人事主管的面试经验心得与体会

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人事主管的面试经验心得与体会

　　作为一名人事主管，在阅人无数的情况下，拥有着怎样的感想呢?尤其有怎样的面试经验心得与体会呢?下面就随爱汇网小编一起来了解下吧!

人事主管的面试经验心得与体会

　　人事主管的面试经验心得与体会篇1

　　1、谈谈你对企业文化的看法?

　　2、行政管理和人事管理的内容有那些以及他们的工作重点? 3、人力资源六模块指什么，他们分别的部署战略是什么?

　　4、如果你是主管，你的一名员工上班时间上网打游戏，被你看到的同时也被另一名员工看到，你应该怎么办?如果有些员工纪律性松懈，你怎么办? 5、如果你接手新工作，第一件要做的事情是什么? 6、行政管理和人事管理的目的是什么? 7、处理员工关系最重要的是什么? 8、办理离职手续最重要的是什么? 9、你如何处理员工投诉?

　　10、行政管理工作与人事管理工作有何不同之处?

　　11、员工招聘进来后你需要做什么样的工作，具体怎么做? 12、如何办理员工社保和离职手续?

　　13、两个或几个部门的主管因为一个职责不明、工作有交叉等问题发生争执，你怎么办?

　　参考的答卷如下：

　　1、中小企业的文化是“老板的文化”，企业的老板以及中层经理们的言与行直接引导员工的日常行为，所以领导们的表率作用尤为重要，甚至主导了公司的整体文化趋势。俗话说“榜样的力量是无穷的”;公司大了有大的难处，单靠领导个人的魅力已不再是管控公司群体力量的法码，需要是“按章办事，以法制业”，建立规范的业务、管理流程制度规范体系，逐步将小企业的“亲情文化”转化为企业固有的“制度文化”。当然，企业的人文、环境、甚至是小小的公司刊物，都可以是承载公司文休载体的一部分。

　　2、两者的工作内容详见其工作说明书，各公司大同小意。人力的工作重点是人力资源的有效配置与发展、人力成本的内控及激励机制的搭建;行政工作的重点在于做好公司经营目标达成的后勤资源的有效利用、服务，管理成本的控制与统筹思维的建立。

　　3、人力资源战略管理与规划、人才招募与甄选、人才培养与训练、人才绩效考核管理、人才薪酬激励机制、企业文化与工作分析管理。六部分最终为企业经营发展服务，同时也有利于人才的发展，实现股东、企业、员工三重价值，价值的获得也即回馈社会

　　4、首先会与行为不当的员工作私底下的交流，了解玩游戏的动机(是工作的不饱合、个人情绪的宣泄、公司制度规范的不明确还是其它)，针对具体原因做具体处理。针对这一事件，主管因就“公司员工纪律规定”做一次全员培训，不当众对犯错的员工点名批评同时指出针对违反公司纪律规定者的惩罚措施，并指出已处理一起事件，这样即考虑到犯错员工的自尊心和面子问题，又间接给予那位看到有人上班打游戏的员工一个合理、公正的.回馈，即已对问题员工的处理决定，同时又强化了全员对公司纪律制度的认知。

　　5、第一次进入新公司或接手新工作，首要是了解情况，可以访谈的形式(正式或非正式均可)快速了解公司或是当前工作的前因与后果，从而有针对性的做工作计划与实施措施。

　　6、个人觉得还无论是行政管理还是人事管理，最终的目标是企业经营目标与战略的达成。如人事行政工作只停留在单纯的事务工作的处理，忙于救火与补牢的话，那么就失去了意义，通过有效的激励手段，让员工快乐、有效工作。

　　7、理解与沟通。

　　8、两点：离职员工岗位工作的有效交替与公司保密资源的内控，还有一点是让员工“微笑”着离开(应善待离职员工，因为他们很可能是公司未来潜在的客户与合作伙伴)

　　9、企业最好建立一套行之有效的员工投拆流程与机制，让员工投诉有门、有理、有流程，有了制度，就可以遵守游戏规则了。

　　10、参考答案2，测重点的不同。

　　11、新员工入职后：员工背景调查、入职手续办理，新员工培训与考核、签订劳动合同并办理社保、档案、公积金等事宜，设定试用期间的考核标准，试用期满前的考核与述职等。

　　12、已参保员工凭转移单与医疗蓝本办理续保，新参保人员提供相关参保资料，由人资部专员办理;

