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保险公司员工激励方案
保险业已成为我国社会主义市场经济中最具活力的经济增长点和重要组成部分,在满足人们的多样化需求、培养理财师、提供新的就业机会等方面正发挥着越来越重要的作用。但随着市场经济的深入发展,其不适应市场经济发展的因素也日益显现,其中最重要的一个因素是保险业缺乏一个能够调动员工积极性、吸引员工并使员工忠诚于企业的激励机制。
以下是中国人寿保险公司对员工的激励：
激励使人“乐意竭尽所能”
在探讨领导工作组合部分之前，注意到：好的领导才能并不是凭空而来。比如，好的士气培养不是随主管的兴致偶而去制造的。而是主管必须把他列为固定工作的一部分，主管在订定计划时，必须把充裕的时间分配到士气的培养与人际关系的建立。这不仅不能被视为小问题，而是要确保每个月至少抽出一些时间坦诚而善意地与每位业务员沟通；这是为了了解他的问题，以便设法替他解决；为了揭开或发展他潜在的斗志；为了与他的家人多做联系。
（一）个人榜样（以身作则）
在领导才能的诸多特质中有一项特质，其地位凌驾于其他特质之上。当其他特质可以免除是，他仍然要具备。这种特质就是个人榜样。
主管不必是营业单位最好的推销员，也不必是最有学识的寿险人员。他树立个人良好榜样的责任，并不要求他一定要把工作的每一部分都做得比其他同事好不过他一定要成为自我规律的最好榜样。在回顾主管工作是，很容易只想到跟着而来的权利及声望，实际上，管理的责任才是最优先考虑的，主管为其成员树立个人榜样的责任也十分重要。他为个人树立自律标准，一定要超过他为成员所树立的标准。
当业务员替自己找借口说：“我干嘛要做？我的主管都不做，”他便是在学样。人都有一股强烈倾向，要照着领导者的榜样去做；假如领导者的自律标准松懈，则下属一定也松懈。
为使个人榜样是他人遵循的模范，领导才能所付出的代价必须放置在自律上。
（二）专业能力
在领导才能的架构上，第二个步骤是与主管的专业能力有关。
要注意的是，专业能力的含义并非指主管必须有辉煌业绩的纪录。或具有其他特别的技术。其意义是主管应该具备足够的推销和管理知识、技巧和个人素养，便是一个很有个性的人。换句话说，主管必须了解经营管理及销售管理的工作，还有训练及辅导工作。就业务员来说，主管必须具有很好的智力。但不必是是超
前者。更重要的，他必须有很扎实的工作根基，并有能力培养业务员得知识、技巧及习惯。基于此，他的属员必须对他的才华及能力有绝对的信任感；他必须不断为他的属员尽心尽力，以赢得他们的爱戴。
专业能力也正因为这方面的需要，造成业务员喜欢主管跟他们一起工作。一方面帮助他们肯定自我，因为这样才确实证明主管重视他们的工作。另一方面，主管借机帮助他们克服难关也可显示主管有真正专业能力。然而，与业务员一起工作太频繁，也往往造成业务员的依赖心理，这对培养良好士气有所不利。因为浮滥或草率地给予帮助，其价值绝对不及选择性及真正的协助。
因此，主管必须有诚意来培养其属员。每个人通常最在乎自己的成就，聪明的主管都知道他的效率应建立在培养成功业务人员的基础上。
（三）人际关系士气培养
良好士气大抵从处理人际关系的技巧及善于与人交往的能力衍生出来。 士气被界定为一种心理状态一种态度，一种观点，支配业务员的感受，并影响他对营业单位、主管、公司与本身工作的态度。
士气的含义既已界定，士气在营业管理工作中所占的重要性愈加明显，因为从业务员的观念可以知道他是否接受我们介绍给他的各种事务或方法。以下的说法，非常贴切：“你告诉他的不能算数，要紧的是他是否能接受。”
