酒店员工激励活动方案

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酒店员工激励活动方案

　　酒店奖励员工，有助于充分调动广大员工积极性和创造性，不断激励员工进取创新、提高服务质量和管理水平。下面爱汇网小编整理了酒店员工激励活动方案，欢迎大家的阅读!

酒店员工激励活动方案

　　酒店员工激励活动方案篇1

　　招数1

　　高额全勤奖

　　杜绝迟到早退

　　湘村发现管理有限公司副总经理范智伟

　　如何杜绝员工迟到早退，让他们在生意繁忙时能主动加班?我在这方面也动了不少脑筋。现在我们店里实行了一项新制度：高额全勤奖。我先将员工的基本工资由每月的1500元降低到1200元，再将全勤奖由每月50元涨到400元。厨房员工全勤按照28天计算，前厅员工按照27天计算，如果员工有迟到、早退或请假的情况，那么他当月就拿不到这400元的全勤奖。400元对于基层员工来说并不是个小数目，所以员工为了保住这笔收入，再也不会找各种理由迟到早退了，而酒店每月只需多付给每名员工50元。

　　招数2

　　1张服务卡=10元钱

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　　天天渔港餐厅执行总经理钱江军

　　说到留人问题，我深有感触，我曾在一个月内收到过十多封辞职信，逼得我没办法，半夜出去贴招工广告。起初，我们是通过加工资来安抚、留住员工，可人人都有攀比心理，今天刚为前厅加了薪，第二天厨房就有意见，也要求加薪。久而久之，就会养成一种坏风气：员工用辞职的方法来“要挟”管理层为他们无休止地涨工资。作为管理者，我并不怕员工收入高，加薪不是问题，关键在于凭什么加薪。为了让员工的工资拿得“有据可依”，杜绝员工随意要求加薪的情况，我取消了前厅员工的底薪，推行“服务卡绩效工资制”。即：实际工资=绩效工资+开瓶费+全勤奖。绩效工资：客人落座后，服务员会递上两张服务卡，就餐结束后，客人将服务卡按照就餐的满意

　　度返还给服务员，如：非常满意，则返还两张;服务一般，则返还一张;不满意，则一张都不返还。每天收餐后，服务员将自己当天收到的服务卡上交给专人统计，总数填写在办公室外的公示表上，月底计算每个人当月得到服务卡的数量，按照每张卡10元折算成相应的金额，这就是该员工当月的绩效工资。实行这个制度之后，前厅工资的发放有据可依了，也不会有员工为了涨工资的事情而辞职，更重要的是：员工一改往日懈怠的工作态度，客人进门都会主动迎上去。

　　问：取消底薪会不会使员工因为工资不稳定而流失?

　　钱江军回复：表面上看来我们的员工收入不稳定，容易造成人员流失，但实际上，酒店推行这个工资制度之后，员工的流动量大大减少了，现在每个月离职的员工平均只有二三人。而前厅员工的工资，最多可以拿到2000元以上，平均工资也有1700元。只要我们保证出品质量、服务员能积极主动地工作，酒店的生意会越来越好，他们的工资自然越来越高。现在酒店的员工觉得这样的工资计算形式非常公平，只要努力工作就能拥有很好的收入，所以大家的工作热情都很高涨。

　　李建辉：如果顾客喝醉了，就餐结束后忘记将服务卡还给服务员怎么办?

　　钱江军回复：服务员在顾客就餐结束准备买单时，会向顾客询问就餐情况，并请顾客根据就餐的满意度返还服务卡，这样就不会出现因顾客忘记还卡而造成服务员损失服务费的情况了。

　　李建辉：每张卡=10元钱，如何保证服务员不会为了多赚服务费私自将卡扣留，不交给顾客呢? 钱江军回复：每天的就餐时间，都会有领班、前厅经理和包房经理在大厅和包间巡视、监督，以保证服务员能够按照规定将服务卡交给客人。

　　招数3

　　让员工参与制度的制定

　　不再害怕执行难

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　　农门阵餐饮(连锁)管理有限公司副总经理丁海华

　　定制度不难，难在执行，我们酒店的解决方法是：让员工参与制度的制定。首先，管理层参照其它酒店行之有效的管理制度制定出大体框架，然后发放给员工，让员工将自己认为无法做到的条款去掉，再添加一些根据自身情况制定的条款，公司将这些添加的制度汇总、整合，拿到员工大会上公布，让员工逐条举手表决，通过率在2/3以上的条款予以保留。保留下来的制度在酒店有一个月的试运行期，在运行期间根据实际执行情况予以调整。调整后的制度作为最终版本公布上墙。这样做的好处有三个：

