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一个总经理的辞职信(DEC)
篇一：总经理辞职信致董事会
辞职信
**公司董事会：
**怀着感恩的心向你们写这封辞职信，首先感谢董事会成员一直以来对我工作的信任与支持，自我担任**公司总经理一职以来，得到董事会的支持与信任，使我在工作中不断地成长和进步，在全体职工的努力下，**公司得到同行和领导的赞扬和肯定，也得到过不少荣誉。在此良机下，我本应该带领公司再创辉煌，但由于我有新的工作任务和人生目标要去完成，所以申请辞去**公司总经理一职去接受新的任务和挑战，请董事会批准我的请辞，并做好总经理的接替工作，同时请董事会委托审计人员对我任职期间的生产经营工作进行审计，我现正式向董事会提出辞职申请，希望在**公司股权交接后正式离职，并请董事会、**董事长在收到我的辞职信后，安排总经理的交接和审计工作，请接纳为盼。
年月日
**公司董事会成员意见：
篇二：总经理辞职信范文
总经理辞职信范文
> xx公司董事会：
各位领导董事以及董事会主席，在**公司的近2个月的时间我经过了我自身的努力和奋斗，由于我自身的缺点和性格难以和车间的同事融合。因此我决定辞职。辞去**公司总经理助理职务。
在辞去职务前我将我在**公司看到详细情况汇总如下。主要分4块问题：财务改良、人力资源管理改善、制度体系化流程化规范化、销售的扩张问题。因为企业发展到一定的程度必须要有所程度的改变也必然导致所有权和控制权的分离。就像我做职业经理人，为股东打工。不是为某一个人打工。如果没有公司上层的权利的下放以及决心那么任何一个人来了也会和我一样，要不就混日子拿钱。企业要发展壮大那么首先要有比较健全的制度来保障，大企业和小企业最重要的区别是什么?那就在于小企业的核心资源、信息都掌握在企业家一个人手里，而大企业的核心资源和信息却分散在管理人员。所以小的企业可以靠感情来维系，而大的企业靠健全制度。当然，单纯的靠制度也不可以完全管理好一个企业。企业还需要企业文化，需要员工之间的相互理解、相互尊重和相互信任。而我们**公司缺少的就是上面的东西、制度、企业文化员工的理解、尊重和信任。上面所说的就是健全公司制度这是我们**公司发展的根基。现有的**公司没有很好的制度和制度执行力，就是靠感情来维系，怎么样来提高制度执行力。是我公司应该要面临的问题。也就是我所说的4块问题的其中之一，制度的体系化流程化和规范化。有了良好的制度和完善的制度那么就要有很好制度推行者，而他找来之前首先公司董事会要有一致的意见，还要有相应的公司职位法定权如果没有那也是一句空话也就谈不上还有2块的处理，人力资源管理改善、财务改良问题。
首先我来说一下人力资源管理改善问题，**公司总的员工也不多，除了技术和外面的那就说里面的员工。虽然说我们的主任多不脱产，但是20多人的人员分3块且3个车间4个主任连带仓库有5个主任那就是管理资源浪费，我认为一个就可以。且工资制度要明确，同工同酬。而现有我们**公司的薪酬制度不明确造成大家在吃大锅饭。员工的努力和不努力表现不明确，努力不努力应该由数据来说话。不是由感情来说话。这就是我要说的人力资源管理改善问题。
现在我要说的是财务制度的改良问题，这其中就问题多多，包括企业主的管理理念问题。首先我来说仓库管理问题，仓库的管理混乱，谁多可以领料没有很好的领用制度。仓库的呆滞料过多。有的东西没有账目，为什么没有。杭州工程处领用的东西为什么会多实际用的少为什么?是仓库还是杭州工程处的问题还是采购问题。因为出了这些问题首先的责任在谁，那就是企业主管理人。没有很好的采购制度和仓库管理制度以及现场生产管理制度多造成了现有的管理很乱，那首先追究责任人就是企业主和管理人。一般的大型品牌企业讲究的是零库存，而我们的公司不可能是零库存，那怎么样来实现和靠近零库存?这就是我要说的企业主的管理理念问题，价值分享。要做到这一点那我们公司的企业家必须摆在位置，学会价值分享，而不是独吞利润。我可以说一个不会分享价值要独吞利润的企业它永远不是一个成功的企业。而我们公司的仓库价值有100多万的库存，我就要问为什么?为什么会这么高。当然还不包括公司的呆滞料没有建账的。我们公司有很高的企业风险。所以说要学会价值分享，发展好的供应商使之变成好的商业合作伙伴进行利益捆-绑转嫁我们公司的商业风险。转移我们的资金压力，使我们更好的更加灵活的面对市场风险。
在现有的生产中我们要掌握的就是装配过程，核心的东西。现有的铝壳加工就可以进行外加工，我要的就是半成品的壳子。而这个铝壳在我们的生产车间占有很大的比重，
张维林的生成车间在总装铝壳就要花掉车间的5人，而每天的铝壳生产量大约在50~60套之间
而我公司在本成品铝壳的常备原材料资金也大约在25万其中不包括小的配件。中间环节也可以减少成本浪费。反之原材料供应商成为我的仓库和我的风险嫁接主。而我公司更加灵活的面对市场和增加产量提高生产。我们也不存在生产场地不够等等问题。有了上面的开端，那么我们的线路板也可以同样的来处理这个问题。我们的风险也可以嫁接给我的供应商。我要的就是半成品的板子，但是他上面还涉及led的元器件的问题，这也可以解决。我要的就是要我指定供应商的led，如果出现质量问题还可以进行索赔。我们主要来面对的就是新产品的开发和各供应商提供的半成品的组装问题。这中间我们的原材料常备又可以控制下来。中间的费用大约35万。而我们也不存在风险。有了上面的两大块改善仓库的资金节约就出来了，那仓库建帐也可以更加方便管理，人力也节约了。随之而来的节约就更多了。因为现在的仓库领用和生产各方面多没有报表，各方面的合格率多没有也很难来真真的计算生产成本。如果有了上面的2块计算成本很方便。这就是我说的财务改良问题。
最后就是我要说的销售扩张问题。现有的公司销售没有很好的体现，销售人员的缺乏，公司还局限于杭州，怎么样来以杭州为基点进行扩张。如果我们现在没有很好的销售团队。如果没有了杭州这个基点那公司是不是要有问题了呢?
各位董事以上是我进2个月来看到和想到的问题。因为性格所使我不适合在现有形式下的**公司工作。我也很难来改变公司所以我辞职。这将是我在**公司的最后意见和今后接任者的工作建议，如有采纳非常高兴。
此致
敬礼
申请人：xx-x
时间
篇三：部门经理辞职信范文
部门经理辞职信范文
> 尊重的总经理：
你好，我很遗憾本身在这个时分向公司正式提出辞职。
屈指一数，我来到公司也已然快三年了，在这近三年里，失掉了公司各位同事的多方协助，我从一个小职员到了企划部主管的地位，完成了从校园人向职业人士的圆满国度，我十分感激公司各位同事。恰是在这里我有过欢笑，也有过泪水，更有过播种。公司对等的人际关系和守旧的义务作风，一度让我有着找到了依赖的觉得，在这里我能开心的义务，开心的学习。或许这真是对的，由此我末尾了思考，仔细的思考。
但是最近我觉失掉本身不适合做这份义务，一同也想换一下环境。我也很清楚这时分向公司辞职于公司于本身都是一个考验，公司正值用人之际，公司新的项目的启动，全部的后续义务在公司上下竭力注重下一步步推进。也恰是思考到公司今后在这个项目布置的合感性，对公司担任的态度，为了不让公司因我而组成的决策失误，我郑重向公司提出辞职。
我思考在此辞呈递交之后的2—4周内分开公司，这样您将有时辰去找寻适合人选，来填补因我离任而组成的空缺，一同我也可以帮助您对新人实行入职培训，使他尽快熟习义务。
能为公司效能的日子不多了，我一定会把好本身最终一班岗，做好义务的交接义务，尽力让项目做到均衡过渡。分开这个公司，分开这些已然同甘共苦的同事，很舍不得，舍不得指点们的尊尊教导，舍不得同事之间的那片真诚和友善。
在短短的两年时辰我们公司已然显示了庞大可喜的变化，我很遗憾不能为公司辉煌的今天奉献本身的力气。我唯有衷心祝福公司的业绩一路飙升!公司指点及各位同事义务顺利!
此致
行礼!