让我们从实际的角度看一看，假设身为主管，知道有一种效果不错、既特殊又新颖的寻找准客户的方法，你可以在开会时向全体同仁报告，也可以在办公室个别向业务员说明。但除非他们接受它也就是说，除非他们对你表示接纳的态度否则你就像对着月亮诉说一般。在这种情况下，低落的士气正如张悬在你与业务员之间的一种无形但无法穿透的帷幕。相反的，高昂的士气亦即高度的接纳代表你的业务员十分乐意去接受及运用你告诉他们的新观念，这或许不是什么石破天惊的观念，然而只要用心加以运用，必有较佳的表现。
士气与业绩息息相关。高士气与高生产力的比例远超出低士气与低生产力。因此，除有充分训练及辅导之外，良好士气的建立与维持是主管在管理上的首要任务。
现在列举有效培养士气的方法如下：
1、诚意帮助你的业务员，①订定正确的目标，②运用有效的推销技巧，③达成他们的目标
2、善待你的业务员，避免受“主管”这个头衔的不良影响，不要有“我是主管”的心理，不断提醒自己，“我为他们工作，不是他们为我工作。”
3、尊重业务员的地位，承认他们的重要性
4、避免偏袒不要特别爱护某个业务员
5、避免摆出傲慢自大的态度
6、待人要坦率诚实，不要虚张声势这样做维持不了多久
7、不要光说不做
8、信守你的诺言。一有承诺便要做到，做不到的话要说出原因不能只是找借口
9、为你的业务员争权益，尽快将其投保书送呈总公司，遇有承保上的问题，要确定这些保件已受到公平合理的处理。
10、对值得褒扬的业务员，要给予奖励及认同
11、批评一个人之前要慎重考虑
12、别在老业务员面提起今日之星
13、对业务员本人及其家务事，表示诚恳而真诚的关怀
14、建议但不要批评，别指责他没有活动；何妨向他建议一项活动计划
15、有必要提出批评时，请私底下提出
16、做有意义的建设批评，不要做有破坏性的消极批评，保持开放的心胸，做错事情时，很坦然地承认
17、批评时，要用话语表示了解，他有能力把事情做得比现在更好，而且他是愿意把事情做得很好的人
18、打开你办公室的大门，让业务员容易跟你保持联系
19、分配办公室的空间，要公平处理
20、自己要做到要求业务员所做的
21、说“我们”，别说“我”。请业务员提建议及表示意见
22、用“问”不要用“告诉”，用间接方式表示你的意思
23、够资格业务员，要帮助他晋升，即使因而失掉一部分直接业绩，也在所不惜
24、让你的业务员参与及计划营业单位的活动，使他们觉得这是他们的营业单位，由业务员组成活动委员或许有帮助
25、答应帮忙别人时，要心甘情愿，别勉勉强强
26、保持愉快的心情，别让你的消沉影响整个营业单位的气氛
27、别表现自己是“优秀”的，即使你有才能，态度上也要谦逊
28、确定内勤（行政）人员，很乐意为业务员服务，并且在他们的态度里面表露出来。别让他们表现出优越感，应让他们以谦逊的方式表示他们愿意配合业务员的需要而工作
29、永远不要采取高压或独裁专横政策
30、别和自己的业务员抢业绩
31、应保持公正，不让业务员对这点质疑
32、注意每位业务员要和-谐相处
33、与业务员往来，要超乎公平、慷慨大方
34、总是站在业务员的背后支援他们，要让他们知道，无论遇到什么情况，都会尽力协助他们
由此可见，激励士气的有效方式很多。譬如，人通常都喜欢在公开场合受人夸奖，这不失为有效的方式。为什么人通常喜欢在公开场合受人夸奖呢，根本原因与两项原则有关，即人有自我肯定的意愿，以及人有追求稳定感的意愿，自我肯定只要施之以诚，可以激发一个人去完成原来以为不可能达成的工作，至于对别人发自真心的赞美，有强烈的反应的是人的天性与本能，是值得开发的资源。 第二项原则是与业务员在经济上及精神上建立稳定感有关，许多主管也许难以了解经济不稳定的实质意义，但无论如何它曾打击过许多的士气，精神上的不稳定，也具有颠覆作用。像营业单位作业规定有所变动而事前未与业务员协商，都可能造成业务员精神上及情绪上的不安。
只要把士气功能设想成利用两根支柱架构起来的建筑，便可以很清楚地呈现在你的眼前。一根支柱是自我肯定，另一根是稳定感，在支柱下面支持整座建筑物的是诚恳的基础。若缺乏诚恳，整座建筑则没有坚实的基础，随时都可能垮塌下来。