　　是员工参与制度增删，他们就要用心体会每条制度的内容和可行性，才能判断出这条制度制定后，自己是否能够遵守，是否适合在酒店推行，这是一个很好的自我培训过程。

　　是提高执行制度的自觉性：制度是我自己制定的，我当然有义务将其执行好。

　　是能够让员工有主人翁意识，当店里来了新员工之后，那些参与制定制度的老员工会主动为新员工讲解酒店每条制度的制定原因和执行方法，比酒店统一培训的效果更好。

　　农门阵餐厅服务员付志银：我来酒店后参与过“仪容仪表”和“员工餐”制度的制定，对于我们员工来说，自己制定的制度就像是量体裁衣，符合酒店的实际情况，我们执行起来也很顺畅，再说了，制度是我们制定的，如果违反，自己都不好意思，所以现在几乎看不到因为违反制度而被扣罚的情况了。举一个最简单的例子，以前我们这些前厅的服务员经常因为着装不整齐而被批评，后来酒店让我们自己制定着装制度，大家一起讨论，将繁复的领巾、员工牌都去掉，改穿简洁利落的制服，每人佩戴一个微笑标牌，这样更显得整齐划一。我们还主动提出上班要化一点淡妆，不但自己心情好，顾客看到我们精神饱满的样子也会觉得舒服。另外，制定制度对我们来说也是件非常有趣的事，大家下班之后聚在一起，畅所欲言，商量该用什么样的制度管理自己，真正有种“做酒店主人”的感觉。

　　问：让员工自己定制度，他们会不会将制度定得非常宽松?这样的制度还有意义吗?

　　丁海华回复：我们让员工自己制定制度，他们都非常珍惜这个机会，在制定每条制度的时候都经过充分考量，都有一定的约束力，虽然有些会略微宽松，但并不会对酒店的运行造成不良影响。其次，这也是一个制度形成的过程。制度刚刚成形之时，有些条款略微宽松，可以让员工迅速接受这些制度，当所有的员工都适应了新制度、能够很好地遵守时，我们再通过员工大会举手表决，将制度适当紧缩，这样一步步加大力度，既能让员工轻松地接受，又能达到管理者制定制度所要达到的目标。

　　招数4

　　管委会员工的“娘家”

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　　毛家饭店香樟旗舰店员工管委会会长曾秋平

　　2011年2月份我们酒店成立了一个员工管委会，管委会的7名成员都是员工们自己通过投票选出的“贴心人”，他们分别担任会长、副会长、卫生委员、安全委员、成本控制委员、文化学习委员、文娱委员。

　　我们管委会有一个“家人基金”，由专人负责管理，为了保证公正性，每笔支出都需要经过店长签字同意。基金的来源有：酒店卖废品得来的钱、开瓶费总金额的20%和菜金提成总金额的20% 。这个基金里的钱主要有三项用途：1、为员工举办活动。2、为员工们添置医药箱。3、组建员工图书室，购入大量励志书籍及小说。

　　管委会的职能有三个方面：

　　一是帮助职工解决工作、生活中遇到的困难。例如：总公司一名员工的父亲得了重病，急需O型血。管委会得知后，号召大家到医院为老人献血，员工们都积极响应，几乎所有血型相符的员工都来报名参加。

　　二是帮助管理层收集员工的意见或建议。过去管理层很难听到一线员工的真实想法，因为员工会碍于上级的威严而不敢提出，造成很多问题无法得到及时解决。而管委会的成员都是基层员工，大家可以放心大胆地将自己的想法告诉他们，再由会长将收集上来的意见整理登记，并及时通过电子邮件的形式发送给店长。例如：一次有个包厢的客人跑单，经理调查后认为，顾客跑单是因为包厢服务员离岗时没有交接妥当，于是让她承担了该单消费的四百多元。这名服务员一个月的工资只有一千多元，她觉得处罚过重，于是将心中的委屈告诉了管委会，经过管委会的协调，最终只按照成本价对她进行了扣罚。