一位总经理的辞职信(转载)
l总：您好！
今天，当我不得不怀着复杂的心情提笔时，心中充满了感慨和遗憾。现在是7月上旬，算来正好我上任总经理五个月的样子，期间的酸甜苦辣，一言难尽。尽管这五个月取得了××历史最好的业绩，但我还是决意离开，这种结局带给我更多的是沉重和反思。
一、反思走入××的决策
当初经过跟您和猎头公司协商，我对公司进行了为期三周的调研，呈交管理诊断报告后我选择了放弃，两天后您亲自开车到我家，而且告诉我，您组织过中层管理人员集体表决，一致通过聘我做总经理，并让他们每个人签了“军令状”，如果某一天因为新任领导的管理需要，对他们进行调整或辞退，任何人不得有异议。我很感动，自感无法望孔明先辈之项背，无需三顾茅庐；也看您变革决心之大，告诉我把权力完全下放，可以大胆放手地去干；还有一点是我的私心——大学毕业二十年一直在外漂泊，毕竟我们公司在老家，中国人有个叶落归根的情结，种种复杂的原因让我接受了这份任命。
问题恰恰出在这里：是因为原因接受了任命，而非因为目的——我迈出的第一步就错了；而作为您，在各项条件尚未完备，尤其在您没有足够思想准备的情况下，就匆忙引进了一个总经理。
在进入公司两个月，我逐渐意识到公司过分注重短期效益，授权也远不够充分时，提出了离开。是您的诚心再一次打动了我，是啊，来的时间毕竟太短，完全放权也存在风险，公司失败不起，而员工的渴望、管理的现状也确需引进外聘的高管；我同样也失败不起，作为从业多年的职业经理，更不愿意轻易看到自己的失败。
在企业发展之初，老板的主要管理方式是靠人治。当企业十几、几十个人的时候，企业所有情形都能一目了然，问题一句话就能解决，当组织规模扩张到上百人的时候，自己那双眼睛已经远远不够用了，但自己所到之处满眼都是问题，而且说个十遍八遍都不管用，就连睡觉都不得不睁一只眼睛。您招聘我的目的不仅在于自己飞得太高太快，感觉那些熟悉得连乳名都能随口叫出来的老臣已跟不上自己的思路及企业的形势；还在于，当您面对那帮剪不断理还乱的老臣甚至邻居员工，希望借他人之手革除组织的痼疾，又能避免自己成为炮打庆功楼的朱元璋第二。
今天看来，我们双方的定位就没有从根本上取得一致。您是想透过一个外聘的高管把自己的管理思路贯彻下去，您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总，无非为了促成我进来，冠了一个总经理的名头，尽管您对此一直讳莫如深。
但我们配合的最大问题在于，老板您希望透过一个职业经理去改变下边时，却没有意识到系统问题的根源大多出在自己身上。职业经理依之，将因错位导致舍本逐末；反之，试图改变老板的结局，往往注定失败的是自己。
因此，我们××公司招聘高管，必须在您认识并接受改变自己的时候。
二、反思战略思路的配合上
一个企业的战略要统领全局，是企业发展之大纲。战略是基于企业使命的基础上，充分分析优势、劣势、机会、威胁等综合因素并配备必要资源的结果，不同的发展阶段需要配合不同的战略。看一下我们××公司的现状：
1.几个主要运营指标：
2015年销售额较上年增长-10.7%，2015年增长率为2.3%；
质量方面：09年配套产品退货率为13.8%；
成本方面基本变化不大；
交货期没有统计数据。
2.下面是摘录的部分调查问卷、访谈和文件记录的数据：
了解公司战略规划的员工占比：3.8%；
认同企业而留下的占比：5.1%；
员工公平满意度：29.4%；
越级指挥普遍性：74.5%；
文件执行率：13.4%。
。。。。。。
近几年业绩徘徊的原因全在这里：运营指标是结果，问卷调查的数据是原因。您对百余页的诊断报告是认同的，我们也不止一次的沟通过，企业由快速增长变成停滞不前，已经说明企业发展遇到了瓶颈，长痛不如短痛，趁现在企业效益还好，市场还给我们喘息的机会，应尽快把工作重心放到规范基础管理上，否则受技术、人员素质、管理水平、执行力等诸多因素的制约，在质量、交期无法彻底保障的情况下，我们供货越多风险越大，等到我们的品牌信誉出了问题再去补救，就为时太晚！
事实上，在我进公司不久，您重新调整了2015年的年度目标。这个目标是在前三年业绩徘徊的情况下，销售额增长32.8%。
回顾一下我们××公司发展的历史，我们企业的发展，得力于老板您敏锐的市场洞察力和广泛的社会资源，我们是在行业竞争力极其弱小的情况下，借火爆的行业形势，靠低端产品和价格优势迅速膨胀起来的，我们赖以成功的增长模式就是复制规模。
尽管您嘴上承认规范管理为第一要务，但内心似乎更偏好规模效益，做得更大，然后更强。l总，做大还是做强，要看企业发展的阶段，不是凭感觉或拍脑袋出来的。今天成功的经验，有可能是明天失败的根源。
我曾在竞争比较激烈的行业做过，深刻理解残酷的市场竞争意味着什么。不用跟家电业比，即使跟普通竞争力的行业相比，我们的生存都是问题。今天汽配行业的竞争形势已经从蓝海跨入红海阶段，但我们的思维还未从根本上转变。
包括您在内对此不以为然，企业为了快速赚钱难道还错了吗？那我们的孩子为什么不中学毕业就去工作，还要上什么大学？上大学不仅不赚钱，每年还要花费上万元！
也许我们思路相悖的原因在于，在老板您的眼里，企业从无到有，是自己一点一滴心血的结晶，您对待××更像在对待自己的孩子，尤其随着规模的发展，对企业命运的担忧像战战兢兢走在万丈深渊上面的独木桥，容不得半点闪失，导致在战略决策的风险评估和选择上，倾向于经验避免失败。
但我一直在想，当行业形势迅速逆转后，我们怎么办？我们的核心竞争力在哪？靠技术？管理？市场资源？还是价值链？我们都没有优势可言！
老板的格局决定一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么样的企业！
三、反思对下工作的推动上
一个企业的成功80%在于执行力，优秀的执行力可以弥补和发现战略的失误。而在我们公司有一个很奇怪的现象，同一件事情，不同的人安排会出现大相径庭的结果。下面从××公司最基本的几个方面，分析一下我们不能有效推行的问题出在了哪里？
一个公司，组织结构的确定要服从于公司的整体战略，然后根据企业发展的需要进行岗位分析，进而把合适的人员选拔到合适的岗位。而在我们××公司，核心权力层都是跟随您十年以上的老部下，如果这不是问题，那您身边的司机，陆续做了部门经理、副总经理的时候，还感觉不出其中的问题吗？感恩的方式有多种，如果送出去深造，对彼此是不是一种更负责任的做法？当然，也许问题出在了因为待遇匹配了相应的职位。
建筑学中有一个很形象的比喻：只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦，简直天方夜谭，除非队伍素质提升，要么服从统一指挥。
在公司组织伦理的管理上，您远没有意识到越级指挥对一个企业带来的危害。您对××的情感是任何人无法比拟的，您喜欢事必躬亲，对企业的了解甚至哪个角落有个螺丝您都清楚；当您看到工人维修效率太低，挽起袖子就下手，或者认为哪个地方需要调整，现场就调动起资源，效率倒是有了，但结果是连他们的主管都不知情，原有的计划也被打乱。试想老板您担任了多年的“救火队长”，其结果是不是“火势”越来越大？问题也像您带的手机一样变得越来越多？对此我曾不止一次跟您沟通过，您也意识到其中的问题，但您认为自己就这个脾气。
人事权的控制，将决定一个管理者的权威。我曾做过两个不同类型企业的总经理，虽不敢说取得过什么成就，但至少运做过他们品牌跃升至前几位。我非常清楚变革的艰难程度，在千名员工中近1/4是夫妻的复杂环境中，一招不慎甚至自己怎么“死”的都不知道，“死”不足惜，问题是否死得其所。在我们××公司，人力资源部经理要接受双重领导，人事调整过分艰难。一个影响制度推进的副总的调整，居然耗时一个半月；就连生产系统内部一个车间主管的任用上，根据其业绩已明显不适合，我建议其直接主管予以调整，主管说自己早想调整，但此人是您不久前直接任命的，强行调整会带来系列的问题。我曾三次跟您沟通过，但最终的结果是人事变动我事先都不知情，在其出问题后，您一怒之下当众拿下。如此一来，他的直接上级权威何在？部属有必要在乎他们吗？一个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗？ 当层层都可以不服从安排，企业会是一个什么样的局面？
您告诉我，不听就狠罚。罚款就能解决所有问题吗？当罚款带来更艰难配合的局面下，对这些阳奉阴违的部属怎么办？
“法之不行，自上犯之！”——商鞅。
让一个人执行不太愿意做的事情时，只有两个办法：一个是通过沟通改变其观念，二是如果不执行意味着将出现其担心的后果。在纪律规范的过程中，为了有效推行企业的一系列举措，我首先实施了部分赢得民心的措施，然后草拟了企业基本规范十条，组织员工充分讨论修订、全员学习、考试并排名奖罚、执行日期事前公布、责任人处理、部门领导违纪率排名、定期张榜公布等，同时为了有效推动，实施了检查和处罚两权分立，并阶段性借用新入职人员检查。感谢您在这一点上的大力支持，实际看到的结果是，一路下来被罚的几乎都是一些主管，还有您倚重的那些员工。公司纪律也随之出现空前的好转。
但问题在后边，很多人开始提出异议，穿工作服重要吗？开会响手机能影响企业效益吗？还不如把精力放到多生产一个配件上，在元老们的眼里，他们就是把太阳叫出来的公鸡，企业是大家拼死拼活挣来的，大家拼来拼去拼到最后却突然发现一个陌生人仅凭那点所谓的资历就在坐享其成，不仅高高地坐在他们的头顶上，而且还要享受着他们为企业辛苦半生都无法企及的待遇，内心会产生极端的不平衡，恨屋及乌，自然对新推行的一些政策极具抵触情绪。更要命的是您的态度也随之开始动摇。其实我的目的在于透给员工一个信息——从现在起，凡是新颁布的文件都会以此为例，以便为将来推行新的管理制度铺平道路。心理学中，这叫“首因效应”或“第一印象”。可是。。。。。。