（四）分析问题的能力
管理一直是动人而具有挑战性的工作。原因至少有二：
一是因为我们尚未发现许多根本问题的最终答案。这些问题只要有人需要为别人的行为负起责任便会存在。
二是因为在我们这个行业里，在不同期间都会产生一些新的问题。
显然，所有问题都无法预测，有些甚至无可避免。可是我们的管理工作就要能察觉到每个突发问题，然后设法解决。
许多问题并不难用一般常理陈述，但它们还需要更具体的分析。例如：保单失效的问题。
可是我们实际上指的是什么呢？
哪一种类的保单失效终身寿险、定期寿险、养老寿险或是保单付费的方式？它何时失效第一年，第二年，更多年？在何地失效在一个业务员手上，或两个、三个、每个人？
当问这些及其他为题时，我们已开始为失效问题下定义并逐步接近他的原因。
要点是，我们是否忽略了清楚界订的问题步骤？（这种事在急切想解决问题时常发生）我们是否经常把情况及问题混在一起？单一的问题也许显现一种或多种情况？单一的情况也许是许多问题的结果。当我们企图去分析问题时。我们务必把这点牢记在心。
这种情况逢到业务员个人的问题时尤其明显，因为业务员可能把问题隐瞒起来，或者不知道自己的问题，或者不愿意把真实的问题提出来，情愿说些主管乐意听的话。
人都有想要征服情况或将其移除的倾向，因为它是进入视野的第一件事。因为我们匆匆忙忙便下结论。
另一部分的困难是情况经常使判断错误，通常因为过去的某件事或某些经验使我们妄下结论。
这种情形便是所谓的“固定”。就像固定在框架内我们就在里面活动。为了有效的解决主管所面临的个别问题。必须学会避免被过去敬仰的框架所束缚，能够将视线越过问题的明显界线之外去发现解决的途径。
请别误会我们的意思。“固定”的影响力并非都是不好的，通过经验，尤其是通过那些自己经历过的事务的经验，依照过去经验所学的的事务，运用到现在的经验是最好的假如两种情况真是完全一样。不好的是当我们未能在相同档案不相同情况之间加以分辨时，我们就糟了。
因此，分析问题的第一步，就是下定义。这句话的意思是将对实际问题分解。 对问题分析实际上是进一步探讨“目前是什么状况”，与做计划有同样的过程与效果，这点我们在第二章已经详细讨论过对于解决问题之方法将大有帮助。
让我们在回顾一下，这些步骤如何对问题的解决发生作用。假如你看出你的失效率颇高，你的问题来了。
失效率有多高？其起因及缘由是什么，什么保单的失效率较高。 决定想达成的是什么
就是想要改善失效率
然后你要如何着手改善，你将使用哪些方式？
最后，要定期追踪审查事情是否有进展？
总括的说，在分析问题上，最重要的就是认清“固定”所带来的影响，认清一般性的错误，免得再犯错误，也可以更有技巧地处理问题，这是十分重要的。因为它正是领导才能必备条件之一。
（五）激励
激励驱使人“愿意竭尽所能”是领导才能的第5个步骤，他是使人成功地施展所长的过程使人因为愿意竭尽所能而工作得更起劲更有效率。
没有人肯努力工作，假如他没有意愿工作。因为，目的就是使人愿意奋斗，愿意改善自己及改善结果。在许多情况下，我们一想到激励，便联想起业务汇报或竞赛等团体活动。它们在营业单位工作上固然有其地位，但更重要的是个别式的激励把具有驱策力的意念灌输到我们业务人员的脑海中。
很少人在内心存有这种驱策力，我们大多数人都要别人督促去发展我们工作上的才能。因此这是一项使人“愿意竭尽所能”的工作，其重要性甚至凌驾于技术之上。
到了这时务必要区分激励与士气的不同，因为没有良好的士气，你在激励上所费的心血都将白费。士气是气氛；激励是过程。士气是肥沃的土壤，激励是把种子撒在土壤里。
在你期望意念得以生根发芽之前，你自己心里必须具备开放的态度。你更必须建立健全良好的工作关系。假使你对业务员个人的状况不很清楚，你在激励上所费的心血将无法造成效果。因此：