　　离职方面，由员工方面填写离职申请给部门经理或人资处，由两者与离职员工面谈，了解离职真实想法，同意离职的员工发放相关离职表单，并做工作交接，相关责任人签订盖章，关键部门应该在部门内部做离职工作交接的报告会，在规定日期内办理离职员工相应社保、公积金的中断或转移，档案转出。离职员工违约或薪酬结算，开据离职与解除劳动关系证明等。

　　13、人资部可牵头组织一次工作交流会，由两部门陈述各自工作内容，列出工作有交叉或是断层的部分，针对其存在的问题列出解决方案，明确责任人。如双方仍不能达成的话，可有请相应主管的副总经理出面协议，重新定义工作接口与流程

　　人事主管的面试经验心得与体会篇2

　　年前，我信心十足地参加过一家大公司的招聘，结果却以意想不到的失败告终。现在，作为公司的一名人事主管，我时常参与招聘新人的活动。通过一个招聘者的眼光，我得以清楚地认识自己当年的失败。

　　我是文科毕业生，读书时就曾任校刊的副主编，同时在不少杂志上写稿，应该说对采编业务非常熟悉。我认为自己去应聘一家内刊的编辑有十拿九稳的把握。没想到，不知天高地厚的自负害了我。那个内刊隶属于一家国际知名的大公司。说实话，我当时是看中了这家公司的知名度，并考虑到自己在其他方面的发展前景才去应聘的，从内心里对内刊编辑的位子多少有些不屑，认为自己当个不对外发行刊物的编辑绰绰有余。所以，也就没对面试进行过多准备。

　　没想到的是，这样一个在我看来并不起眼的职位，却引来了许多应聘者，而且显然，大家都有备而来，手里拿着包装得非常漂亮的个人材料。相比之下，我的材料就显得很黯淡---但我只是担心了“一下”，是金子就会发光，我的实力是很明显的，我这么想。

　　面试开始，十几位面试者坐在环形桌前，先填写一份问卷，回答一些“你对本公司了解多少?”“个人有什么爱好?”“将来有什么打算”之类的问题。我觉得这张问卷一点儿也不显示专业水平，于是迅速作答，然后东张西望，看着那些略显紧张的其他应聘者。

　　问卷全部交上之后，主考官走了进来，同我们开始一场集体谈话。先是每个人做面试自我介绍。不少人很详细地说明自己的'姓名、籍贯、专业、特长、得过什么奖、参加过什么活动之类的，这在我看来，全是些没有什么新意的按部就班，而我的别出新裁的个人介绍也确实赢来了考官关注的目光。我暗自得意。

　　接下来是回答提问。这时候，我发现自己犯了一个错误，没有很认真地了解公司情况。我所知道的只是一般大众都知道的该公司的形象。对于公司的业务领域、特别是一些技术进步方面的问题，我知之甚少，而这也绝不是一个文科生的特长。这时候，那些理科学生的优势凸现出来，他们表现活跃，而我有点插不上嘴。好不容易等到考官问有关杂志编辑的专业知识，我一下子逮住了机会，滔滔不绝起来。我看到考官很注意地在听，我想，自己应该能通过考试吧!

　　可惜，我满怀希望等来的却是未被录取的消息，更让我受打击的是我得知公司录取了一个工科专业女生，我当时第一反应就是：主考官太没水准!

　　在我情绪低落之时，班主任和我谈了一次话。原来，他和给我们面试的主考官是大学同学。主考官告诉他：我未被录取的理由不是业务素质、个人能力不行，而是我不合适他们招聘的职位。他们认为，以我的个性和自我期望值，不会踏踏实实安心于本职工作。而且，我与他人的合作精神似乎也欠佳。

　　老师的话让我顿悟，而在这之前，我把面试失败的责任完全归罪于考官。在下一次的面试时，我吸取教训，认真准备，不再掉以轻心，被顺利录用。工作后，我很快成为公司的业务主力，一年后升为主管。不久，我也开始陪同公司老总面试新职员了。就在这时，我仿佛才真正明白自己当初输在哪里。

　　那次面试时，有个女孩子表现得很不错，聪明伶俐、信心十足，个人素质比较突出，让我一下子想到了年轻气盛时的自己。出人意料的是，老总并没选择她，而是选择了一个外形条件并不很出众、看起来很文静、踏实的女孩子。理由是这个女孩子知道自己并不十全十美，所以她会努力工作，而不会想入非非。相比之下，那个漂亮女孩子过于自负，恐怕不会安于琐细的工作。