　　三是对新员工进行企业文化的培训和组织员工的娱乐活动，给员工以家的温暖。例如：每个月组织一次员工生日会，大家一起聚餐，并为当月过生日的员工送上礼物。

　　招数5

　　股份制

　　让员工不想跳槽

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　　龚得包(连锁)餐厅董事长龚劲龙

　　我们店的规模不是很大，五家分店的面积都在300到500平方米之间，在人员配置上，无法像大店那样齐全，所以要求我们酒店的管理者都是全能型人才。其中大一点的店就是前厅经理兼店长，小一点的店就取消前厅经理这个岗位，由厨师长兼店长，这样一来，如何留住这些管理人才就是餐厅顺利经营下去的关键。我采用的方法是股份制。

　　股份分配比例：每个店除了我占有60%的绝对股权外，剩下的40%都分给员工和想要投资的老顾客。老顾客的股份加在一起不能高过20%，店长的股份最多占10%，剩下的股份则分配给普通员

　　工。

　　参股形式：1、店长：现在我每开一家新店，都从其它几家店表现优秀的员工中选拔新店的店长，如果这个选拔出来的店长没有股份，我会给他5%的干股，日后他还可以继续购买店里的股份。

　　2、普通员工：只要在酒店工作满三年且表现良好，都有资格申请入股，入股方式是购买股份。每股的价钱，按照员工所在店面的投资总额进行折算。

　　分红形式：入股之后，盈利单店每个季度分红一次，如果该店处于赔钱阶段，入股员工不需要为此承担任何经济损失;如果员工离开酒店，他手上的股份只能转让给我。

　　我的这几家分店，从表面上看，店长都是店里的大股东，大家各自为政，貌似是一盘散沙。但实际上，各个店分配下去的股份就像是一张蜘蛛网，老板就像是织出这张网的蜘蛛，始终处于中心位置，掌握着绝对股权，股份就像是蜘蛛丝，将各店的店长和持股的员工牢牢地粘在这张大网上，使他们不会轻易地辞职。

　　龚得包餐厅紫薇店出品总监李自武：

　　我从2002年龚得包第一家店开业时就跟在龚总身边了，当时我还是一个打荷的小工。2015年龚总筹备龚得包的`第一家分店，号召大家入股，那时我已经做到了店里的炒锅师傅，拥有5年的工龄，符合入股的条件，所以我以八万多元的价格购买了紫薇店10%的股份，直到现在，每次筹备新店我都会考虑入股。在龚得包工作了这么久，我从来都没有想过去更大的酒店发展，不仅是因为每个季度数额可观的分红，更是因为，入股之后我就真正成为酒店的一份子，每天上班不再是单纯为老板打工，让我有了一种为自己干事业的感觉，这种感觉使得我每天上班都充满了干劲。这种制度的实施，也使得酒店在管理上更加轻松，大家都知道我是从小工开始，一点点做到了店里的股东，有了我这样活生生的例子，大家工作起来都很认真，每次我找店里的小工谈心，问到他们对未来的打算时，他们都会告诉我，他们要努力攒钱，成为店里的股东。所以现在我们厨房的人员基本上是零流失。

　　招数6

　　招湘西妹子做湘西特色

　　此次考察过程中，团员们纷纷被新乌龙山寨服务员工作时饱满的热情和惊人的执行力所震撼，问其原因，彭总监说：“我们做特色酒店，招特色人才”。

　　传菜员工多是湘西来的阿姨

　　新乌龙山寨董事长张佳女士为考察团献上一支富有湘西风情的舞蹈。

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　　新乌龙山寨出品总监彭爱民

　　新乌龙山寨主打湘西特色，所以我们招的服务员全是土生土长的湘西人。其它酒店的服务员多数是年轻漂亮的小姑娘，我们酒店的服务员有一半都是大妈，她们身穿湘西的民族服装，看起来非常有民族风情。与普通服务员相比，湘西服务员的优点很多：

　　优点1：唱着山歌快乐工作。湘西人能歌善舞，顾客进门唱《迎客歌》，客人就餐完毕唱《送客歌》，而且还会根据场景即兴发挥，不忙的时候服务员间互相对歌，这些山歌曲调快乐婉转，有很好的减压效果，使她们在工作中能时刻保持快乐的心情。

　　优点2：工作勤快不计较工资。湘西地区经济相对落后，这些湘西来的服务员非常吃苦耐劳，我们开出的工资虽然处于中等水平，但比她们在家务农的收入要高很多，所以她们对这份工作非常珍惜，不会像其它酒店的员工那样干起活来挑肥拣瘦。

