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经营管理目标责任书
为充分调动集团各经营单位管理人员积极性，确保集团总部下达给各经营单位年度经营目标的实现，集团总部（以下简称甲方）授权给以 为第一责任人（以下简称乙方）负责 总部港的经营管理。按照责、权、利对等的原则，双方在协商一致的基础上签订2015年度经营目标责任书，以明确双方的责任、权利和义务。本责任书一经签字即对甲乙双方具有法律约束力，甲乙双方应共同遵守。
一、目的。在完善公司以经理人负责制为主要内容的经营管理机制的基础上，充分调动集团各经营单位经营管理人员积极性，充分挖掘人力资源潜力；建立集团总部对各经营单位的经营目标责任考核体系，以加强总部对各经营单位的有效监控；推动各经营单位乃至整个晨明集团经营管理工作逐步向理性、科学、精细和规范的方向发展，用科学的指标评价体系替代2015年的计划考评；推动各经营单位管理手段和经营风格的转变，增强各经营单位管理层的责任意识和经营管理能力。
二、2015年年度考核期间：2015年2月1日至2016年1月31日。
三、甲方的权利和义务
1、甲方必须为乙方经营过程活动提供必要资金、设备、后勤等支持和保障；
2、甲方有责任努力降低公共费用开支，减轻各经营单位公共分摊费用负担；
1
3、甲方必须按双方商定的工资标准和方式按月向乙方垫支经营管理人员的工资（具体标准和方式等按照集团行政人事中心批准的方案执行）；
4、甲方有权对乙方的经营管理活动过程进行检查和监督，并提出改进意见；
5、甲方有权在乙方生产经营活动出现失控或重大失误而乙方又无有效解决办法时，修订责任书有关条款或决定终止本责任书的执行。
6、连续两月未完成相关业绩指标，甲方有权向乙方提出警告；
7、连续三月未完成相关业绩指标，甲方有权终止本责任书（新建公司适当放宽2-3月）；
8、甲方有权对乙方的经营业绩进行定期的审计与考核；
四、乙方的权利和义务
1、乙方应严格遵守国家各项法律、法规及集团公司制订的各项管理规定。
2、乙方应在计划年度内完成下列主要经营管理指标，见附表： 项目指标、标准权重、指标数、净利润率 。
（1）净利润率=税前利润总额/实际总收入；
（2）净利润=总收入—招商成本—管理费用—招商费用—财务费用—公共分摊费用—税金；
（3）招商成本：直接材料、直接工资、直接费用（水电费用、维修费、固定资产折旧）；
2
（4）管理费用（标准待定）：差旅费、电话费、招待费、办公费；
（5）招商费用（按租金额的1%-1.2%）：佣金、回扣、业务提成；
（6）财务费用（按实际发生额计）：汇兑损益、利息、银行手续费；
（7）公共费用摊销（按实际发生费用）：职能部门的费用及上缴国家的各项规费等；
（8）税金（按实际发生额）
（9）应分担的固定资产原值：2015年度折旧：
（10）其它各项费用依实际发生情况负担。
（11）以上金额数均以到帐为准。
本条内容以财务确定的意见为准
3、乙方应在双方签字生效后半个月以内向甲方提供具体的可操作的、可测量的、可实现的、有时间性的目标实施详细计划，在获得甲方批准后以此作为对乙方进行绩效考评、监督和控制的依据。
4、乙方必须定期或不定期地按甲方要求报送（提交）与经营活动有关的各项文件和资料，包括：（1）年度、月度等各项工作计划执行情况的分析报告。（2）各种财务报表。（3）年度招商政策及实施情况的跟踪报告。（4）甲方要求提供的其它文件和资料。（5）考核当月未完成业绩指标，乙方必须向执行总裁说明未完成的原因，并拿出切实可行的改进措施。
5、乙方享有经营管理人员的指挥权；
6、乙方享有经营管理人员任用和辞退建议权以及对主管和普通