　　这次面试经验使我明白，公司在挑选一个人时，看中的是他是否适合一个职位。也就是说，按职位去选人，以职位所需要的性格特征和专业知识去挑人。应聘者要充分明白这一点，在面试时强化自己的职位特征，而不是强化个性特征。要多想一想，这个职位“需要我成为什么样”，而不是“我希望自己是什么样”。而我当初面试时的表现，其实并不符合应聘职位的要求。我不了解公司的情况，不懂公司的专业技术知识，这不符合做一个内刊编辑的要求。我终于明白了曾经失败的原因，好在不算太晚。

　　人事主管的面试经验心得与体会篇3

　　一、沟通能力

　　1、组织与协调能力：

　　(1)如果你是人事主管，当面对孙悟空类型的员工。你准备把他安排在什么岗位?

　　(2)请结合实际谈谈领导应如何正确处理上级、同级、下级的关系?

　　(3)如果你的两个上司，一个官大，一个有恩于你，当他们的意见不统一时，并各自都有道理且无法调和，那你该怎么处理?

　　(4)如果你是人事主管，一个团队中面对唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚这类员工，应该采取什么激励方式，提高其工作效率。

　　2、人际洞察力：

　　(1)对新入职的员工，你觉得应该怎么给员工创造一个良好的工作氛围?

　　(2)当你察觉到你的下部，有离职的现象，请问你该怎么处理?

　　(3)如果销售部门的部长与生产部门的部长发生矛盾，并且这两位部长与你的关系都不错，总经理叫你来调和这个矛盾，请问你该怎么解决?

　　(4)如果你是主管，你的一名员工上班时间上网打游戏，被你看到的同时也被另一名员工看到，你该怎么办?如果有些员工纪律松懈，你该怎么办?

　　二、工作能力

　　1、领导力：

　　(1).假设你在逛超市时，碰到了一件十分符合您审美意识的物品，尽管这件物品目前对您来说没有多大的实用价值，您此时会有什么行动?

　　(2)假设你刚被派到了一个新的部门，你就碰到了一个问题员工，你会如何处理?

　　(3)如果你的一名下属违反了公司的行为规则，而且涉及一些财务问题，但是他和你关系很要好，并且平时工作表现也不错，是你一直很信任的一名员工，那么你会怎样处理?

　　2、团队管理：

　　(1)您在以往的工作中是如何去约束下属的，是如何去调动他们的积极性的，请举例

　　(2)您在求学过程中参加过哪些社团组织或参加过哪些公益活动，您在其中担任什么角色?

　　(3)假设在长途旅行的火车或飞机上，您不认识周围的人，大家都在沉默，您如何去适应这种陌生环境。

　　3、分析与思维能力

　　(1)公司要改善人事政策，要对绩效考核制度进行修改，你会怎么进行这项任务

　　(2)员工之间经常不明确自己的工作任务，有时太忙就将自己的工作任务转接给被人做，你发现后怎么处理。

　　(3)两名员工平日出双入对的，突然有一天你发现他们已经好几天没有在一起了，你会怎么处理

　　(4)员工发现自己与同级别的.其它员工相比薪酬福利较低，到办公室找你理论，你怎么处理

　　三、综合素质

　　1、专业知识与技能

　　(1)请你例举几条在人事管理中比较重要的法规?

　　(2)请你试举例说明怎样的薪酬制度最让员工满意同时也是最激励员工?

　　(3)如果你老板的一个朋友在公司上班，但是他却违反了企业的规章制度，你说应该怎么处理才最恰当?

　　(4)你觉得我们应该怎么去更好地落实企业中各项规章制度?

　　2、工作态度

　　(1)如果你正在工作，你美国的朋友突然给你打了个电话说让你去机场接他，你怎么办?

　　(2)如果你现在的公司给你两个机会，一是出国深造，二是给你一个职位，工资很高，但却学不到什么东西，你怎样选择?

　　(3)作为一个企业的主管，应该怎么样合理运用自己的时间

　　(4)如果你犯了一个错误，刚好被你的下属看见，你会怎么办?