　　优点3：不怕人员流失。员工每天上班可以唱山歌，同事都是老乡，她们上班说普通话，下班就用家乡话交流，使员工感觉如同在家中一样亲切。这样的工作环境在长沙是独一无二的，员工们来到酒店之后都不愿意离开，所以我们并不担心她们会跳槽。

　　酒店员工激励活动方案篇2

　　人力资源作为酒店的一种战略性资源，已经成为酒店发展的关键因素。而作为酒店人力资源管理重要内容之一的激励问题决定了酒店是否具有竞争力，是否能长盛不衰的重要因素，激励的科学与否，直接关系到人力资源运用的好坏。酒店都有人才外流现象，留不住人才已经成为制约酒店发展的重要因素之一。有效的激励正是解决这个问题的关键。

　　一、激励的含义及作用

　　(一)激励的含义。

　　按词义来说，激励就是激发、鼓励的意思，激发人的工作动机，鼓励人的工作干劲。通俗地说：就是通过精神或物质的某些刺激，促使人内在工作动机和工作干劲，朝着所期望的目标前进的心理活动，也就是调动人的积极性。

　　(二)激励可以调动员工工作积极性，提高酒店绩效。

　　酒店有了好的绩效才能生存，员工个人的绩效水平直接影响着酒店的绩效水平。组织行为学有一个大家所熟悉的公式：绩效=f(能力·激励)。公式表明：工作的成绩和效果，是能力和激励两个变量乘积的函数，也就是说，个人对酒店和部门的价值并不完全取决于他的能力，在很大程度上取决于他的工作动机，也就是工作的积极性。激励员工就是要设法使他们看到满足自己的需要与实现酒店目标之间的关系，从而产生努力工作的内在动力，勤奋工作。

　　(三)激励可以挖掘人的潜力，提高人力资源质量

　　哈佛大学教授威廉·詹姆士发现，按时计酬的员工一般仅需发挥20%—30%的能力，就可以应付工作、保住职位而不致被解雇。如果受到充分的激励，则员工的能力可以发挥80%—90%，其中50%—60%的差距是激励的作用所致。这一分析不能不使人们感到吃惊。当今大多数酒店的管理人员，每当出现困难影响绩效时，首先想到提高员工的延伸负荷与强度负荷来渡过难关，他们忽视了在他们周围的人力资源有如此巨大的潜力未被开发。

　　由此可见，激励机制在酒店管理中起着至关紧要的作用，以调动人的积极性为主旨的激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段。酒店管理中引入激励机制不仅是酒店现代化管理的`表现，更是迎接未来挑战的一剂良方。

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　　二、现代酒店管理中存在的员工激励问题及分析

　　为适应现代酒店的发展，我国的许多酒店也相继建立了以员工的激励机制和约束机制为核心的人力资源管理制度，为酒店的发展和壮大提供了制度的保障。我们也应该注意到，从总体上来看，我国酒店目前的员工激励机制还未尽完善，这主要体现为以下几个方面：

　　(一)激励与约束机制不健全、内部管理制度不配套。

　　美国心理学家赫茨伯格发现影响人们工作情况和积极性的因素分为两类：保健因素和激励因素。保健因素是指与工作环境或工作条件有关的一些因素，它的缺乏可使职工产业较大的不满情绪甚至会引起怠工和辞职，激励因素是指与工作内容紧密联系的一些因素，如工作本身的挑战性，职业上的成长与发展，工作的责任与权限等。因而，赫茨伯格认为在各种影响因素下，工作本身的吸引力是最主要的。现阶段我国的一些酒店，虽然能以优厚的物质条件招聘人才，但是很多酒店在引进人才之后，由于酒店自身运作机制上的问题，并没有给他们提供富有挑战性的工作，以及适合的工作环境，而这些人才恰恰又具有较高的成就需要，如果个人成就感得不到实现，人才的流失就成为必然。酒店人才流失的另一方面原因是酒店对人才的约束机制没有有效地建立起来，有些虽然建立了激励约束制度，但由于没有其他配套的管理制度，使激励约束制度起不到应有的作用。比如，激励约束制度与分配制度、考核制度有直接的联系。同时，激励制度有自己发生作用的过程，单纯的激励约束制度不可能有好的效果。现在许多酒店运用高薪等优厚的待遇吸引人才或挖走其他酒店的人才，但是挖来的人才被其他竞争者挖走的风险相应也较高。例如有些酒店，一些新员工合同没到期就自动离职，由于没有相应的约束机制，在人才培训与开发上所花的时间，精力和金钱都浪费了。