员工的任用和辞退决定权；行使辞退权需实现征询集团法务意见，避免引起不必要的劳动争议。
7、乙方拥有中层及以下全体员工的考评指标体系设计，考评方式和分配方案决定权，但是方案必须提交执行总裁及董事长核准后方可实施；
8、乙方拥有对集团总部公共分摊费用的异议权，但是在获得合理解释后必须承担相应分摊份额；
9、乙方拥有原材料采购、活动策划规模、时机及定价和招商定价等建议权，但是每项建议须有书面分析报告，获执行总裁及董事长核准后执行；
10、乙方在核定的费用管理额度内享有 500 元 以下（含 500 元）单据报销终审权；500 元以上的单据报销审核权；以董事长确定的意见为准。
11、乙方应接受甲方对其工作能力和态度的考核，占整个考核分值10%，表率作用；工作安全意识；工作认真程度；工作计划性、安排的合理性和有效性；工作主动性、事业心；是否廉洁、诚信正直；对公司的战略、决策的执行程度（细则另行规定）；
12、乙方经营管理人员实得工资跟考核结果挂钩，实得工资=考核分值X双方商定岗位工资，考核总分值不足50%，按50%计算。其中：考核分值=实际完成利润指标÷利润考核指标×100分×45%＋实际完成收入指标÷总收入考核指标×100×45%＋乙方经营管理人员工作能力与制度考核分（百分制）×10%；请财务核算。
13、完成年度计划指标，
辆（10万元左右）。三年后，轿车产权归乙方第一责任人所有；
14为对乙方所在的单位的奖励，具体奖金分配方案由乙方确定报集团审批。
五、其它本责任书相关内容分别由集团人力资源部、财务核算中心负责解释、修订。
本责任书由集团执行总裁和各经营单位第一负责人签署后即生效，并对双方都具有法律约束力。
本责任书一式三份，集团行政人事中心、财务中心、经营单位各持一份。
集团执行总裁： 经营单位第一负责人： 日期：2015年 月 日 日期：2015年 月 日
经营管理目标责任书
公司名称：杭州天德舫餐饮管理有限公司
分店名称：
责任人 ：
为了确保公司有更大的发展,取得最佳的经济效益,确保公司资产的保值增值至关重要,为此,杭州天德舫餐饮管理有限公司法人与各门店经理特签订经营管理目标责任书，具体内容如下：
一、经营管理目标:
1.公司经营管理目标的基本原则：以经营管理为中心，以提高公司投资收益为目的，以执行规章制度为范本，以文明优质服务为前提，以安全运行、营运管理、设备维护、增收节支为重点，以过程控制为手段，最终实现经济效益最大利润化。
2.明确公司责任人的权利、义务，实现经营管理业绩与个人、团队利益挂钩，确保公司安全、高效、优质地完成经营管理目标。
3.本责任书的各项经济指标，将作为杭州天德舫管理有限公司对公司管理者、分店及其领导班子成员业绩考核的依据。
二、责任期限
1.双方责任期限为一年；
2.自 年 月 日起至 年 月 日止。
三、经营管理范围和责任
1.根据杭州天德舫餐饮管理有限公司的经营范围，按照国家相关法规和公司的规章制度，履行公司职责，行使经营管理权限，确保经营管理目标的实现。
2.全面完成公司下达的“确保指标”中规定的各项经济管理指标，并实现“争取指标”中规定的各项经济管理指标。
3.为公司的门店提供方便、快捷、清洁、卫生、温馨的优质服务。
4.认真贯彻执行公司各项制度、规范和标准，并在日常经营中不断完善提高。
5.对公司及其管理区域实行有效维护和保养：包括电器、供水、供电、电话、卫生、建筑装潢等设备设施的维护保养和管理。配合当地的管理集团对公共区域的供水、消防、供电、电话、网络等的管理。
6.确保公司消防设施正常运行，主动配合消防部门和当地的物业管理集团，组织全
体员工参加消防培训和演练，对公司的消防安全工作负责。 7.公司规定的其它经营管理责任。 四、经营管理指标体系