还有企业文化建设与冲突，等等。
可以理解，在老板面对自己原有的那帮管理队伍和新进职业经理时，内心十分渴望彼此之间能够融合，但这种根源性的矛盾很难调和。在元老们的眼里，
以上种种的问题，作为老板您心里也非常清楚，而且感受颇深，甚至对下面一个个小圈子能恨得咬牙切齿。但面对那些元老，您想变革但又不能不投鼠忌器，导致这些棘手的问题一拖再拖。
也许根源在于您承载了一个企业矛盾的核心，既有自身理性和感性的矛盾，也有自己超前思路与原有滞后管理团队的矛盾，还有与外聘高管管理思路和文化的冲突，还要面对各种矛盾的平衡，不同力量博弈的结果往往成了判定决策执行的依据；而更深层的原因在于，对新招来的人，除了不放心外，潜意识里总希望看到自己的某种影子，既想管住他，按自己的思路运作，又想让他干好。种种原因导致了牵而不放，或者收收放放。
故此，××的变革必须在您痛下决心的时候！
四、反思如何对一个管理者评价
管理中有一个很耐人寻味的数字，一个组织对某人的评价，如果30%的员工说好，50%员工不了解，20%的员工说差，按说人无完人，这个人还是不错的，事实上这种比例带来的结果却是近70%的人认为这个人不怎么样。原因是影响切身利益的那些人会不遗余力地大肆宣扬某人如何差劲，而认为不错的那些人是很少主动站出来纠正的，最后那些不明真-相的员工也就自然倾向于舆-论宣传者观点。
现在我把任职期间与去年同一时期的几个指标简单对比一下：去年同期每月人均产量957个，我任职期间每月人均1158个，人均产能增长率约为21%；产销比率为98.7%；质量指标也由原来的总成品率93.6%提升为95.7%。人均产能、产销率、质量、成本等指标均创××历史最好记录。按说这些指标的取得，不应该成为否认我系列措施的理由，事实上，我错了！
我们对一个管理者评价不是看业绩数字，而是就事论事，凭感觉。
我知道，您耳朵里每天塞满了各种各样的声音，您知道吗？您的一个家庭会议，其影响程度超过我几个会议的总和不止。我知道您喜欢听这些声音，兼听则明，这本身没有错，但那些汇报者如果真正想解决问题（不含投诉），为什么不直接找他的上级？ 而您又总是在有意无意地寻找支持您信念的信息。
记得我曾跟您探讨过n次，这个世界上，任何事情没有对与错，不是看过程，而应该放到某个特定的目的或环境中，这就是现实中为什么有人把某人看成战犯，有人却把他推崇为民族英雄；而做同一件事，在某一个阶段可能是正确的，而在另一个阶段可能就错了。
也许，我们职业经理只是站在绩效的角度上看问题，绩效上去了就自以为成功了；而老板您更关心某种决策给组织带来的后果，评价是建立在信息传递者评价的基础上。
在对待具体问题的处理上，职业经理往往认为有益于企业发展的就要坚持，错误的就坚决否定；而站在老板的角度上，有时即使明知职业经理的做法正确，出于各种因素的考虑，也会断然否定，哪怕牺牲掉。
我们的根本分歧在于，缺乏统一的价值评判标准。
多年的外企经历一直促使我思考，是什么原因导致了国内企业的平均寿命不足2.9年？ 就职场来说，职业经理人本身就是悲情职业。世上的职业经理人何其多也，但成功的职业经理人却廖廖可数，何也？因为企业管理的成功，其实并不是职业经理人一人之功，同理，管理的失败亦非职业经理人一人之败，其原因不言自明，皆与企业老板有关。事实上，就一个企业的管理成败来说，其责任主要在于老板，而非职业经理人，也就是说，老板本人的个性与能力决定了企业某一时期的成败。
一个老板对自己亲手创立的企业，这种感情是显而易见的，在他的心中，自己的企业正如同自己的孩子自己的骨肉一样，其情感甚至超过了自己心爱的女人。试想有谁会将自己的孩子托付他人而全权放手呢？有谁会能做到让自己的女人任由他人操控呢？而对一个打江山的老板来说更是如此。因此，一个老板真正做到放权要有让自己的女人由他人掌控命运的勇气与大度，其决心真是天地可鉴！这就是世上为什么独裁的老板这么多的原因，所谓放权，那只是聘请管理者的一个说辞罢了，是最不能当真的。
另外，一个创业起家的老板，其眼前的成功必定也有其深层的原因，归根结底来说，应与老板的个性密不可分。一般说来，如果老板没有许多个性上的优点，他也不可能创业成功了。一切成功者身上会有许多优秀的特质，其中会有许多共性，比如勇气、责任、担当、毅力、魄力等，而这些个性同样适用于职业经理人。因为职业经理人往往存活的土壤环境就是问题太多危机突显时，不是万不得已，老板不会请职业经理人来处理。因此，在一个相同的环境中，老板强烈的个性会与职业经理人的强势个性相遇，如果两人在观念与见解上相同，则二个同样强势的个性就会成为企业变革的强大推动力。如果二人在管理理念或问题处理方式上观念相左，那么就会形成摩擦，甚至巨大的冲突，这种摩擦多了彼此都会很累，最终成为企业变革的真正阻力，最后，企业管理人员会自然由最初的对职业经理人的支持而变成倒台，于是职业经理人失败了，其实老板也失败了，这是二败的结局。
诸葛亮请职业经理人姜维，却因自己的独裁不放权，以至姜没能建立起自己的威信，一上任就遇到管理者魏延的阻力拆台，最后失败。毛老爷子创立了自己的企业，所以一世不放权。后邓爷即将离任时请了小江来作职业经理人，邓爷真伟人也，请来了小江，扶上了马，再站在他后面亲自送了一程，让小江站稳了，于是企业平稳过渡，这是成功案例。但生活中太多的老板能识才，却不能真正放权用才。
当然本案例中楼主或是这个职业经理人还是存在一定问题的，等有空了再来分析吧。
又看了一遍，下面再来说说自己的感受吧。
毫无疑问，老板的个性（影响其做法）是存在一定问题的，或是说与其目前的位置有需要适当调节的地方，但其诚心也是真实可见的，不然不会花大力气与成本外聘总经理。只是他犯了同诸葛亮一样的错误，事必躬亲，那不是总经理的大家风范，那是班组长的领导方式。但出于责任感与习惯使然，也或许本人疑心过重，故特别关重细节，凡事不放心，一定要亲临火线指导，终致重视局部细节而忽视了公司整体，没站在高端层面上思考公司问题所症结所在。这是老板的错误，但又何尝不是这个总经理的错误呢？下面就来试着说说总经理的问题吧。
或许总经理应存在这些一些问题（鉴于内容资料信息不全，只可推测）：
1.总经理或许没做整体的企业管理可行性分析报告。虽然花了三周时间做过管理诊断报告，但如果诊断书仅只是公司管理上存在的问题之罗列汇总与分析，那是不够的。至少应在受聘总经理后，一二个月内写出自己的工作计划，并进行可行性分析，以得到老板的认可，这样以后推行起来，老板也会不得不按照总经理计划书全力配合，从而减少阻力。
2.或许缺少一份真正有效的能约束老板行为的合约。总经理在之前做过三周的调研是很重要的，但还不够，较难以发现深层次的问题点，也难以得到较全面的问题信息。通常受聘为总经理，是很审慎的行为与决断，应在受聘前与老板签订一份合约，明确工作职责与各方面应有的权限表，同时说明最迟会在二月内出一份较为详细的工作计划书来推动整个公司的管理以及相应的变革，也让老板有足够的心理准备与财务准备。否则如果因为老板的个人行为而阻障了管理的推动，那么总经理有权提出离职并要求公司作出补偿性赔偿。老板真有想法与魄力，那么他会仔细考虑这个做法的，通常他抓住财务或是采购权是可以理解的，也是必要的，这并不影响总经理的全盘管理，但总经理一定要有人事权，没有权力就不要也无法去承担责任。如果老板不愿这样与总经理签定明确的做法职责及权限之合约，那说明老板本人尚没有足够的心理准备，或者其诚信度还有待加强，这样总经理就可以暂时以朋友的身份一直同老板及其厂保持接触即可，暂时可不必受聘，待以后了解了时机成熟了再决定是否受聘。
3.总经理在操作方式上或许存在急功近利之嫌，方法或许欠佳。通常作为一个新人进入一家陌生的公司进行管理变革，是不能大刀阔斧的，而应不急不火稳步前进。这正如同苏俄改革与中国改革一样，前者以外科手术刀似的，结果因为内部不适应而分崩离析终致解体，但中国改革则是稳步前进缓慢推进，尽管也遇到八十年代甚至九十年代初的各种阻力，但还是通过有效沟通与强势权力而使改革成功。因此，总经理不应当在入职不久就进行诸多方面的变革，凡事可以一件件做，先慢慢与下属人员熟悉了解搞好关系。老子说治大国若烹小鲜，治理一个公司如果较短时间内不断翻动，正如同煎一条小鱼不断翻动一样，很快鱼就会烂在锅里了，不再成为一条整鱼。因此会给管理带来震荡，人员就会不适应从而抵制，这样就令许多老臣更加在老板面前告状来阻碍改革。
4.总经理与老板及下属的沟通不够。沟通能起到教育的作用，对上叫沟通，对下则沟通与教育并重。老板在管理理念方面不够好，因此总经理应首先改变或是引导老板的观念，让他明白岗位分析的重要性，在管理上是因岗设人而非因人设岗，且人岗匹配度应好。否则下属纵跟随老板再久，而自身没有提升，那也不能承担更多的责任，否则于公司于员工自身都是伤害。公司不是福利社，发展才是硬道理，不称职的老员工哪怕再忠实，也只能干其份内之事。一头牛在公司几十年仍是一头牛，充其量是一头老牛，而无法变为雄狮。因此对于老臣，没有自身的蜕变，就只能被超越，无法再享其成。这此观念应当引导沟通老板，或是以种种方式来教育员工。
5.岗位分析做得欠佳。很显然人员的职务分析与核心胜任力没有被印证与考核，存在较多的人岗不匹配现象。
6.职务替补与人员接替模型这方面可能还做得不够。
7.总经理在个性上特别是情商与逆商可能还有待加强。
匆匆一念之间，无法写得太多，个人感受吧。欢迎大家一起商讨。
一、粗略印象
将总经理的辞职信，和老板回复总经理的辞职信，统观全局看了一下。个人认为：总经理的辞职信所描述的情况，有80－90%的真实性；老板所说的，真实性大概为50－60%。从信中可以看出来，总经理的信夹杂了很多的情感和情绪，而老板的信显得非常理智平和看起来很客观。但其实，这正是从表面上比较让人难以判断的地方。