　　(二)激励方式单一、过分重视物质激励而忽视精神激励。

　　许多酒店对员工的激励仅仅采用奖金的形式，而且对不同的员工采用同样的激励方式。这种单一的激励方式挫伤了优秀人才的积极性，最终必然形成“逆向选择”，因此，适当的时候知道不同的员工适当的需要，从而采取适当的措施，将大大有利于酒店团队的稳定以及工作效率的稳定提高。另一方面过分注重物质激励而轻视精神激励。我们也应认识到物质作为一种外在奖酬，它对人们的激励作用是有限的。日本商界有句格言：“你不能贿赂你的孩子完成家庭作业，也不能贿赂你太太做晚饭，自然，你不能贿赂员工为酒店工作”。要使员工全心全意为酒店工作，仅有物质激励

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　　是不够的，根据世界经理人网站的网上调查，71%以上酒店员工希望酒店除了薪酬外，还能提供培训和个人提升的机会。注重物质激励，忽视精神激励，将会在酒店员工中产生新时代的“拜金主义”，这自然与酒店的长远发展目标相违背。

　　(三)注重短期激励，忽视中长期激励。

　　我国很多酒店对员工激励多是以年底发奖金或红包的形式，很少采用利润分享、股权奖励等中长期激励方式。奖励的多少只与酒店过去一年的经营状况相关，而与酒店长期的发展无太多的关联。这种注重短期激励的激励方式，使得员工与酒店间的雇佣关系短期化，许多员工等到年底发完奖金，就离开酒店，另谋高就。另外一些员工为追求短期利益，采用短期行为而损害酒店长远利益。

　　(四)激励就是奖励。

　　这是酒店中普遍存在的一个误区。我们知道需要被剥夺的时候也可以激起员工的紧张状态，使其有较高的积极性。酒店的一项奖励措施往往会使员工产生各种行为方式，其中有的部分并不是酒店所希望的。因此，必要的束缚措施和惩罚措施就很必要。但是，使用惩罚措施时要注意，惩罚力度不能过大。多用奖励，辅以惩罚。

　　三、解决现代酒店管理中存在的员工激励问题的方法

　　我国酒店在管理过程中所存在的员工激励问题，主要是我国很多酒店还没有建立起适应市场规律的科学、规范的激励机制，没有一套合理的行之有效的薪酬制度。俗话说：“量体裁衣”、“对症下药”，由于不同层次的员工的需要是不同的，不能千篇一律地用同一种激励方式，因此酒店要从不同的需要出发制定有效的激励方法。并遵循以下原则：实事求是原则、系统性原则、公平公正原则、及时适度原则、边续性和可变性原则、物质与精神双管齐下原则和目标结合原则。

　　(一)对普通员工的激励

　　1.普通员工需要特点

　　许多酒店在分析员工的需要，制定激励政策时，往往都是从酒店的主观出发的。由于管理人员与普通员工存在职位与分工上的差别，他们的想法与普通员工往往存在一些差异。这样，管理人员认为员工所需的激励措施并不一定是员工真正所需要的，而不针对员工真实需要的激励措施，便是毫无意义的。因此，调查员工的真实需要是调动员工积极性的第一步。另一方面，通过对员工需要进行调查，还能够了解到员工需要的复杂性。对员工需要的了解和把握，可以采用各种正式的调查方式，

　　更重要的是管理者平时多关心、了解员工。管理者只有设身处地为员工着想，才能更准确地把握员工的真正需要。

　　2.普通员工的激励形式

　　酒店在确定奖酬内容时，最基本的一条原则是奖酬资源对获得者要有价值。期望理论告诉我们，对员工来说，效价为零或很低的奖酬资源难以调动他们的积极性。比如某五星级酒店的商务中心，每位员工无论售卖多少张机票或为客人提供多少数量打字服务，所得到的工资都是不变。这将会挫伤员工的积极性。为了满足不同员工对奖酬内容的不同要求，酒店列出奖酬方式，让员工自己选择。对普通员工来说，最常用的奖酬方式有以下几种：