1.营业额指标：
2.成本控制指标 3.产品指标及价格
配送中心制作的面食品种批发给门店，毛利不得低于百分之26%（包含原材料、调料、人力工资等费用）具体根据面食品种成本核算而定，作为以后配送价格依据，按标准执行（详见附页）； 4.质量考核指标
作为配送中心配送的面食品种要尽量做到标准化、规范化、流程化等要求，保质保量
完成公司的生产需要，具体对于质量考核细化标准执行（详见附页） 五、考核办法：
1.按月度考核：(详细考核见附件)
2.面点房隶属配送中心管辖，组长工资为 元，其中考核工资为1500元。 3.未完成年度“确保指标”的分店，在季度考核中出现30％以上未达标（非客观原因），则由考核组及时给出强制整改措施书面通知；连续二个季度没有整改的，仍未达到指标标要求的，考核组将对相关人员提出降职（级）、调整岗位、辞退等处理意见，报公司相关部门审批。
4.安全管理出现重大责任事故问题的部门，取消一切奖励措施（待遇），并依据相关法律法规承担法律责任；
5. 因自身管理上的不重视，造成门店早餐（配送中心面点房配送的产品）营业额质量不稳定或顾客流失的，扣罚工资20—60％，并调离原岗位，工资降级。
6. 每月配送中心面点房推出新品种不得低于2个品种，如达不到要求按绩效考核20%处罚。
7.公司定期或不定期对配送中心面点房配送的产品进行抽查，达不到产品标准的则按绩效考30%处罚。
8. 各门店一个月内有面食配送产品投诉4个品种以上的按20%处罚。
9.积极协助各门店完成月度分解指标，超额部分按照净利润的50%提取,作为配送中心面点房的奖金，另外，50%利润中的70%作为月度奖发放，30%留存到年底作为年终奖发放（发放年终奖时，必须本人在职，离职者则不予发放）。
10. 出现重大安全生产事故，扣除当月全额工资，并负相应法律责任。 11.年度考核：
12 完成年度所定的各项指标，将把月度扣罚部分在年度补齐。 六、责任事故的处罚
1.一般责任事故：因失职或操作失误，导致政府罚款、客户投诉索赔、设备故障等，造成经济损失在1万元（不含）以下的事故。按管理指标权重进行扣罚。
2.重大责任事故：因失职或渎职，并经政府相关部门认定直接责任者，火灾、失窃、设施设备报废、人员群伤，以及产生不良社会影响的，经济损失重大的，严重违犯财务制度、工作流程，以及人为因素，导致法律诉讼和仲裁的。似经济损失及情节扣罚相关责任人40-70%年度奖金，扣罚部门、分管领导和店长60-100%年度奖金；无奖金的以当月工资为基数按比例扣除。更为严重的相关人员给予降职、降级或撤职、辞退处理。
3.其它责任事故：因经营、管理不善，导致观众闹-事、媒体负面报道等严重影响企业形
象，在社会上造成恶劣影响的。由考核小组裁定，并似情况给予相应处罚。 4.责任事故触犯国家法律的，交由司-法-部门查处。 七、甲方、乙方权利和义务：
1.公司监督检查乙方对公司政策、法律法规、目标考核经营协议的执行情况，指导乙方做好经营管理，提高经济效益。
2.充分尊重甲方授权乙方范围内的经营自主权。 3.按签订的协议书和相关监控制度履行责任。
4.乙方经营期内遵守国家的法律、法规和公司的各项规章制度，依法经营。 八、以下情况，甲方有权终止合同：
1.发生重大食品安全或重大消防安全事故，情节严重的。 2.月度毛利低于核定5个百分点以上（包括5个点）。 3.月度考核连续2个月或累计三个月未完成任务的。 4.由于自身管理原因，造成门店早餐营业额下降60%的。 九、 附则
1.如遇不可抗巨的因素影响责任书执行，由甲方总经理裁定。
2.在乙方提出离职或解除此责任书，需提前一个月写书面申请，按照既定审批完成后，双方交接签字后生效。