一般说来，如果一个谎言或错误的道理，但是用理智温和中肯不带情绪的语言表达出来，更容易被人接受，哪怕是个谎言或这个道理是错的。因为在温和不带情绪的状态下描述一件事，两个人内心的频道是接近的，所以能够接受对方的信息，这就是擅长控制情绪的人容易说服别人的原因。
而如果一个真实的事或正确的道理，但是用情绪化的语言进行表达，则很难被人接受，因为对方有情绪上的对抗，情绪是负面的，传递的管道是有问题的，正确的道理用一个错误的管道表达出来，对方接受的就不是道理，而是负面情绪了。
一般说来，一个说话比较直率情绪的人，或者是压抑了很多情绪的人，在表达的时候，别人的内心只注意到了他的情绪，而忽视了他的内容。
很显然，总经理的信和老板的信正体现了这一点。从实质道理来看，总经理的信更为有道理和真实的情感，老板的信则矛盾之处更多，显得更不真实，如果一个情绪稳定的人，多看两遍，可以发现其中的玄机。老板的信，是在控制情绪后写出来的，而平时，可以看出，老板有理智的一面，也有非常情绪的一面，可能老板在面对下属的时候，更容易表现出情绪。这是统观全局时粗略的大致印象。
二、对总经理的信的分析
（一）
两天后您亲自开车到我家，而且告诉我，您组织过中层管理人员集体表决，一致通过聘我做总经理，并让他们每个人签了“军令状”，如果某一天因为新任领导的管理需要，对他们进行调整或辞退，任何人不得有异议。我很感动，自感无法望孔明先辈之项背，无需三顾茅庐；也看您变革决心之大，告诉我把权力完全下放，可以大胆放手地去干。
这段话，说明了职业经理人对民企信息的判断失误，不知以前有没在民企干过，如果在民企干过就知道，民企的老板独裁已经成为深深的骨子里的习惯，哪怕叫部属去死，部属在会议上都会给老板面子的，但实际执行落实时，是不是这么一回事，就不得而知了，这种会议上讲冠冕堂皇的话，会议会完全背其道而行之的做法，是民企的特色。我相信部属们的境界还没达到这么高，老板要杀他们的头，他们还“君叫臣死，臣不得不死”。不可能的，一旦侵犯到他们的利益时，他们会在执行时，想尽一切办法阻扰反对。
在欧美企业，会议上说的，95%以上是真的；在香港台湾企业，会议上说的，有70－80%是真的；在民企，会议上说的，有一半真一半假，既不能当真，也不能当假，都有可能，看到时的情况而定。哪怕老板或管理层说你是他的再生父母，也只能半信半疑。如果要问为什么，则要好好研究一下韩非子同学法术势为基础的权谋学。我的意思不是叫职业经理人要研习权谋来对付别人，但是至少要有一点：别人用权谋时，自己心里要明白是怎么一回事。
假如这家公司还处于赢利中，而且，你的直接部属有10人，老板说是这么说，但是内心是希望你一个人也不要炒，你可以降他们的职，但是不能炒他们。如果这家公司亏损，你炒的人超过2个，即使业绩很好，也勉强可以相抵，炒多了，你再好的业绩也挡不住你走人的命运。当然，总经理可能没在民企呆过，所以当真，可以理解。
（二）
1000人的公司，花3周的时间来调研，调研的时间是够长，假如按总监、经理、工程师、部分关键岗位、部分员工等来调研，选取40－50人调研，每人一个小时，事前准备好详细的调研表，基本上七八天可以调研完（不过，时间上要不断调整，部分员工会说没空），如果写份调研报告，有经验的话估计两天可以完成，如果结合上司的期望、自己的经验判断、员工调研的意见，再做一个3个月到6个月的工作计划，再花2－3天，应该不要三周的时间。能有三周的时间给职业经理调研，说明这老板真够有耐心的。
100多页的报告，除非专业的咨询公司针对数千人甚至更多人的公司，否则根本没能必要，1000多人的企业，系统都不太完善，如果说细节问题，找几百上千个问题都找得出来，所以，把关键问题指出来就行了，一二十页的调研报告足够了。
而且老板亲自开车到总经理家中，应该趁这个机会，提出一些具体的要求，把部门的职能、一些关键岗位的职责、岗位的权限（人事权、财务审批权、工作审批权）等，老板与总经理的分工，明确的用书面写出来，要求老板签字承诺做到。
老板是不具备有系统思维的，一般擅长于救火的工作模式，是解决具体问题的高手，是救火的高手，但不是建立预防机制、建立宏观管理体系的高手，他看问题只看到当时现实的点，比如产品交不出货，发现是一部机器坏了，他解决问题的方式就是命令修好机器，而职业经理人习惯于修好机器后，还要建立一个预防机制，对所有机器的维护保养和定期检修制定一个流程，防患于未然，职业经理人在管理方面擅长从一个点的问题解决延伸到一个面来进行预防。所以，老板在这方面很急，一看到有问题，他马上会想到他有多少钱又丢掉了，他心疼，他是现实主义者，如果老板在这方面控制不好，有效的授权就是假的。
所以，总经理要多找几个在民企做高管的朋友，总结出老板平时经常犯的一些问题，这些朋友抱怨多的问题，自己加以分析，哪些自己能忍受，哪些不能接受，不能接受的必须当时和老板谈判。因为，老板是这样一种人，当你不是他的部属时，他对你是以礼相待，当成朋友一样平等，甚至尊崇有加，但是一旦成为他的下属，这种待遇就没有了。所以，有很多做顾问的人，老板一直把他们当成朋友一般，一旦请顾问做了自己公司的总经理，说话的口气都不一样了，身份转变了，这些成为总经理的顾问觉得老板变了，于是受不了，事实上，90%的老板是佩服比他们更成功的老板，对顾问这些人只是出于礼节上的客气，并不是出于内心真正的尊重知识份子，这点必须搞清楚。
（三）
总经理进来后，觉得老板很固执，老板总认为自己的战略是对的，只是下面执行不力，而总经理进来发现，其实老板的战略就有问题，一味的求规模的扩张，在内部管理机制不健全、管理团队素质还没上去的时候，就要求销售额增长30%多，是一种盲目扩张的战略，总经理会认为要先加强内功，至少内外并举。而老板这么多年的经验告诉他，只要他亲自抓的事，就能执行到位，他不抓，就落实不了，所以这么多年的经验告诉他，不是自己的战略有问题，是下面的执行不到位。老板是没有思考，他拥有的资源和下面的员工不一样，他把几个部门总监或经理召到办公室，谁敢不听，但是如果是某个部属的经理去横向沟通协调，谁都不甩，所以老板能调集的资源和部属所能调集的资源不一样，但老板没考虑这一点，他是经验主义者，他认为这是员工执行力不强导致的。
所以，老板多年的工作模式、工作习惯，不管老板是有心改变还是无心改变，他的工作习惯会让总经理感觉，自己就是个助理、就是个秘书、就是个幕僚，只是个执行者，连决策权的参与者甚至都算不上，老板对自己过去的经验相当自信，只是希望招来总经理能有一套好的执行方法，能将他的意图贯彻下去就行了。
却不知道，企业发展到这么大，对上负责制的效率相当低下，当a主管和b主管工作上发生冲突矛盾时，按以前对上负责制的工作方式，a主管反映给a经理，a经理反映给a总监，a总监找老板，老板找来b总监问，b总监找来b经理，b经理询问b主管，b主管说不是这么一回事，b经理对b总监说事实不是这样子，总经理对a总监说你们误会了人家，a总监对a经理说你们要了解清楚，a经理对a主管说到底真-相是如何。结果一件小事，经过对上负责制的沟通方式，要三天才能解决。而平级沟通的流程制，a主管直接找b主管沟通，如果两人协商不下，再由a经理直接到b经理沟通，这样可能3个小时，甚至30分钟就解决了。所以，企业越大，过去的对上负责制的经验是不适合未来发展的，过去的经验是指导不了企业的未来的，完全迷信经验只有死路，但是，完全不相信过去的经验也会死路一条，总经理要分清哪些经验是可以依赖的，哪些是需要抛弃的。
事实上，很多民企的沟通模式就是对上负责制，而外企的沟通模式是平行沟通，而平行沟通大家都是同级，如果没有标准谁都不服谁，因此，按照iso9000的模式建立流程就非常重要了。建立后，在民企已经成了习惯，说一套做一套，因此，每周例行的稽核就显得非常重要了，必须有相应的奖惩机制来支持稽核的流程，否则，任何制度流程都推行不下去。如果也靠总经理一人去监督，岂不是又从老板独裁，变成了总经理独裁？
（四）
如果公司处于亏损状态，或者巨亏状态，总经理认为换掉这帮洗脚上田的“农民”是有一定道理的，但是，如果公司还处于赢利状态，只是利润的增长比例越来越低。则不能对老臣全部赶掉，不能轻易杀功臣。
老臣里面，可能有20%左右是很聪明学习能力很强的，在50%是一般的，还有30%是很差的，那么，很差的可以说服老板降职。一般的进行培训，可以带他们去外面听一些课，参观一些好的企业，引导他们，将50%的一般的管理层，希望再出现20%的还不错的出来，这样就有40%是可以用的，要重视他们，多听他们的意见，他们毕竟对产品熟、对公司内部熟，如果总经理重视他们，他们的大多数人还是会感激的。还有一部分人愿意去外面学习的，可以送他们去学习，愿意自己办小厂的，可以让老板支持他们办个小厂。然后，空出来的管理岗位，可以去外面招聘一些管理理念和思路和自己比较相近的管理人才进来。这样，内部管理层和外部管理层，基本上平衡，相互暗暗竞争，效果就会出来了。你说的盖高楼大厦也可以实施了。
为什么不能轻易杀功臣，因为这些功臣当年和老板一起打江山，老板是身家全投进来了，这些臣子除了自己的家产没全部拿出来，其它也是和老板一样卖命的工作，甚至在老板资金周转不灵的时候，还会借点钱给老板，但是老板成了亿万千万富翁，这些臣子没有一分钱股份，老板其实是欠他们的。你看周文王周武王打了天下，就分封功臣（相当于股份），这才叫以德服人，所以，在这方面，老板是失德的。那现在变革就杀功臣，就更失德了。职业经理人在这一方面，更加不能失德。
（五）