　　人事主管的面试经验心得与体会篇4

　　综合部经理面试题引入语：

　　1. 您好，欢迎您来面试。敬业精神：

　　2. 请用2~3分钟谈谈您近几年来的个人情况、工作表现及所在单位的情况。(开

　　放式)

　　追问：您现在的工作对您个人的发展哪些影响?(引导式)

　　追问：这是您离开以前公司的原因吗?如果不是那您离开以前的公司的原因是什么?(引导式)

　　追问：如果你离开这个单位，你能给单位留下什么切实可行的建议吗?(引导式) 追问：工作中出现失误是不可避免的。您能否说一下您在以前工作中出现的最大失误是什么?(引导式)

　　追问：从这次失误中您获得了什么教训?(引导式)

　　考察要素：综合分析能力、求职的动机与拟任职位的匹配性、言语表达能力。评分标准：能客观地评价自己与单位的关系，所提建议具有客观基础、具有可行性;且言语表达能力具有流畅、清楚、简洁三个特点。能针对单位和个人两方面的特点来表述其求职的愿望，可看出其重新选择职业具有合理性。

　　3. 你对应聘我们单位有何想法?(开放式)

　　追问：若被录用，你在我公司的发展方向是什么?(压迫式)

　　追问：你认为实现这一目标有哪些现实基础?(压迫式)

　　追问：你准备在我公司怎么去做?(压迫式)

　　考察要素：求职动机与拟任职位的匹配性

　　评分标准：既能结合自己的特长谈到发挥自己的作用，也能对想应聘的岗位进行有条理的综合分析说明，谈到良好的工作环境是工作好的客观条件，有较现实的职业发展方向，有可行得步骤。同时能客观地评价工作与自身情况的关系。分析判断能力：

　　4. 假设你们公司下设4个部，你是某个部的成员之一，在你们部门里，除部经

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　　理之外，大家公认你的业务能力比其他的同事强。有一天，公司经理交给你一份刚收到的会议通知，让你去参加三天后的某个工作会议，请你谈谈，从你接过通知那一该到参加会议前，你都将做些什么?(假设式)

　　考察要素：权限，人际交往的判断意识与技巧

　　评分标准：能够摆脱题目情景设置中冲淡“职员――部经理――公司经理”权限关系的无关性材料，分析到公司在独立设有各部门的情况下，不通过部经理而直接派给你任务合适不合适，并能巧妙的提示公司经理此任务与部经理的关系，如询问如何向部经理说明等等。

　　组织协调能力：

　　5. 某天早上，您的上司给您布置了一项任务，要求在下班前完成，这对您已经

　　很吃力了。现在，上司又给您下达一项新任务，要求您必须在下班前完成，您将怎么办?(假设式)

　　追问：上级给你下达的工作时，要求与你共同来完成任务的是一位经验丰富的同事，上司出于某种考虑，让你来牵头负责，而那位同事对此却有些不満，你会怎么处理这个问题?(封闭式)

　　考察要素：计划组织协调能力、人际适应与技巧

　　评分标准：能分清工作的主次、认识并理解上级的安排，意识到自己与同事潜在的人际角色变化，并有成熟的解决方法，和组织自己不熟悉领域工作的能力与信心。

　　6. 请你以自己为例说说，与领导相处和与同事相处的相同点和不同点是什么?

　　(开放式)

　　考察要素：人际交往意识与技巧

　　评分标准：个人体会的观点正确，对人际交往的认识全面、妥当、成熟。综合规划能力：

　　7. 请用3分钟谈谈怎么解决企业有才流失的问题?(开放式)

　　追问：你有什么对策?(压迫式)

　　考察要素：综合分析能力

　　评分标准：有见解，能从问题的产生总背景、过程、后果的危害、缘由、关键症结、可建议的方法及利弊等方面来论述问题。

　　8. 请举例说明，当你被上司误解或被同事误解时，你是怎么克制并调节好自己

　　的情绪的?(假设式)

　　追问：(如举不了例子，继续问：)那么说一说你在什么情况下情绪曾有过大的波动?或说一说你曾经苦恼过并且影响较深的一件事?(压迫式)

　　追问：你后来怎么从情绪中恢复过来?(引导式)

　　考察要素：自我情绪控制

　　评分标准：能谈到在情绪产生波动时，自已的自我控制方法，并取得良好效果。

　　9. 请结合自己的情况，想上1分钟，谈谈出人头地与默默工作的关系。(开放式)

　　考察要素：综合分析能力，求职动机与拟任职位的匹配性，言语能力

　　评分标准：观点正确，言语表达清楚;既能结合自己的特长谈到发挥个人的作用，也能对工作进行有条理的综合分析说明;有较现实的理想，有可行得步骤。能客观地评价工作与自身情况的关系。专业题：

　　10. 一般来说，出外参加会议，回来后都要写一个会议报告，现在请你思考一分

　　钟后讲讲今天会谈情况的报告怎么写。(封闭式)

　　考察要素：综合分析能力，应变能力

　　评分标准：能完整地包括时间、地点、组织单位、参加人物、主要议程、结果总结、存在问题及后续工作安排等等条目内容。

　　11. 请问你原公司人员办理离职手续时是什么样的流程?(封闭式)

　　追问：你在离职交接工作时都交了哪内容，交了多长时间?