3.本责任书一式三份，甲、乙双方各持一份，存档一份。
甲方 乙方
盖章） （盖章）
代表（签名）： 代表（签名）：
年 月 日
附件：
公司年度经营管理目标责任书
甲 方：福建希尔斯电梯有限公司
乙 方： 身份证号码：
为充分调动所属公司经营管理者的积极性，保证集团公司年度经营计划目标的实现，希尔斯电梯公司（以下简称甲方）授权 为 福建希尔斯电梯有限公司 经营责任人（以下简称乙方），按照责、权、利对等的原则，经甲、乙双方充分协商签订2011年至201 年经营目标责任书，责任书签订则具有法律约束力，甲乙双方均需遵照执行。
一、目 的：签订年度经营责任书在于完善经理经营目标责任的现代管理机制，调动下属企业管理人员的主动性、积极性，建立健全集团公司对所属公司的经营责任考核体系，加强对集团所属企业的有效的监督管理，运用科学指标评价体系管理企业，增强下属公司管理责任意识和经营能力，推动公司经营管理手段和经营风格的转变，向科学、规范化方向发展，促进企业进入良性、持续发展的轨道。
二、责任时间：2011年 月 日至201 年 月 日。
三、甲方的权利和义务
1、为乙方经营过程提供必要的资金、设备、后勤等支持保障，保证经核定的年度、月度资金按时到位；
2、努力降低公共费用，减轻乙方公共费用分担；
3、全年核定乙方 万元员工薪资和管理费用（乙方在核定内审批支出），每月10日前预存账户款额 万元，年终统一结算；
4、甲方应全方位支持乙方正常经营管理活动，不干涉乙方的经营自主权和人事管理权。
5、负责财务的监督和管理，负责生产物资采购（不含办公用品），保证生产所需购件的按时供给，以保障产品的正常发货，承担因采购配件不及时而推延发货时间所造成的损失；
6、在不影响乙方正常经营活动的前提下，有权定期或不定期对乙方经营活动进行检查、监督、审计；
7、连续3个月未完成经营指标时，甲方有权向乙方提出警告，乙方应向甲方书 面说明并提出整改措施（经甲方审核同意）；
四、乙方的权利和义务
1、乙方应严格遵守国家法律、法规和集团公司的各项经营管理制度；
2、乙方在年度内完成或超额各项经营指标和控制生产经营、管理费用等成本指标（见附表）；
3、乙方在签字后15天内向甲方提供年度经营管理、指标分（月）季度完成实施方案细则，作为甲方考核、监督、控制的依据；
4、乙方应在月（季）度后10日内及时向甲方上报经营管理报表、文件、资料等 月度指标完成情况、分析报告；各种财务报表；销售报表等；
5、乙方按规定享有经营管理权，享有决定中层以下人员的人事任免、薪资待遇（在正常运转各岗位人数核定的薪资总额范围内）等权利；
6、在核定的月度资金额度内审批薪资、管理费用等支出；
7、（乙方有原材料采购、产品销售的定价权，但必须在经营成本控制范围实施，）如有超出定额应在实施之前向甲方报备；
8、乙方接受集团公司的管理、监督和忠诚度等全方位的考核，高层管理人员实行与业绩考核挂钩的薪资福利待遇；
9、乙方责任人实行年薪制，完成经营指标按规定发给年薪(月预发年平均月薪的80％，年底补足)，超额完成经营指标按净利润的 ％用于奖励经营管理人员，主要经营者可以享受其中50％的奖励金，未完成计划扣罚未发部分（年薪的20％）的薪资；
五、双方约定：
1、甲方有权在乙方经营活动出现重大失误或经营失控时修改、终止本责任书；
2、甲方按时提供乙方年度、月度正常的生产经营活动所需的资金，为因此影响乙方的生产经营负责，未按时保证资金支持，承担日滞纳金 ‰ ；
3、在乙方生产经营正常的情况下，在合同期未满的情况下，甲方不得无故单方终止乙方的经营权或设置各种障碍妨碍乙方正常经营活动。甲方应赔偿乙方因经营管理过程所付出时间、知识、管理基础建设等补偿金 万元.