你说的老板要求销售指标提升30%多，这说明老板是个生意人，他内心潜意识认为出了高价投资就要有回报，否则，这笔生意（引进总经理）就不划算，从这一点来看，老板内心深处是急功近利的，他以为找一个总经理，企业就会跳跃式发展，却不知道总经理不是千手千眼，他需要依靠团队的力量，现在培养团队、完善管理体系，初步的成果一般也要一年，明显见效要两年，跳跃式发展在2－3年。所以，你要一开始说服老板，在第一年不能提这么高的指标，提高个10%左右还是可以的，第二年可以增加到15－20%，第三年可以达到20－30%（这也要根据市场的总体增长规模和公司的实际来判断）
（六）
如果你花了三周时间调研，加入公司后，没有对老板和你的职权进行划分界限，那么，老板成救火队长是必然的，一方面缘于他的习惯，一方面他不去救没人救，他也分不清哪个轻重。
所以，老板成为救火队长，有总经理的一半责任，老板不知道职权如何划分，但是总经理在这方面专业啊，总经理可以结合公司的实际（毕竟有三周的调研，否则要三周的调研干嘛），参照以前公司的经验，在两三天内制订出比较完整的〈部门职能表〉，关键岗位的〈岗位说明书〉〈岗位权限表〉，对老板、总经理、部门经理的职责和权限做个基本的划分，并事前和老板与部属沟通。这样，不能说绝对限制老板不救火，至少可以减少老板一半甚至一大半的救火情况。
而且，事前你要和老板沟通，因为老板是现实主义者，是只解决现在问题的人，所以，如果老板发现一件事没解决，你可以告诉老板这件事是正在做，还是在计划中，还是没列入计划或不知道，并告诉这件事的后果，如果后果比较轻，可以根据轻重缓急放置一边。这样，老板就越来越放心你了。
（七）
关于对总经理的评价，我认为总经理说的老板根据员工的评价来判断总经理如何，这是很片面的，因为，员工的水平不如总经理，他们的宏观思维、对事情的洞见和远见、处理复杂问题的经验和思路都不如总经理，就如叫一个初中生去判断爱因斯坦和教他的老师谁更厉害，很可能很多学生会认为他的老师更厉害。当年红军为什么要设政委一职，政委是只做人不做事，而军长师长团长等都是只做事不做人，因为很简单，做事会有压力，会有思路的不同，肯定得罪人多，而做人则不同，没有压力，和人聊聊天，沟通一下感情，就像心理咨询师心理疏导一样，当然不得罪人了，99%的人会说他是好人了。所以，一个经常做事的人，如果只有50%的人说他好，而一个不做事的人却有90%的人说他好，那么宁可选50%做事的人去做事，如果搞不懂这一点，这个老板就不懂观人察事。当年红军正是因为知道中国人没信仰，只信圣人，圣人如王阳明一样做人做事理事圆融者，才能在做人做事上达到高度完美平衡，而一般的人，是没这个水平的，因此，红军就将圣人分开两个人，一个管人心，一个管打仗，因为完美的圣人几百年才出一个。因此，如果一个空降兵，让老臣来评价，这是很笨的一个方法，如果某些人有抵触心理，他不会直接说这个总经理不好（因为这样说老板会很警惕），他通常会说总经理某个小小的优点，然后转折一下，说出某件事如何如何差，如何如何比以前差，而这件事肯定是总经理主导的，他其实就是在暗示总经理能力不行，甚至影射总经理动机，同时又暗示自己和其它一些同事如何来挽救这件事的，这个部属跟了老板这么多年，非常了解老板的思路，所以，说的话特别说到老板心坎里去了。
我原来公司的人力资源经理，在广州的一家公司上班时，他说他原来的老板，请了总经理，他每周参加总经理主持的会议，但是绝对不出声，只是听只是记录，当部属眼睛望着他时，他当作没看见，他让总经理决策，以树总经理的权威，但是他在一边听，了解公司的一些过程，起了一个很好的过渡，不会出现重大事件的疏漏。其实，他对总经理的一些决策，有很多在会议上不太明白为什么这样决策，但是他在会议上没发言，因为他只要一发言，这些下属就知道总经理没有决策权。他对于总经理的决策有不明白的地方，会在会议结束后，找到总经理来问，要总经理解释给他听，这样，两人就越来越能达成共识。这才是高明的老板。
对于总经理认为的根据销售额、利润率、资产保值增值才是判断总经理水平的指标，我只认同60%。这些指标的达成，说明总经理是有能力的，但是一个优秀的总经理，业绩指标、管理体系、管理队伍的培养，这三个都是很重要的。业绩指标解决了生存的问题，而管理队伍的培养和管理体系的建设，决定了企业的未来发展。而且，一个全部把过去部属炒掉的总经理，他的能力是不足的，我相信应该有30%是可以用的，有30%可以通过送去学习或让老板帮助他开个小厂，还有30%可以降职使用，还有10－20%顽固不化、能力也不足、而且经常牢骚抱怨满腹散播经常起负面作用的，可以解雇。光会炒人的总经理不是好总经理，同样，不会炒人的总经理也不是好总经理。
当然，要建立一套适合企业发展的管理体系、以及培养好的管理队伍，一些总经理也并不愿意做这个事，因为做这两件事，一时耗时长，见效慢，很多时候做了这个事，也许两年不到，老板就让自己走人，还不如突击一下业绩，这样，猎头找自己的机会就更高了。所以，这时必须老板拿出气魄来，当总经理来到公司一年，要用股份套住他（至于是何种方式，完全可以请这方面的专业顾问公司），这样，总经理的未来才有保障，才觉得自己能掌握自己的命运，这样职业经理人的命运和企业的命运就一致了，他就会全身心的投入到企业当中。
老板们通常说一句话：说得不客气一点，你可以把一个企业当成自己某个发展阶段的一个平台，但我不能，这个企业不是你所说的“当成自己的孩子”，而是我生命的全部！企业一旦经营失败，你可以拍拍屁股走人，再继续找一个下家，而我呢？跳-楼的是我，不是你！
其实，这是老板很自我的一句话，总经理可以反问老板：
一旦经营失败，总经理可以拍拍屁股走人，再继续找一个下家，而跳-楼的就是老板。
但是一旦经营管理成功呢，总经理能像姜子牙他们一样分一杯羹得点股份吗？飞鸟尽良弓藏、狡免死走狗烹成了中国大部分帝王的规律，能共患难不能共富贵是众多民营企业的常态，能指望老板的道德吗？
所以，如果公司老板有将股份给管理层分享的决心并开始找方法实施，则职业经理人应该业绩、团队、体系三者同步，短期利益与长期利益一起，否则，就冲业绩做短期利益吧。
（八）
还有，很多职业经理人到了一家新公司，喜欢通过业绩来证明自己，当然，这有几个原因，一是老板花了高薪，提出了高的目标（销售额增长30%），一是自己也要来证明自己的能力。
如果自己是从副总、或总监、或部门经理上来第一次做总经理，证明一下自己无可非议，其实，证明自己是有利有弊的，利的一面在于工作非常有激-情、主动积极，弊的一面在于刚愎自用，为了证明自己的正确性而不太容易听别人的意见。
如果是第二次做总经理，完全不必要去证明自己，爱信不信，不信拉倒，这样，就会有一颗平常心，因为自己以前做成功过，不必须再次去证明自己什么了。相反，老板如果提出一些不切实际的目标，还要劝阻他。
三、对老板回信的分析
（一）
还是决定提笔给你回复这封辞职信，可能这封信比你洋洋洒洒的辞职信要简短得多。
老板的“决定提笔”、以及“洋洋洒洒”，表示老板对总经理的这一封信是基本不认可的，写这封信的目的，是告诉一下总经理，你的思路和方法有问题，同时也出于礼节回了一封信。
对于老板说的“弯拐太急容易跌倒，螺丝过紧容易拧断”，这个观点我是认可的，一个组织的变革，如果企业还处于赢利状态，不建议激进式的改革，而是渐进式的改良。除非企业已经亏损，则必须破釜沉舟进行剧烈式的变革。
不过，既然弯拐太急容易跌倒，总经理的信中说当年的销售增长指标是32%，这就很矛盾了。
说心里话，我不是不信任你，你的人品我也非常赞赏，包括对你背景调查的业绩我也认可，从二十多个候选人中选定你，也说明了我对你莫大的信任。
选定一个人，不代表信任，只代表初步信任，真正的信任是在入职做事之后。为什么民营企业不太容易信任人，通常是由于企业发展初期，完全放权，权力100%下放，员工得到充足的平台，因此，发展很快，但是随着企业规模扩大，员工的能力跟不上企业的发展，于是这种完全的信任，一旦员工做错了几次后，就会变成非常不信任。
为什么会非常不信任呢？一是有的员工可能损公肥私（当然，老板做大了，不给员工股份就是带头的损公肥私，员工不过照学罢了）。
二是企业经常说的一句口号“用心做事”。用心做事，是有问题的。心，是做人的，是用平等心做人的，中国几千年释道儒说做人，就是不管对于有权有势，还是弱势，都要用平等心对待，所以，心是用来对待人的，是用来做人的。
而做事，做事的规则是计划、控制、督导、反馈，做事是分轻重缓急的，如果用了平等心，大事小事不分，那就一团糟，不可能几块钱的采购和几万几十万的采购，老板都同等的关注吧。
还有，用心做人，如果不会做人，是心不好，心术不正，很容易上升到人品道德上。如果用心做事，那么也很容易上升到人品道德上，一个人做事没做好，就是他不用心，是心态有问题，很容易上升到人品道德层面。问题是，一个人做事做不到，通常是能力不足，不懂得方法，心态只代表50%，还有50%是能力与方法层面的问题，与心态无关。所以态度决定一切是很极端的。态度是基础，方法是关键，态度与方法结合才能做好一件事，态度决定了这个人做事积极主动，但再积极主动的人，如果能力不足方法不懂，也未必能做好事，不信就让雷锋同志做做，相信他的态度一定很好，但是估计他做做好人好事差不多，做个估计会被人抱怨无能。所以，当“用心做事”这种错误的口号提出来，一件事没做好，就是心态不好，因为心态不好，所以不信任对方，这种只能导致分-裂和隔阂。
正确的是：用心做人，用脑做事。
人，都是相信自己能掌握自己的命运，没有人会把自己的命运交给别人，智商越高越相信这一点。如果老板怕职业经理人把当成平台，干不好拍拍屁股就走，结果老板跳-楼。那么职业经理人认为老板这么不信任人，将来干得再好，也许老板就把自己扫地出门，那么自己几年的艰辛付出就得到这种结果。于是，双方就互不信任，于是产生博弈。事实上，股份是最能将双方利益绑在一起的。