　　追问：你认为你们公司现行的人力资源政策和程序有什么问题吗?具体解释一下。

　　追问：如果有你认为不合理是否提出过改进意见?

　　追问：如果有请举例说明?

　　追问：(如果没有)请说明为什么?

　　考察要素：分析能力，专业化程度，对业务的熟练程度。

　　评分标准：合理化建议的提出，人事操作的规范程度，工作的熟练程度。

　　12. 你认为你对人力资源工作的哪一个方面较为熟悉?为什么?

　　追问：你在其中学到了什么?

　　追问：就你擅长的方面你还应该在加强什么样的学习?

　　追问：你认为你在人力资源方面还有什么不足?

　　追问：对你不足的方面你在来我公司后你会在哪方面加强学习?

　　追问：你在实施和解释人力资源方面起什么样的角色?具体的讲，你在这方面都做哪些工作?

　　追问：举例说明你是怎样为员工解释加班方面的政策的?

　　追问：你是否遇过员工对你解释遇到不満意的时候?当时的情况是怎样的?你是怎么做的?

　　追问：你是否遇到过员工对他的酬调整存在异议的情况，你是怎样处理这种情况的?

　　考察要素：分析能力，专业化程度，对业务的熟练程度。

　　评分标准：合理化建议的提出，人事操作的规范程度，学习的态度。

　　13. 您原单位的人员招聘与选拔是如何操作的?

　　追问：人员增补的流程是怎样的?

　　追问：面试工作怎么进行?

　　追问：面试时有什么技巧?

　　追问：考察应聘人员的哪几个方面?

　　追问：如何考察?

　　考察要素：分析能力，专业化程度，对业务的`熟练程度。

　　评分标准：合理化建议的提出，人事操作流程的规范程度，工作的熟练程度。

　　14. 您公司的绩效考核体系是怎样的?

　　追问：您觉得考核的作用是什么?

　　追问：考核人事部门的KPI是什么?

　　追问：考核结果是否及时反馈到个人?

　　追问：如果是为什么要这样做?

　　考察要素：分析能力，专业化程度，对业务的熟练程度。

　　评分标准：合理化建议的提出，人事操作流程的规范程度，工作的熟练程度。

　　15. 你公司的培训体系是怎样的?

　　追问：如何获取培训需求?

　　追问：如何进行培训效果评估?

　　追问：您做过培训工作吗?

　　追问：如果有请简单讲一下你所培训课题是什么?

　　追问：如果没有你希望能进行哪方面的培训课题?

　　追问：请讲述一次你全过程参与的新员工培训的准备和实施过程。

　　追问：在新员工培训的工作中，你觉得比较难做的有哪些?请分别举例说明? 追问：请讲述一下你在组织实施新员工培训地过程中突然遇到的辣手的事情，例如，已经确定好的讲师突然有事不能来了，讲义印刷出了问题以至于不能及进的发放了，教室的视听设备突然出现了故障，等等。你是怎样处理这样的问题的? 追问：除了你之外通常还有谁和你一起准备员工的培训工作?你们在工作中是怎样分工合作的?你在其中的角色是什么?

　　追问：你们怎样对学员进行管理的?这里面有什么印象深刻的事情吗?

　　考察要素：分析能力，专业化程度，对业务的熟练程度。

　　评分标准：合理化建议的提出，人事操作流程的规范程度，工作的熟练程度。

　　16. 请你讲一下组织中出现了职位空缺之后，你是怎样填补这个空缺的? 追问：请举一个例子说明一下你是怎样对应聘者进行面试的?

　　追问：面试之前你要进行哪些准备活动?

　　追问：面试过程是怎么样的?

　　追问：你是怎样做出判断的?

　　追问：请讲述一件你录用了一个人，但经过一段时间的工作考察，发现这个人并不合适。你能分析一下你的录用决策，看看问题出在哪里?，你从这件事情中吸取了哪些教训?

　　追问：你是否遇到过与用人部门的负责人在对一个候选人判断上产生分歧的时候，你是怎么处理这件事情的?

　　追问：能不能告诉我你所遇到的最难得出结论的候选人，具体的情况是怎样的?你是怎样做的?

　　17. 请举一个例子说一下你是和怎样对候选人进行背景调查的。过程是怎么样

　　的?