管理培训和经验交流;负责标杆工作总结、改进和完善。
四、对标管理的方法和步骤
开展对标管理要明确各阶段工作目标、主要工作内容及工作要求，保证对标管理取得成效。围绕对标、达标、创标开展对标工作。
(一)对标
1、自我分析。各单位要进行全面自我分析，收集、汇总、整理反映管理、经营的各类实际指标。主要针对安全管理、工程质量、材料消耗等方面进行全面分析，查找管理中存在的薄弱环节。
2、寻找标杆。寻找与本单位内部资源和管理能力相近、发展阶段比本单位领先的优秀单位或以本单位内部优秀作为对标对象，并根据实际需要确定向标杆对象学习内容，学习要有针对性。
3、对照分析。把寻求到的标杆楷模，与本单位进行多层全方位的对照分析，分析研究标杆楷模之所以能够创造优秀业绩、达到优秀水平的原因，对比分析自身的差距和构成差距的深层次原因。对照分析，不是一般性的机械式比较，而是要作出实质性的问题根源分析。
(二)达标
1、制订措施。根据与标杆之间存在的差距和工作中的不足，各有关单位要提出整改计划并制定具体措施。
2、积极实施。根据整改措施，学习标杆楷模的先进经验，并及时检查和审视对标成效，不断提升实施效果，争取达到标杆楷模的先进水平。
(三)创标
1、评价与提高。由于对标管理的目标是不断发展变化的，因此实施对标管理是一个长期的渐进过程。在每一轮达标完成时，都要评价对标管理所带来的实际效益与预期目标之间的差距，并分析原因提升实施效果。
2、确立新标杆。对标管理的各个步骤是相互贯通的.，并且是一个不断循环的过程，每一个循环的结束同时也是另一个循环的开始。在每个循环结束时，都要重新检查对标管理的目标，根据自身发展完善的情况，不断调整标杆，以更高的标准要求自己，来谋取自身更大的发展，从而进入下一个循环。
五、对标管理工作主要措施
第一阶段：对标
时间安排：20xx年4月底
(一)根据公司情况及矿井45万吨技改扩能设计方案，公司决定对单产、单进、巷道维修确立为标杆。
1.单产杆值
1167采煤工作面每月推进度为140米。
2.单进杆值
综掘工作面单进每月为260米。
炮掘工作面(1)岩巷单进每月为80米;(2)半煤岩巷单进每月为120米
3.巷道维修杆值
巷道维修(1)人工手镐单进每月为150米;(2)放炮卧底单进每月为200米
4.公司其他指标根据活动开展情况，逐步完善标杆值，补充确立相应的评价体系。
第二阶段：达标
时间安排：20xx年底
(一)制订措施
1.各单位积极组织召开班子会议、班组长会议把标杆任务落实到每个班组，每个人。
2.利用职工班前会、学习会向职工贯彻标杆任务，让每个职工都有树立标杆、创造标杆的意识。
3.加强班组建设，加强现场跟、带班落实制度，井下现场哪里有问题，管理人员就到哪里进行现场指导，以保证施工质量及进度。
4.加强劳动组织纪律管理，对各工种施行现场交接班制度，设备出现故障立即处理，提高设备运转率。
5.加强质量标准化管理，做到工程质量文明生产动态达标，要求合格率达到100%。
6.加强职工安全意识培训，让每个员工做到按章操作，无违章作业现象。
7.加强党员干部在标杆任务中的战斗堡垒作用，发挥自己的特长。
(二)积极实施
主要任务：根据整改措施，学习标杆楷模的先进经验，并及时检查和审视对标成效，不断提升实施效果，争取达到标杆水平。
第三阶段：创标
时间安排：20xx年底
(一)评价与提高
由于对标管理的目标是不断发展变化的，因此实施对标管理是一个长期的渐进过程。在每一轮达标完成时，都要评价对标管理所带来的实际效益与预期目标之间的差距，并分析原因，以不断提升实施效果。
(二)确立新标杆
在每个循环结束时，都要重新检查对标管理的目标，不断调整标杆，从而进入下一个循环。
六、考核奖励
1.工程质量合格及以上，全月无重伤以上安全事故及重大未隧事故。
2.采煤工作面达到公司确定的标杆以上，一次性奖励5万元。
3.单掘进头达到公司确定的标杆以上，一次性奖励5万元。
4.单维修头达到公司确定的标杆以上，一次性奖励5万元。
5.各单位管理人员享受获奖金额的30%，其他奖励到达标的班组或侧重对达标工作作出贡献的班组成员，严禁平均主义、大锅饭。
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