六、责任书相关内容和奖罚措施由集团公司行政人事部、财务部负责解析
七、附件：责任期年度内完成各项经营指标和生产经营、管理费用成本控制表
本责任书一式三份（甲乙方各一份，公司财务部一份），责任书签订后具备法律约束力。
福建希尔斯电梯有限公司 福建希尔斯电梯有限公司
总经理： 经营责任人：
2011年元 月 日 201 年12 月 30 日
呈：邱董事长 阅
2011年电梯公司管理几个问题
（原则性想法有待细化，仅供参考――职：卢振昌）
一、 目 的：为迅速扭转公司因管理不到位等原因，造成产品的市场拓展缓
慢，产品和安装质量得不到保障，维保和售后服务较差等企业管理存在的等问题，加强集团公司对所属企业的有效的监督管理，运用科学指标评价体系管理企业，增强下属公司管理责任意识和经营能力，推动公司经营管理手段和经营风格的转变，向科学、规范化方向发展，促进企业进入良性、持续发展的轨道，充分调动所属公司经营管理者的积极性，保证集团公司年度和一个时期经营计划目标的实现。
二、 管理结构方案―精简机构和人员，以保障公司正常运营为基点（年计划
生产300台电梯为基数）；
★方案一：增加高管人员。
由邱朝艳任总经理，聘用一人为副总负责管理公司日常事务，一人为总工程师负责公司技术、质检、工程。
1、因邱朝艳总经理缺乏企业管理的实际经验，增强了高层管理人员，应根据副总分管情况授权经营管理、实现责权利统一，提高管理效益，迅速改变2015年的管理中存在问题；
2、如授权一人负责经营管理，则难以保障公司资金有效健康地使用、人才培养和储备、对公司的忠诚度等，易造成短期经营行为，缺乏为公司经营发展做好基础的作为，对公司未来发展不利；
3、引入管理人才，公司进入规范化管理，经营出效益也需要各种条件和因素才能实现；
4、众所周知电梯行业是个朝阳行业，公司经过几年的经营，已经具备发展的基础，只有引入科学、可行的管理人才和管理模式，才能促进电梯公司的市场占有率的提高，建设优秀的员工团队，实现公司稳步持续的健康发展；
5、需要一个有经验、有能力，对企业具备较高的忠诚度的高层管理团队才能实现和保障企业的正常健康发展。
★方案二：组建三人管理团队，共同经营电梯公司
1、三人团队与公司签订任期经营管理责任书，以明确责权利，用2年时间
共同把公司经营活动引入规范管理，健康发展轨道，在电梯销售市场上占有一定的比例，树立公司良好内外形象和声誉；
2、高管人员安排建议
（1）公司由邱朝艳任总经理，主管（直接管理）财务、采购，控制、监督经营者经核定的经营目标的实现，经营费用的支出等；
（2）江－负责生产、质检、技术部，兼质检；
（3）卢－对董事长负责，负责财务（与总经理协调核定经费的支出）、人事（控制经核定工资总额，为公司未来发展考察培养人才）、销售部，对公司全面工作实施监督，兼董事长办公室工作；
（4）洪－负责行政、工程、售后，兼行政。
三人团队成员（经洪提议，三人曾议）为有利于经营管理的有效执行，明确
身份，外挂总经理办公室牌子处理公司日常事务。
3、总经理可以有效控制公司的财物（保障管理者经核定的经营费用正常支
出），监督公司经营指标按计划月度、季度按计划实现，控制和防范经营风险，不直接管理和干涉公司（财务、采购外）日常经营活动；
授权三人管理团队制订完善审批公司各项制度并付诸实施，在核定经营费
用额度内由管理团队审批支出，在核定的工资总额内量才定薪，核定人员编制内决定人员录用与辞退，授权三人团队按分工负责进行公司日常事务管理，做到既分工又合作。
4、三人经营团队评价
（1）人员精干利于经营过程措施、目标达成的一致性；
（2）、三人素质较佳，尤其是对公司的忠诚度可信，又可以互相制约，避免公司经营过程因失误造成的损失；
（3）、三人团队经营，不增加公司费用支出，因三人增加工作量、责任心，所增加的薪资由总经理助理离职的薪资弥补，三人的原工作职能继续履行，不再另设部长；