但老板担心，万一这个职业经理人能力不行呢？我给了他股份，他不行，到时很多法律上很麻烦。所以，很多老板喜欢先让职业经理人付出，职业经理人也很聪明，你没股份，我就只提升短期业绩，至于管理团队建设和管理体系建立，懒得弄，你给股份我再弄这些。
老板作为投资者，他当初创业的思维模式是先投入不计回报，而不是先计算了结果再付出，结果老板能获得比职业经理人数十倍甚至百倍的回报，就是因为他是投资者，要承担这种风险。而再高的职业经理人，他的思维模式是先定回报，再算投入，所以他的回报是有限的。人才也是投资，在这一点上，如果老板和打工者的思维一样，那就注定双输了。
一般来说，做到了总经理、副总级别的人，都是有一定能力的，否则，他不可能在原来公司混到这个职位，何况这个总经理还是在二十多个候选人当中选出来的，那肯定是其中的佼佼者。为什么很多民营企业的老板一直说没人才，而为什么这些人才在以前的公司、在别的公司就是人才，到了自己公司就不是人才了呢？这是为什么呢？老板不值得深刻反省吗？
如果老板是真的要渐进式的改良，那么就将销售指标降到10%，否则，老板就成了自相矛盾了。
（二）
对于老板说的，要养活这帮员工，我认为这有60-70%是真话，30-40%是借口（因为他订了30%的增长指标），老板当然希望新的总经理，能兵不血刃的改良成功，不动一个人，这样，他也有面子。
但是，世间没有这么两全其美的事，古今中外历史上再厉害的改革者（或改良者），都没有这个水平。管理最难的就是激进的管理变革，其次是渐进的管理改良。管理变革可能会伤到很多人，但渐进式的管理改良，伤的人会少很多，一般要看老板的指标，如果老板指标越高，可能伤的人越多，如果老板指标越低，那么伤的人会越少。
如果像老板说的销售指标增长30%以上，那么肯定会伤到很多人，会解雇很多管理层。
所以，老板在信中表达出来的意思，指标重要，但这些员工的稳定更重要，那么这说明老板和总经理在入职时的沟通很不到位。
总经理必须了解老板在员工的稳定与业绩指标之间的取舍和平衡，了解这个度，心中才掌握了原则，更好开展工作。
当然，老板也给总经理传递了错误的信息，为了维护总经理的面子，而隐藏了很多的信息，结果导致最后双输。
也许老板看到总经理走了，心里会想：“幸亏我没有全部放权，不然，现在由我来重新收拾这个摊子就麻烦多了，幸亏我有先见之明。”
老板还自诩高明，并把这个当成成功的经验。事实上，这是墨菲定律，如果老板越多放权，总经理反而不舍得走。
假如老板学会和总经理沟通，更多的放权，向一些治理结构较为完善的企业老板学习，结果总经理留下来了，最后双赢了。于是老板心里会想：“幸亏我当初有效授权，不然，我的总经理就离开了，也许每招一个总经理都会离开，那么我和我的企业就不会像现在这样成功了。”
（三）
关于老板对总经理的支持。
我想，如果总经理觉得老板经常一竿子插到底，那工作起来会有相当大的压抑感。这一点，事先必须对双方的职权进行明确的分工，前面有叙。
但是对总经理的支持，老板说把设的监督机构被总经理当成掣肘。
以我的经验来看，这要看是什么样的监督机构。如果是监事会、或者向董事长单独汇报的审计部门，每周或每月对经营管理层进行审计监察，对重大的财务支出进行审计，避免财务舞弊事件，或者对重大的决策执行进行稽查并汇报给董事长，不干予总经理的日常工作，稽核出了问题，由董事长向总经理进行问询，这是合理的。
但是，如果设置成像明朝的东厂西厂锦衣卫，或者像老蒋的军统和中统，在总经理身边布暗哨，那这种就不是监督，是人身侮辱。
还有一种是，设置一个部门，每天对公司的工作进行检查，不管大事小事都汇报给董事长，并直接去指挥下面的工作，直接对总经理的日常工作造成极大的干扰，这种监督是非常不恰当的，会导致主次不清，总经理一天到晚忙于应付检查，而无法专心实施重要的工作。
正如面对自己一点点拉扯大的孩子，突然发现得了绝症，怎么办？
正确的方法是壮士断腕，保住生命。
也许某一天，当你感觉不爽的时候，你会拍屁股走人，正如你今天的离职。但他们永远不抛弃我，他们会与企业生死不离，直至终老。因此，在老板的眼里，忠诚大于能力。
职业经理人离开了，老板觉得受到了伤害，觉得被抛弃了。其实，员工不离开公司，老板为何不给他们股份呢？这说明老板很自我，以自我为中心，本来应该老板更关心员工，因为员工相对于老板是弱者，但是员工是弱者却宽容强者，对企业忠诚，老板为什么没有感恩的心，与他们分享利益？居然越来越自我。
关于老臣的忠诚，反应了两方面的问题，我在一些类似的民营企业了解过，一些员工对于企业的忠诚，很多是因为同事之间的感情，他们中的相当部分对老板已经失望。
还有一点是：他们在这个企业付出了很多，他们的青春全都奉献了这个企业，但是成长有限，到社会上去，不一定找得到合适的工作。
所以，他们所表现出来的忠诚，有60%的水份可以去掉，真正对老板忠诚的可以减少三分之二。如果员工越来越不忠诚，那只能说明老板越来越失德。如果老板不能让新来的员工忠诚，只能说明老板的道德在退步。
（四）
我跟所有的老板一样，也希望这个企业能基业长青，这也是我引进你及其他高管的原因，只是在实际推动中，与我设想的差距太大，我耳朵里每天塞满了不同的声音，而更多的是抱怨和意见，伴随着干部心态的动荡，我不能不产生疑惑。
这些问题的产生，应该说作为职业经理也有不可推卸的责任，说明在沟通环节上仍存在某些问题。作为类似规模的企业，不照样也有很多通过职业经理的推动，成功地进行了二次创业，成为品牌的么？
一些老板，只看到其它的企业由于引进职业经理人，成功进行了二次创业，却不知道这些企业的老板进行了脱胎换骨式的改变。就如很多人，看到别人成功，就说别人运气好，自己成功，就是自己有能力一样。
一个老板，第一次创业成功，有常人不及的地方。但第二次创业成功，肯定有其它老板所不及的地方。但是这些二次创业没成功的老板，却像当初自己第一次创业成功时，那些妒忌的人说：他只是运气好，找到一个好的职业经理人而已。
至于老板说的，让职业经理人做总经理，老板做总经理助理，这根本行不通，在大股东话事的情况下，总经理助理兼大股东的身份，可以炒掉总经理，注定这种方式铁定失败。
中国民企走向规范化的企业，基本上走了：董事长与总经理适当分权（而不是交叉）、管理层持股（业绩很好已经实行了分红的、准备上市的可以弄期权期股），然后再到规范的治理结构的过程。国外几百年的经验，再加上中国这么多聪明的企业家，但三十年来好像还没有人探索出第二条路来。
总结：
当我先看老板的回信，我初步觉得中肯，后来找到职业经理人的信，再细细品味。我认为，老板在这件事中，起码要负70%以上的责任。
老板欠缺与职业经理人打交道的经验，总经理也欠缺在民企工作的经验。
然后，两人都固执、刚愎自用，老板更固执。
（完）
靠，这是我回的最长的一个贴，11000字
续总经理的
（九）
至于总经理说老板应该招个副总或总经理助理之类的，不应该招个总经理，我认为他说的话是有道理的。如果一个老板招个总经理，不分权，很多事因为不放心而插手，事事要总经理来说服自己，那么，一个擅长决策型的总经理在这方面不是长项的。
高端人才有两种：一种是善于决策型的人才，一种是擅长谋略型的参谋人才（如张良、刘伯温、吴用），所谓房谋杜断，擅长谋略的人，能提供正反两种不同的方案给决策者参考，这是理性的，而决策者的决策往往基于感性的判断。
举一个例子：一个汽车公司去做市场调研，他们推出两款车型，经过调研发现a车型有50%的人喜欢，50%的人不喜欢。b车型有20%的人很喜欢，80%的人不喜欢。最终公司是决定开发哪种车型呢？如果是一个理性的参谋人才，可能根据数据分析，在决策上会选择开发a车型，认为a车型会有50%的客户群体。但是一个决策型的人才，他会决定开发b车型，因为b车型虽然只有20%的人很喜欢，但是这20%的人是非常非常喜欢的，只要推出b车型，20%的人购买的欲望是很高的。但a车型不同，虽然50%的人喜欢，但是喜欢的程度不高，只是一般的喜欢，真正a车推出市场后，50%的喜欢的人里面，有购买欲望的可能不足10%。因此，调研是理性的，决策是感性的。参谋的过程是理性的，决策的过程是感性的。
而如果招来的总经理，因老板经常插手，他就感觉事事要说服老板才行得通，老板才是决策者，那么，他除非变成个幕僚式的人才。但是幕僚式的人才，在决策上往往是弱项，比如马谡，当初诸葛亮对马谡的判断就是没有分清幕僚式人才与决策型人才的分别，很多幕僚式人才也犯了这方面的毛病，认为自己会出谋划策，做起决策来就一定很厉害，结果，在这方面栽了很多跟头，马谡对自己的判断也是如此，认为自己会出谋划策，对战场的决策就一定很厉害，却不知，参谋是基于不同的假设，战场是基于实际对抗的动态博弈，很多老板在选人的时候也就是像诸葛亮一样败在这里。所以，这两类人必须互补才能将能力发挥至最佳。
显然，老板和总经理都是决策型人才，不是幕僚型人才，老板的事事干涉，会让总经理觉得自己只是个幕僚，认为老板只需要个参谋就行了，而总经理在幕僚方面是弱项。
如果一个人，做参谋是高手，做决策也是高手，那就找几百年才出一个的王阳明。所以，老板在招人时，最好判断清楚：自己是想招一个决策者，还是招个幕僚，招个幕僚自己可以继续做决策者，但是现代企业一个萝卜一个坑，招这种幕僚型人才的难度和招决策型人才的难度是一样大的。如果老板招的是一个决策型人才，那么最好分权，因为两个决策型人才在职权上一旦产生交叉，那就必然产生矛盾，而这种矛盾往往是长期工作习惯而产生的思维不同、理念差异导致的，无法调和，就如男人和女人一样，男人用逻辑思维，女人用直觉思维，非得将男人改造成直觉思维或将女人改造成逻辑思维，这种成功率只有不到1%。