发掘，制造并加强愿望
强化他的目标
自我肯定
发展他的技巧
重燃起他的热忱，
新客户上保险激励方案
一．对介绍新客户上保险说明
在员工介绍新客户上保险台次上不是很好，对之前的上保险激励效果不是很好，所以策划新的激励方案，以前的方案继续实施，
二．激励员工介绍新客户方案说明
公司员工介绍新客户分三个奖励等级
第一个等级是介绍40名新客户上保险奖励员工600元
第二个等级是介绍20名新客户上保险奖励员工300元
第三个等级是介绍10名新客户上保险奖励员工200元
有效期为一年
三．保险登记管理
要求保险出单员登记详细，不许串通员工进行虚假汇报。
每天必须向上级领导汇报新客户信息。
每月做出表格式文件并交给上级领导。
四．保险监督检查
对每天的新客户信息进行汇总。
对保险出单员汇报的信息进行严格检查，以防虚假。
保险业核心员工的激励策略
保险业的“三驾马车”是人才、产品（险种）、制度。无论是开发产品（险种）还是完善制度，都离不开人才的支撑。根据“二八法则”，20%的核心员工集中了企业80％的技术和管理，创造了企业80％的利润，是企业的灵魂和骨干。随着保险市场的不断扩大，市场主体急剧增加，对人才的渴求也与日俱增，加剧了业内大量的、高频率的人才流高职位、高待遇的“挖动。同业之间通过给予人才高薪酬、
墙脚”方式获取人才的现象频繁发生。如何通过激励措施来吸引和留住核心员工，提高企业的竞争力，是保险公司应考虑的首要问题。
于发达国家，因此人们购买保险的意愿不强，这就使得业保险公司让客户乐意购绩突出的保险销售人才更为缺乏。
买一纸承诺，离不开销售人才出色的沟通能力、号召力和敏锐的观察力。
3.专业型技术人才
精算师是保险公司的“守护神”，他们运用概率数学理“未来论和各种金融工具对经济活动进行分析预测，是同不确定性”打交道，参与研发新险种、评估经营风险、分析投资决策，形成的精算报告对公司的发展具有前瞻性、指导性的作用，关系到公司的偿付能力，也关系到被保险人的利益。我国保险业的精算师缺口达几千人，极不平衡的供求关系决定了精算人才的“抢手”，他们“跳槽”非常容易。
法律人才在保险公司的适用范围很广，产品开发、核保理赔、投诉处理、合同谈判等环节均需这些专才。保险产品的销售实际上卖出去的是一纸契约，是一份需要履行一年、十年，甚至上百年的格式合同，保险公司的经营就是围绕履行合同来实现的。合同的每一环节都涉及法律问题，需要既有法律知识，又有保险工作经验的人来担任。
寿险投保人在投保时会填写一些基本信息如身体状况，在理赔时会进行病情描述，如果没有医学人才的鉴别，保险公司的承保和理赔就会失去方向。
保险业核心员工的种类
1.复合型管理人才
保险业的运作是跨行业的，需要具有一定人脉、有保险业管理经验的人来负责分公司的运营。据不完全统计，目前国内保险业各级高管人才总量不足，供需比例只有1∶4，有社会资源、客户资源和良好的业务水平、人际关“兵家必争”之才。一句系的高管人员是行业的精英，更是行业内的戏语“人寿是元老院，平安是黄埔军校”，道出了行业内流动的年长高层管理者中资保险公司的人才流向。
大多数源自中国人寿保险公司，行业内“跳槽”的年轻中层管理者大多数是平安保险公司培养的。
2.精英型销售人才
由于我国的保险市场还有待成熟，保险深度和密度低
保险业核心员工的激励策略
国外学者的调查表明，人在一般情况下，只能发挥自
70/2015年第1期
阅读改变管理企业在线
身能力的20%～30%，而在充分激励的情况下,可达到80%～90%。其根本原因在于:只有激发人才主体的内在动力，充分调动他们的积极性、主动性和创造性,才能使他们不断增值。保险业的核心员工是知识型员工，与普通员工相比，他们具有极其鲜明的个性特点，往往把事业看得很重，追求成就感和自主意识强烈，拥有相对独立的价值观。因此，激励策略也应根据不同类型人才的特征有所区别。