　　(1)金钱。金钱的激励作用在人们的生活水平达到宽裕之前是十分明显的。如果酒店能将金钱激励与员工工作成绩紧密联系起来，它的激励作用将会持续相当长一段时期。

　　(2)认可和赞赏。一个组织各个层次上的员工都需要感到自己所做的工作是被组织看重的，被视为有价值的，能够获得工作的成就感。而使员工有这种感觉的并不仅仅是与绩效挂钩的个人加薪或者奖励等，能够达到类似效果、成本更低并且可以经常给予的则是上级提供的及时、具体、真诚的认可和赞赏。

　　(3)柔性福利制度。又称自助餐式的福利制度。酒店就需要选择确实可行的措施作为员工的可选福利，比如：员工进修补助、教育训练、子女教育补助、托儿补助、伙食津贴、住房津贴、交通补助、购车利息补助、旅游补助、团体保险、健康检查、生日礼金、节日贺礼、结婚礼金、生育补助、带薪假期等等。

　　(4)享有一定的自主权。给员工较大的工作自主权，使员工在工作中能够做自己想做的事情，能在工作中发挥自己的聪明才智，从自己的工作中获得成就感。

　　(5)个人发展机会。个人发展机会包括学习机会、得到指导和培训的机会、职位发展机会以及参与决策的机会等多方面的内容。由于酒店和员工之间的契约早已从传统的终身雇佣转变为长期就业能力的培养，因此，一家仅仅能够提供高薪，却不能为员工提供长期发展机会的酒店越来越难以留住人才。因为如果在一家酒店得不到个人发展机会，他们就会到其他能够提供这种机会的酒店中去工作。

　　尽管奖酬内容多种多样，金钱、认可与赞赏是最有效的两种方式。组织在制定奖酬方案时，可以对不同的奖励方式进行成本核算，让员工在成本相同或相近的几个方案中选择。

　　(二)对知识型员工的激励

　　1、知识型员工需要的特点

　　知识型员工作为追求自主性、个体化、多样化和创新精神的员工群体，激励他们的动力更多来自工作的内在报酬本身。知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量研究后认为，激励知识型员工的前四个因素分别是：个体成长(约占总量的34%)、工作自主(约占31%)、业务成就(约占28%)、金钱财富(约占7%)。因此可以说，与其他类型的员工相比，知识型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求;他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作，并完成酒店交给他们的任务;获得一份与自己贡献相称的报酬并使自己能够分享自己创造的财富。

　　2、知识型员工的激励方式

　　对知识型的员工不能单以金钱激励，而应以其发展、成就和成长为主。在激励方式上，现代酒店强调的是个人激励、团队激励和组织激励的有机结合。在激励的时间效应上，把对知识型员工的短期激励和长期激励结合起来，强调激励手段对员工的长期正效应。面向未来的人力资源投资机制酒店要求知识型员工对酒店的永远忠诚，而更大的可能是要求他在为酒店服务期内保持忠诚，因此酒店向合同期内的知识型员工的投资是保证他们忠诚的最好手段，从而实现酒店和员工的“双赢”。

　　综上所述，现代酒店的员工激励问题，既有一定的规律性，也有很强的技巧性。管理者要善于因地制宜，深入分析、研究本酒店经营管理及员工队伍特点，采取灵活的、有效的、针对性的措施，使员工的内在潜力得以全面激发，为酒店经营发展提供强大动力。

　　酒店员工激励活动方案篇3

　　根据酒店业绩、工作服务意识、部门安全防范及部门成本节约为导向，促使员工与酒店整体发展战略目标相一致，保证酒店经营指标总体目标的实现、服务水平提高，奖励和激励员工，帮助员工提升工作绩效与工作能力，通过绩效考核提高部门管理控制能力，提升管理水平，促进管理者与员工之间的交流与沟通，增强酒店凝聚力，具体实施办法如下：

　　一、适用范围：酒店所有在职员工

　　二、工资构成：

　　月工资=基本工资+综合工资

　　年工资=工资+考核奖+补贴

　　三、具体办法：

　　1、酒店考核基数规定月工资的`10%作为考核基数，设定每个人的行为考核表，

　　1、绩效考核工资组成比例：员工互评30%百分制(详见附表一)、主管测评35%百分制(详见附表二)、经理测评35%百分制(详见附表三)

　　2、绩效考核方法：

　　员工实际绩效考核=员工互评得分30%+主管测评得分35%+经理测评得分35% 五、绩效考核的等级划分

　　1、员工实际绩效考核分数低于60分的无绩效工资;

　　2、60-85分之间为普优员工，

　　绩效工资=员工实际绩效考核分数百分比×绩效考核工资300