（十）
对于总经理的离职，也许有人会说他逃避，也许有人会惋惜，等等，不一而足。其实，各有利弊，如果对于总经理的个人成长来说，也许是个好事，在外资企业成长到一定阶段，做了总监或副总，得到了良好的训练，就得到民企来磨炼磨炼了，民企是个磨炼心性的场所，如果追求心灵的成长，可以在民企呆。如果不打算追求心灵的成长，可以放弃。就像一个在美国顺境中长大成人的人，长成大树的，要来中国体验一下强大的逆境，体验一下被狂风暴雨磨炼的感受。
如果心理承受能力不强，也许非常难以承受，碰到一个只是事事插手的老板只是内心压抑，如果再碰到个脾气暴躁动不动就骂人的老板，那心理压力就相当大了，他会把他的负面情绪都发泄给部属。这时总经理除了要做事外，还要承受来自于老板那里无穷无尽的负面情绪。这时总经理做了一年两年后，也许就得经常去看心理医生了。（这里提一下本人的一个朋友，在一个民企做常务副总，经常被老板娘当着车间的人骂，结果39岁的人，两三年时间黑头发全部变白，苍老得像55岁以上，这么多年来，他一直在做理疗和心理治疗，可见对他的内心伤害有多深）
所以，不管总经理选择留下来，还是离开，都是有道理的，一个真正对企业有责任心的总经理，会体验到：天将降大任于斯人也，必先苦其心志，磨其筋骨……这种滋味，只有体验过的人，才知道其中的辛苦。
（十一）
从老板和总经理的信中比照看来，总经理还是认可“法家”的，不过，孙武杀吴王妃以立威，以及韩非子的法术势的“法家”理论。这些不适合建立一个现代企业的，刻意的立威是让下属怕，从而建立独裁的机制。但是一个现代的企业，需要的是众人的智慧，需要的是平等沟通、激励为主，当然，从人治走向法治的过程，适当的立威也要，只不过有个度，权力的运用与个人魅力要适当结合起来，一味的以德服人效果太慢了，当初孔子就说过，像鲁国这么大的国家，像周公一样的以德服人，也起码要三十年才能见到好的效果。如果一个企业的总经理，什么都要以德服人、用爱心感化部属，只怕还没感化好，企业就倒闭了。
韩非子的法家理论是独裁的法治，现代企业的理论，是以分权、民-主为基础的。当然，民-主不是指绝对的民-主，很多人一说民-主就走极端。在涉及部门多、人员广、时间长、资源多、以前没这方面的经验的重大事情，必须民-主，和管理层协商，运用一些管理工具。但是对于一些较为简单的事件、有经验的、完全可以独裁，如果事事都民-主，企业会倒闭，如果事事都独裁，企业也会倒闭。所以，只有复杂重大的事项才需要民-主。当然独裁也有方法，比如乔峰在安排宋长老工作时，他会说：有劳宋长老。
总经理在外企多年，但是骨子里深处，我认为还是有较多的韩非子独裁的“法家”思想，我的观点是：在从人治走向法治的过程中，运用一下未尝不可，但是尽可能少运用，不是到底线，不要轻易运用。
另外，民企有一个特点，因为大小事务老板经常决策，一个经常决策的人，通常会变得自信，而决策比较少的人，自信心会没这么足，然后，经常决策又对的人，大家就会越来越崇拜他。这样，独裁的人的自信，是建立在消弱部属的决策次数的基础上的。所以，民企的管理层，通常在面对上司时，会有一定的自卑情节，这时，如果又来了一个空降兵，又不断杀人以立威，那么他们的自卑情节会加倍，则肯定会在背后添油加醋的攻击新来的总经理。
其实，老板有时的决策是错的，但是他能把错的决策做对，让部属服他，我举个例子，娃哈哈的宗庆后，搞个非常可乐，当时他让他的部属去做时，很多部属都做不到。但后来宗庆后推成功了。为什么呢？因为部属在推广一个产品，他调集的资源有限，他的资金预算有限，他不可能调动全公司所有的资源去推这个产品。但如果一个老板来推就不一样的，他会用密集的资金和广告，调动一切资源违反常规的打法去做，比如，他可能对一个区域打广告费就几千万甚至更高，密集攻势把一个区域攻下来。而这种打法，是部属不敢去做的，因为他没有这么大的权力去调集这么多的资源，而且做错了也怕老板责怪。但老板做错了，没人敢责怪。而且，老板调动这么多资源，肯定能将错误的决策也做对。于是，下面的人就越来越佩服老板，觉得老板无所不能，于是变得崇拜老板了。实际这是基于信息的不对称导致的结果，部属有时不知道老板调了资源，只知道老板操作这件事搞成功了，于是产生自卑心，认为自己不行，只有老板行。外企的工作方式不一样，推一个项目，资金的预算、运用的资源，这些信息都是透明的，所以，看问题比较客观理智，也不容易这么盲目崇拜领导。
崇拜必然导致自卑和自大，所以，一些职业经理人在民企推行“泰勒制”和韩非子的“法家”思想时，通常容易导致失败。因为这些管理层这时更需要新来的总经理的认可，如果遭到否定，必然反对。而且，基层的员工，很多是80后、90后的，他们不仅仅是为了钱来工作，他们希望快乐的工作，与70后是不同的。所以，在这种公司，不能采取和以前老板一样的“法家”独裁思想和方法，而应该将“泰勒”和“德鲁克”结合起来。
如何结合呢？就是工作要像泰勒制一样标准化、规范化，但是对于做到了的，应经常激励，在一个非常规范标准化的企业，做到了是应该的，但是民企不一样，做到了标准的，前三名或前五名，每天搞个光荣榜，让他们有成就感，而不仅仅感觉自己只是个执行总经理思想的工具，人都不希望自己成为工具。所以，泰勒的标准化，要与德鲁克的人性化管理结合起来，激励先进的，惩罚落后的，这样才能在民企改革成功。光有激励没惩罚，或光有惩罚没激励，在民企都会失败。我这里也只是举的一个小例子，还有很多的方法可以激励。
一位总经理的辞职信
l 总：您好!
今天，当我不得不怀着复杂的心情提笔时，心中充满了感慨和遗憾。今天算来差不多是我上任总经理五个月的样子，其间的酸甜苦辣，一言难尽。尽管这五个月已经取得了我们公司历史最好的业绩，但我还是决意离开，这种结局带给我更多的是沉重和反思。
一、反思走入公司的决策
1. 是因为原因接受了任命，而非因为目的——我迈出的第一步就错了当初经过跟您和猎头公司协商，我对公司进行了为期三周的调研，呈交管理诊断报告后我选择了放弃。两天后您亲自开车到我家，而且告诉我，您组织过中层管理人员集体表决，一致通过聘我做总经理，并让他们每个人签了 “军令状”，如果某一天因为新任领导的管理需要，对他们进行调整或辞退，任何人不得有异议。我很感动，自感无法望孔明先辈之项背，无需三顾茅庐;也看您变革决心之大，告诉我把权力完全下放，可以大胆放手地去干;还有一点是我的私心——大学毕业二十年一直在外漂泊，中国人有个叶落归根的情结，而我们公司正好在老家，种种复杂的原因让我接受了这份任命。
问题恰恰出在这里：是因为原因接受了任命，而非因为目的 ——我迈出的第一步就错了;而作为您，在各项条件尚未完备，尤其在您没有足够思想准备的情况下，就匆忙引进了一个总经理。
进入公司两个月后，在逐渐意识到公司过分注重短期效益，授权也远不够充分时，我提出了离开。是您的诚心再一次打动了我，是啊，来的时间毕竟太短，完全放权也存在风险，公司失败不起，而员工的渴望、管理的现状也确需引进外聘的高管;我同样也失败不起，作为从业多年的职业经理，更不愿意轻易看到自己的失败。
2.您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总企业发展之初，老板的主要管理方式是靠人治。当企业十几、几十个人的时候，企业所有情形都能一目了然，问题一句话就能解决，当组织规模扩张到上百人的时候，自己那双眼睛已经远远不够用了，自己所到之处满眼都是问题，而且说个十遍八遍都不管用，就连睡觉都得睁一只眼睛。您招聘我的目的不仅因为自己飞得太高太快，感觉那些熟悉得连乳名都能随口叫出来的老臣已跟不上自己的思路及企业的形势，还希望借他人之手革除组织的痼疾，又能避免被人说成是炮打庆功楼的朱元璋似的领导。
今天看来，我们双方的定位就没有从根本上取得一致。您是想透过一个外聘的高管把自己的管理思路贯彻下去，您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总，无非为了促成我进来，冠了一个总经理的名头，尽管您对此一直讳莫如深。但我们配合的最大问题在于，老板您希望透过一个职业经理去改变下边时，却没有意识到系统问题的根源大多出在自己身上。职业经理依之，将因错位导致舍本逐末;反之，试图改变老板的结局，往往注定失败的是自己。
因此，我们公司招聘高管，必须在您认识并接受改变自己的时候。
二、反思战略思路的配合
一个企业的战略要统领全局，是企业发展之大纲。战略是基于企业使命的基础上，充分分析优势、劣势、机会、威胁等综合因素并配备必要资源的结果。企业不同的发展阶段需要配合不同的战略。
1.今天成功的经验，有可能是明天失败的根源先看一下我们公司的部分运营指标和问卷调查数据：
(1)几个主要运营指标：
? 2015 年销售额较上年增长-10.7%，2015 年增长率为 2.3%;
? 质量方面：2015 年配套产品退货率为 13.8%;
? 成本方面基本变化不大;
? 交货期没有统计数据。
(2)下面是摘录的部分调查问卷、访谈和文件记录的数据：
? 了解公司战略规划的员工占比：3.8%;
? 认同企业而留下的占比：5.1%;
? 员工公平满意度：29.4%;
? 越级指挥普遍性：74.5%;
? 文件执行率：13.4%。
近几年业绩徘徊的原因全在这里：运营指标是结果，问卷调查的数据是原因。您对诊断报告是认同的，我们也不止一次沟通过，企业由快速增长变成停滞不前，已经说明企业发展遇到了瓶颈，长痛不如短痛，趁现在企业效益还好，市场还给我们喘息的机会，应尽快把工作重心放到规范基础管理上，否则受技术、人员素质、管理水平、执行力等诸多因素的制约，在质量、交期无法彻底保障的情况下，我们供货越多风险越大，等到我们的品牌信誉出了问题再去补救，就为时太晚!