1.差异性薪酬激励
不同的企业拿出同样的薪酬来激励员工，效果往往大相径庭，主要原因就是企业没有掌握薪酬进行差异性激励的技巧。
（1）合理确定固定和浮动薪酬的比例。企业的薪酬一般包括固定薪酬和浮动薪酬两部分，前者提供生活保障，后者能够为员工提供接受挑战的动力。由于两种薪酬的作用不同，因此制定其比例时应根据核心员工的类型而有所变化。①管理类核心员工的工作内容较固定，工作业绩不易定量衡量，而且其贡献具有潜在性、长期性和持续性的特点，因此固定薪酬的比例应大一些。另外，管理类核心员工肩负企业长期战略规划和人力资源管理的重任，他们的忠诚对企业来说至关重要。对外有竞争性的固定薪酬可恰如其分地表达企业对这类核心员工的重视，提高他们的忠诚度。②销售和技术类核心员工的浮动薪酬应占较大的比例，因为两类核心员工的工作绩效容易量化，投入产出的时滞较短；他们的工作具有挑战性和创造性，高比例的浮动薪酬会激发他们将更多的时间和精力投入到工作中。另外，由于技术类核心员工的当期贡献量会因为具有技术沉淀而受到影响，因此这类核心员工的固定薪酬比例应比销售类核心员工的稍高一些。
（2）深入人心的回报。不论是从职业生涯规划的角度，还是从个人期望值满足的角度看，三类核心员工最希望得到的回报是不同的。①管理类核心员工职权较大，在公司内有一定的空间自由发展，但是他们又迫切希望个人的努力和创造能够得到公司的认可。因此公司应为管理类核心员工提供股票期权待遇，即以约定的价格允许他们在一定时期后买入本公司一定数额的股票。股票期权制不仅可有效防止管理人员
“跳槽”，而且还能激发他们的创新精神。平安保险公司在这方面开了先河，在公司前100位高级管理人员中，有三分之二是来自海外著名跨国公司的杰出人才，如花旗、麦肯锡、高盛、摩根斯坦利、汇丰、保诚等，均有着丰富的经营管理经验和专业经验。平安保险公司执行的是“一个公司，两种制度”的薪酬体系：一种是与国际化相适应的薪酬体系，主要用于外籍
员工和内籍执行董事；另一种是与国内水平和制度相适应的薪酬体系，用于绝大多数内籍员工。平安保险公司高管的薪酬分为两部分：一部分是底薪，另一部分是奖金和虚拟期权，主要是虚拟期权。奖金与公司的利润挂钩，虚拟期权与公司的股价挂钩，只有公司业绩增长、股价持续上涨，这部分期权才能变成现实的奖励。这种差异化薪酬体制既满足了吸引国际化人才的需求，也结合了国内实际，对不同的人才适用不同的制度，既能保持人才的国际竞争力，又能兼顾成本优势。②销售类员工是客户与企业的接触点，会极大影响客户对企业的认识，应赋予他们更多的权利。一定程度的职权放开不仅方便了销售类员工的工作，而且也利于他们从公司利益最大化的角度采取行动。③技术类核心员工最希望得到的是公司技术上的支持，因为对于他们来说，最有成就感的事情就是成功地开发出新的项目或技术。因此，公司应为他们提供一定的资金进行业务研发，为他们提供有利的发展平台，并且当研发成功时进行物质和精神的双重奖励。
2.多元化的职业生涯规划
根据保险行业经营特点，保险公司应为员工的能力发挥提供多元化的职业发展路径，至少包括三个方面：一是销售，二是管理，三是专业。每条路径都应是并行向上的，每条发展道路上的员工都能够获得提升的机会。在这方面，有些保险公司已经或正在进行有效的尝试。如新华人寿保险公司为员工发展设定了
“四条跑道”：一是专业职，包括精算、核保、核赔、信息技术、金融投资、市场营销等专业；二是管理职，承担经营管理职责；三是事务职，承担常规性、流程化的一般事务工作；四是销售职，承担各类寿险产品的销售工作。这
“四条跑道”并行向上，都有广阔的成长空间。比如，专业职中的首席精算师、首席行销总监等，职级待遇等同于公司总裁。这
“四条跑道”还互相开放，员工可在具备相应资格条件的情况下，按照一定的审批程序转换序列。多元化的职业发展路径，可使员工扬长避短，得到合理的任用，也可调动他们的发展积极性，增强他们的忠诚度。