（4）三人团队管理，有利于资金的有效使用，基本杜绝浪费情况的发生。员工队伍建设可以较负责地、有目的地刷选和培养，建立一支忠诚公司、高效率运行的经营团队，为公司今后发展需要做好基础性工作；
方案一、二中：邱朝艳总经理参与管理全过程，有效控制资金、采购等关键部门，授权管理后参加各种会议，在经营管理过程中学习、提高自身各项素质、管理经验和能力，逐步进入独立经营管理状态，利于家族企业健康发展和利益的保障；
方案三：实行经营指标承包――待细化承包内容和具体指标－承包时限至少需3
年为妥。
1、个人承包。利于决策果断迅速，管理效率明显，需选好经营者，注意防范资金不合理使用和短期经营行为，易造成的公司经营基础不稳固；
2、多人（团队承包）。影响决策的效率，但经营稳定，互相制约有利于控制资金使用的失误，利于公司基础工作、员工团队的建设，为公司今后健康、稳定、持续发展打下基础。
★工程公司经营独立核算。由公司核定其每台安装、维保包干费用，在保证公司产品安装、维保的前提下，可以对外接工程单增加收入，改变过去吃大锅饭状态。
公司工程部（编制精简）负责监督检查工程公司安装、维保、特检、催收货
款等产品出厂后管理事项；
★销 售－
所有销售人员均应有高压、危机感、成就感（享受成功的喜悦）－这是实现
公司产品销售量迅速增大的动力；
健全和完善销售政策、策略，鼓励销售能力、市场拓展快的员工多拿销售奖
励金，充分调动营销人员的主动性、积极性，实行人员，有计划地淘汰低素质销售人员，尽快培养一支对公司忠诚度高、营销素质好、能有效开拓市场的销售团队。
1、厦门销售公司。销售合同由销售公司负责签订（同时送公司一份），货
款统一汇入公司指定的货款专项帐户，销售合同货款帐户由公司财务直接管理。
公司按实际销售量按每台支付厦门销售公司的销售费用，这样做是使厦门销
售公司所有人都有经营危机感，没有量就没有工资和管理费用，随着销售人员的努力，销售量的增大，允许销售人员薪资、提成收入的成倍增加，这是公司愿意看到的（2011年计划任务应在300台以上，年递增应在100％以上）
公司按合同落实货款的实际到帐情况，安排生产按时发货，承担因发货延误
的责任。货款未按规定按时汇入公司专项帐户的，公司有权根据情况的变化推迟发货，责任由厦门销售公司承担。
考虑厦门销售公司的销售网络建设需要，前期广告宣传等费用的不足，销售
量在短期内难以迅速增大的情况，为维持公司正常销售经营活动，其经费的不足部分可以根据实际，拟出补助销售费用清单，申请由公司总部（董事长审定）核定另行予以拨补。
2、公司营销部－以龙岩市为中心点逐步向外拓展业务（不列入厦门公司管理，直接隶属公司，二条线开展销售活动－划定销售区域，统一销售政策）。营销部暂核定编制3人（视市场拓展需要再增加人员），2011年销售量30台以上（低起点、给压力、量增速）
（1）、考虑本地销售网络的建立，先期需多方面投入广告等销售市场拓展费用，支出由公司另行核定；
（2）、年销售30台是销售人员的基本销售任务，销售人员必须在三个月内有销售量，并逐月增大。三个月后没有完成计划销售量的，则予以扣发部分工资（年度内完成销售计划数的给予补发被扣发薪资）。
（3）、年度销售超过30台以上的每台予以提成奖励金（主要用于通讯、交通、出差、奖励金等费用）；销售人员三个月内经审批予以出差费用报销，必须产生销售量，；三个月后工资底薪外产生的费用从销售提成中自负；
销售人员在试用期和转正后均以其销售额决定薪资，否则，视情节予以警告、辞退处理。
三、 经营责任期限：
项目指标、标准权重 、生产总额 万元、销售收入
万元 ，
实现净利润 万元 经营管理成本控制在 ％
净利润＝税前利润总额/实际销售收入＝销售收入－管理成本－销售费用－
财务费用－公共分摊费用－税金
销售成本＝直接材料－直接工资－直接费用