事实上，在我进公司不久，您重新调整了 2015 年的年度目标。这个目标是在前三年业绩徘徊的情况下，销售额增长 32.8%。
回顾一下我们公司发展的历史，我们企业的发展，得力于老板您敏锐的市场洞察力和广泛的社会资源，我们是在行业竞争力极其弱小的情况下，借火爆的行业形势，靠低端产品和价格优势迅速膨胀起来的，我们赖以成功的增长模式就是复制规模。尽管您嘴上承认规范管理为第一要务，但内心似乎更偏好规模效益，做得更大，然后更强。但是，做大还是做强，要看企业发展的阶段，不是凭感觉或拍脑袋出来的。今天成功的经验，有可能是明天失败的根源。
2.老板的格局决定一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么样的企业我曾在竞争比较激烈的行业做过，深刻理解残酷的市场竞争意味着什么。不用跟家电业比，即使跟普通竞争状况的行业相比，我们的生存都是问题。今天汽配行业的竞争形势已经从蓝海跨入红海阶段，但我们的思维还未从根本上转变。包括您在内的众多元老对此不以为然，企业为了快速赚钱难道还错了吗?要这么说，那我们的孩子为什么不中学毕业就去工作，而要选择上大学?上大学不仅不赚钱，每年还要花费上万元!
也许我们思路相悖的原因在于，在老板您的眼里，企业从无到有，是自己一点一滴心血的结晶，您对待公司更像是对待自己的孩子，尤其随着规模的发展，对企业命运的担忧可谓如履薄冰，容不得半点闪失，导致在战略决策的风险评估和选择上，倾向于经验避免失败。
但我一直在想，当行业形势迅速逆转后，我们怎么办?我们的核心竞争力在哪?
靠技术?管理?市场资源?还是价值链?我们都没有优势可言!
老板的格局决定一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么样的企业!
三、反思对下工作的推动
一个企业的成功 80%在于执行力，优秀的执行力可以弥补和发现战略的失误。而在我们公司有一个很奇怪的现象，同一件事情，不同的人安排会出现大相径庭的结果。下面从公司最基本的几个方面，分析一下我们不能有效推动工作的问题出在了哪里?
1.只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦是不可思议的一个公司，组织结构的确定要服从于公司的整体战略，然后根据企业发展的需要进行岗位分析，进而把合适的人员选拔到合适的岗位。而在我们公司，核心权力层都是跟随您十年以上的老部下，如果这不是问题，那您身边的司机，陆续做了部门经理、副总经理的时候，还感觉不出其中的问题吗?感恩的方式有多种，如果送出去深造，对彼此是不是一种更负责任的做法?当然，也许问题出在了因为待遇匹配了相应的职位。
建筑学中有一个很形象的比喻：只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦，简直是天方夜谭，除非队伍素质提升，要么服从统一指挥，可这在我们公司却难以实现。
2.老板不是救火队长
在公司组织伦理的管理上，您远没有意识到越级指挥对一个企业带来的危害。您对公司的情感是任何人无法比拟的。您喜欢事必躬亲，对企业的了解甚至哪个角落有个螺丝您都清楚;当您看到工人维修效率太低，挽起袖子就下手，或者认为哪个地方需要调整，现场就调动起资源。效率倒是有了，但结果是连他们的主管都不知情，原有的计划也被打乱。试想老板您担任了多年的“救火队长”，其结果是不是“火势”越来越大?问题也像您带的手机一样变得越来越多?对此我曾不止一次跟您沟通过，
您也意识到其中的问题，但您认为自己就这个脾气。
3.一个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗? 当层层都可以不服从安排，企业会是一个什么样的局面人事权的控制，将决定一个管理者的权威。我曾做过两个不同类型企业的总经理，虽不敢说取得过什么成就，但至少运做过他们品牌跃升至前几位。我非常清楚变革的艰难程度，在千名员工中近1/4是夫妻的复杂环境中，一招不慎甚至连自己怎么“死”的都不知道。在我们公司，人力资源部经理要接受双重领导，人事调整过分艰难。生产系统内部一个车间主管的任用上，根据其业绩已明显不适合，我建议其直接主管予以调整，主管说自己早想调整，但此人是您不久前直接任命的，强行调整会带来系列的问题。我曾三次跟您沟通过，但最终的结果是人事变动我事先都不知情：在其出问题后，您一怒之下当众拿下。如此一来，他的直接上级权威何在?部属有必要在乎他们吗?一个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗? 当层层都可以不服从安排，企业会是一个什么样的局面?
您告诉我，不听就狠罚。罚款就能解决所有问题吗?当罚款带来更艰难配合的局面下，对这些阳奉阴违的部属怎么办?
4.法之不行，自上犯之让一个人执行不太愿意做的事情时，只有两个办法：一个是通过沟通改变其观念，二是如果不执行意味着将出现其担心的后果。在纪律规范的过程中，为了有效推行企业的一系列举措，我首先实施了部分赢得民心的措施，然后草拟了企业基本规范十条，组织员工充分讨论修订、全员学习、考试并排名奖罚、执行日期事前公布、责任人处理、部门领导违纪率排名、定期张榜公布等，同时为了有效推动，实施了检查和处罚两权分立，并阶段性借用新入职人员检查。感谢您在这一点上的大力支持，实际看到的结果是，一路下来被罚的几乎都是一些主管，还有您倚重的那些员工。公司纪律也随之出现空前的好转。
但问题在后边，很多人开始提出异议，穿工作服重要吗?开会响手机能影响企业效益吗?还不如把精力放到多生产一个配件上。在元老们的眼里，他们就是把太阳叫出来的公鸡，企业是他们拼死拼活挣来的，大家拼来拼去拼到最后却突然发现一个陌生人仅凭那点所谓的资历就在坐享其成，不仅高高地坐在他们的头顶上，而且还要享受着他们为企业辛苦半生都无法企及的待遇，内心会产生极端的不平衡，恨屋及乌，自然对新推行的一些政策极具抵触情绪。而更要命的是您的态度也随之开始动摇。其实我的目的在于给员工一个信息——从现在起，凡是新颁布的文件都会以此为例，以便为将来推行新的管理制度铺平道路。心理学中，这叫“首因效应”或“第一印象”。
可是……
还有企业文化建设与冲突，等等。
以上种种问题，作为老板您心里也非常清楚，而且感受颇深，甚至对下面一个个小圈子能恨得咬牙切齿。但面对那些元老，您想变革又不能不投鼠忌器，导致这些棘手的问题一拖再拖。也许原因在于您承载了一个企业矛盾的核心，既有自身理性和感性的矛盾，也有自己超前思路与原有滞后管理团队的矛盾，还有与外聘高管管理思路和文化的冲突，还要面对各种矛盾的平衡，不同力量博弈的结果往往成了判定决策执行的依据;而更深层的原因在于，对新招来的人，除了不放心外，潜意识里总希望看到自己的某种影子，既想管住他，按自己的思路运作，又想让他干好。种种原因导致了牵而不放，或者收收放放。
故此，公司的变革必须在您痛下决心的时候!
四、反思如何对一个管理者评价： 我们的根本分歧在于，缺乏统一的价值评判标准管理中有一个很耐人寻味的数字，一个组织对某人的评价，如果30%的员工说好，50%员工不了解，20%的员工说差，按说人无完人，这个人还是不错的，事实上这种比例带来的结果却是近70%的人认为这个人不怎么样。原因是影响切身利益的那些人会不遗余力地大肆宣扬某人如何差劲，而认为不错的那些人是很少主动站出来纠正的，最后，那些不明真-相的员工也就自然倾向于舆-论宣传者观点。
现在我把任职期间与去年同一时期的几个指标简单对比一下：去年同期每月人均产量 957 个，我任职期间每月人均 1158个，人均产能增长率约为 21%;产销比率为 98.7%;质量指标也由原来的总成品率 93.6%提升为95.7%。人均产能、产销率、质量、成本等指标均创公司历史最好记录。按说这些指标的取得，不应该成为否认我系列措施的理由，事实上，我错了!
我们对一个管理者评价不是看业绩数字，而是就事论事，凭感觉。我知道，您耳朵里每天塞满了各种各样的声音，您知道吗?您的一个家庭会议，其影响程度超过我几个会议的总和不止。我知道您喜欢听这些声音，兼听则明，这本身没有错，但那些汇报者如果真正想解决问题(不含投诉 )，为什么不直接找他的上级?而您又总是在有意无意地寻找支持您信念的信息。
记得我曾跟您探讨过 n 次，这个世界上，任何事情没有绝对的对与错，不是看过程，而应该放到某个特定的目的或环境中。这就是现实中为什么有人把某人看成战犯，有人却把他推崇为民族英雄;而做同一件事，在某一个阶段可能是正确的，而在另一个阶段可能就错了。
也许，我们职业经理只是站在绩效的角度上看问题，绩效上去了就自以为成功;而老板您更关心某种决策给组织带来的后果，评价是建立在信息传递者评价的基础上。
在对待具体问题的处理上，职业经理往往认为有益于企业发展的就要坚持，错误的就坚决否定;而站在老板的角度上，有时即使明知职业经理的做法正确，出于各种因素的考虑，也会断然否定，哪怕是牺牲掉。
我们的根本分歧在于，缺乏统一的价值评判标准。多年的外企经历一直促使我思考，是什么原因导致了国内企业的平均寿命不足2.9 年?也许现阶段大多数企业需要的不是如何去创造成功，而是首先要懂得如何才能避免失败。这或许是中国培训业的悲哀。
l总，这次我离意已决。我真的太累，本来很多轻而易举的事情，在我们公司我却显得无能为力。每一项措施的推行都让我精疲力竭，到头来却多是半途而废，面对政策的随意性，我不知道接下来该怎么做?先要适应然后改变，谈何容易!那种缓慢的进程更让我后怕将来某一天成为公司的罪人。也许作为第一任外聘的总经理，本来就很难打破短寿的魔咒，与老板彼此陌生感也是一种常态。
我的离开不是为了证明谁对谁错，那毫无意义，管理上也没有哪一种理论界定某种思路就一定对或错。如果老板不对，就不可能有今天企业的成功。我只是对公司未来的命运充满了深深的忧虑，希望通过这次离职促使彼此深入的思考，或许能对公司的稳健发展有所裨益。
我怀着极其复杂的心情，怀着对公司和您的感念，怀着希望公司成为百年品牌的良好愿望，一口气写了这么多，说的不一定对，却是我的肺腑之言。
感谢这五个月来对我的关心和照顾，您的心地宽厚、雷厉风行和敬业精神让我由衷敬佩。为了避免给企业造成一些不必要的负面影响，您可以考虑一种有利于公司的方式让我退出。
再次感谢!
礼!
songzy
2015.7.6
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