各类型核心员工的职业生涯规划应注意以下侧重点：（1）管理类核心员工。对此类核心员工的职业生涯规划，需注重增加其相关领域的专业知识，熟悉公司的内外关系和内外环境，尽量减少“外行人管内行人”的现象，提高员工的管理能力。还要让他们及时、准确、深入地了解公司的经营战略、方针、目标，真正融入企业的文化氛围，体现企业的精神。
（2）销售类核心员工。因为这类核心员工的绩效考评、薪酬奖励往往与销售量联系在一起，他们有时会为了自己
2015年第1期
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QIYEZAIXIAN企业在线
的销售业绩而采取一些不利于企业发展的短期行为。表面上看这种行为给员工带来了短期利益，但是实际上不仅损害了公司而且也不利于他们自身的长远职业生涯发展。因此，在对他们进行职业生涯规划时，要提高他们的素质和修养，在潜移默化中灌输维护公司形象、一切从公司长远利益出发的理念。正确的职业理念会长期影响员工的行为，促使他们的职业生涯健康积极的发展。
（3）技术类核心员工。这类核心员工如果只是埋头钻研本专业领域的内容，而不了解外界的变化，不利于今后的职业发展。在对他们进行职业生涯规划时，要提供一些机会使他们与其他专业人员进行沟通和协调，培养及时了解市场需求的能力，从公司的整体利益出发研发产品。
3.弹性福利方案
（1）帮助管理类核心员工提升内在形象。管理类核心员工在众目睽睽下进行工作和决策，自然会非常在意自身的形象。外在形象的完善非常容易，而内在形象包括知识面、决策力、沟通能力、涵养、职业期望等的提升常常因为时间、环境、金钱等条件而受到阻碍。因此，保险公司在为此类员工设计福利时，应多为他们提供一些高层次的培训机会，内容可不受管理类知识的限制。这种培训不仅让员工由于提升了自身形象而感动，而且也为公司带来了潜在收益。
（2）解除销售类核心员工的后顾之忧。设计销售类核心员工的福利计划时应多考虑他们的家庭，因为他们长期奔波在外，不能很好地照顾自己的家庭。为了解除这类员工的后顾之忧，西方很多保险公司都采取了为他们的家庭提供服务的措施，如配备专门的服务人员，进行定期跟踪服务；设置专门的热线电话，以供其家庭成员在发生困难时拨打，公司提供帮助。
（3）为技术类核心员工"减负"。例如，当新险种开发出来后，可为相关员工安排假期，提供充足的奖金让他们休息或旅游。这样不仅有利于技术类员工放松身心以便有充沛的精力再次投入工作，而且也博得了亲友对公司的好感和支持。
管理学家德鲁克说：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果。”对于不同类型的核心员工，保险公司要结合实际情况，采取针对性更强的激励方式。■
（作者单位：广东白云学院管理系）
72/2015年第1期中小企业会计工作规范化■沈阳/张宏萍刘晓南目前，许多中小企业因组织制度缺失、管理水平不高，造成会计工作不规范,影响了企业的发展。中小企业会计工作存在的问题1.机构设置不健全，岗位设置不合理。许多中小企业特别是民营中小企业，在会计机构设置上通常采用垂直管理模式，在企业内部未设置专门的会计机构，有的企业即使设置了会计机构，也是层次不明，分工不清。有些企业任用经营者的亲属当出纳，或外聘“高手”做兼职会计，这大大增加了私存、暗箱放贷等挪占公-款的几率和风险。2.会计制度不完善。许多中小企业的财务制度不具体、内容凌乱，常常出现不设账、以票代账等账目混乱的现象。如在账簿中经常出现找不到原始凭证而以“白条”抵账，或以不合规的收据入账的情况；只重视会计核算、记账、算账和报销。
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