（水电、维修、折旧、生产人员差旅费）
管理成本＝工资－差旅费－办公费－招待费－电话费
销售费用（按销售总额的 ％）＝佣金、提成、报关等
财务费用＝汇兑损益、利息、银行手续费等
公共分摊＝应分摊的设备折旧－上交国家规费－其他公共费用
管理目标经营责任书
甲方：*****发展有限公司董事会
乙方：*****发展有限公司总经理经营团队
根据 2012 年董事会目标，经董事会研究，董事会（甲方）对经营团队（乙方）实行目标责任制管理。在认真调研分析，广泛征求意见的基础上制定了本公司 2011 年经营管理目标，为确保目标实现，特订立本《经营管理目标责任书》，以供双方共同遵守。
一、本责任书有效期限：2015年1月1日至2015年12月31日止。
二、考核对象：由总经理组建的经营团队成员。
三、绩效指标值的依据：在对当前宏观经济环境及行业发展趋势充分调研分析的基础上，结合有限公司 2015年生产经营目标完成情况制定了《
2015 年生产经营目标》。
四 、考核指标与考核的相关规定
1、考核指标
（1）经营指标（70 分）
附：经营指标测算表
（2）常规性工作（15 分）
（3）突破性工作（15 分）
2、考核指标数据来源及考核办法
（1）经营指标考核数据，以月度生产经营分析简报为依据；按月度分析，年底由企管部集中汇总，审核。
（2）常规性工作考核数据，由企管部按季度对各单位日常经营管理情况进行综合评价，季度汇总；日常材料及数据由各公司对口管理部门提供。
（3）突破性工作考核数据，由企管部按季度对各单位日常经营管理情况进行综合评价；日常材料及数据由各公司对口管理部门提供。
（4）各公司负责以上指标的细化分解，对于考核时无法提供数据的采取书面总结的形式，书面总结无实质内容的直接评为0分。
五、考核评价及奖惩标准
董事会委托企管部进行考核，年终由企管部对经营责任人的绩效实施考核评价，出具考核评价报告，报董事长审批后，拟定奖惩内容。
考核得分参照经营团队负责人的意见，按照分管工作情况挂靠。按照绩效工资数乘以分值所得数额进行落实；超过目标绩效工资的部分最高按目标绩效工资的 50%落实到被考核人；低于目标绩效工资的按实际数额落实；完不成利润目标或因管理不善出现人员死亡事故的按照损失额扣发绩效工资，最低按照目标绩效工资的 40%落实。
六、绩效工资的落实
每月按目标绩效工资数/12 的 40%预发，年终凭各项指标考核完成情况统算，按考核结果落实。
七、责任书变更解除与终止及法律责任
1、变更：甲方根据经营综合情况可以对责任书内容的进行适当调整；被考评人在任期内对情势变化所引起的责任内容变更须经考评人同意。
2、解除：责任书的解除一般由双方协商确定。但在下列情况下考评人可单方解除：
（1）被考评人违反集团或公司重大经营管理方针政策和目标规划时；
（2）由于管理不善致使公司营运出现重大危机或威胁时；
（3）发现被考评个人有违法犯罪行为时。
3、终止：责任书的变更或解除均为原责任书终止情形。在变更责任书时须重新填写新的责任书。
4、法律责任：
（1）在考核期中如出现重大失误，经董事会决议，有权降级使用或解聘，给公司造成损失的依法追究其经济责任。
（2）因渎职给公司造成损失的，公司依法追究其刑事责任和经济责任。
（3）单独或伙同他人谋取私利、损害公司利益的，公司依法追究其刑事责任和经济责任。
八、效力
本责任书一式二份，双方各执一份，于双方签字时生效。
九、附则：
死亡事故：指一次事故中死亡职工 1 人的事故。
重大伤亡事故：指一次事故中死亡 2 人以上（含 2 人）的事故。
备注：本目标责任书在实施中如有不完善的地方，双方协商每季度修改一次。
考核人： 被考核人：
实施人：
年 月 日
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