销售经理整体奖励考核标准及管理办法

相关推荐

销售经理整体奖励考核标准及管理办法

销售是企业生存的命脉，企业遍布在全国各地的销售经理们把握着企业的一条条生命线，如何对营销经理进行考核，很多老总常常陷入两难的境地。

销售经理整体奖励考核标准及管理办法

如果仅从销售收入来考核，对于扩大市场占有率很有帮助，但很容易带来只冲销量不计成本的负面效应，三株公司就吃过这个亏。

如果要求销售经理对利润负责任，当然总部的成本压力会减小，但销售经理的独立性太强，很有可能在地区市场做大，总部会逐渐失去对他的控制，营销体系随时都有分崩离析的危险。

那么，怎么样建立一套机制，既对经理们的业绩进行考核，同时又将这种考核与公司的整体发展和经理们的职业发展紧密相联？

销售管理的难题

对销售经理的管理和考核，最通常的弊病是重结果不重过程。很多公司对地区经理的管理方法就是那种年底我就问你要结果，至于你要怎么干，我不管。这种只重结果不重过程的管理方法会造成很多失控的现象，有很多企业出现过这样的情况：业务员黑天摸地、销售经理花天酒地、广告铺天盖地……

第二个常见的弊病，是对销售经理的指标体系设计不合理。很多公司的考核体系中，过多的偏重于销售计划完成率，而对其他的指标，不够重视。

比如说，对营销经理手下的业务员的能力不考核的话，最后导致的结果就会很严重: １、好多销售经理都认为，这个客户是我的，不愿意让营销员来接，他亲自接，经理变成了一个大业务员。渐渐地，营销人员就没有营销感觉了，成为内勤人员的角色，经理做业务，营销员只管开开单，送送货，最后造成营销整体队伍的瘫痪。

2、造成人员的巨大浪费。经理变成了一个大业务员，下面的人呢，肯定都没有发挥应该发挥的能力，所以下面人员的工资全都浪费掉了。

３、营销队伍没带起来，经理一旦跳槽，这个市场就出现了空白点，所有的客户全被带走了。

考核销售经理的五项指标

对销售的考核，首先要有准确的定位，即考核的对象是谁？因为销售经理和销售人员的考核是不一样的。今天我们讲的是销售经理的考核。

第一个方面，设计一套考核的指标体系。仅从业绩去考核营销经理，显然有失偏颇。这里设计的指标体系，主要包括以下五个指标，五项相加，总分数为100分。

第一项指标，销售计划完成率（40分）。

指销售经理所负责市场的实际销售量与目标销售量的比例，也就是他的实际销售收入与目标相除，得到的一个评估标准。

也就是说,如果营销经理刚好完成指定销售额，就可以得到这项指标考核的满分40分；如果他完成的销售额超过计划一半以上，则可以得到60分；但如果他实际销售额达不到目标额的60%，那这一项的考评分他只能是0分。

第二项指标,考核营销经理管理的营销人员的达标率(20分)。

营销经理作为经理，他的重要任务是要带队伍，因此必须考核其领导手下的业务员去实现销售的能力。有些营销经理为了完成业绩，整天自己做业务，不管业务员，但这只表明他是一个优秀的业务员，不能说他是个称职的经理。

这项指标就是考核他领导下的营销人员的达标率，参考分值是20分。

具体来说，他的销售人员达标人数达到90％以上，就可以得到20分。我们不要求销售经理手下的销售人员100％全是合格的，只要90％合格就很不错了，另外不合格的10％淘汰换血。

如果90%以上都合格的话，就得满分了;如果80%以上合格，得18分;如果70%以上合格，得15分;如果60%以上合格，得10分;如果低于60%，就是0分，说明这样的经理领导能力太差，只能做业务员不能带队伍。

第三个指标，销售费用使用率（20分）。

所谓的销售费用使用率，就是公司给他的规定的销售费用的预算和实际花出去的费用的比例。如果他节省了销售费用，分值就高；如果费用超额，分值就低了。

第四个指标，信息系统管理（15分）。

这个信息系统管理，包括营销人员的日报表、客户档案的管理、市场信息反馈、服务信息的反馈等等。作为一个优秀的销售经理，销售是一方面的职责，另一方面，他还必须为整个公司提供营销信息和营销决策。更关键的是，如果营销经理从不在信息系统上下功夫，公司对地区客户就没有任何了解，非常容易出现业务员和经理辞职，带走大批客户的情况。第五个指标，工作态度（5分）。

即销售经理本人的态度，如积极进取、服从指挥、团队精神、企业文化等等，这是一个综合的软性的指标。

这个指标体系的设计思想，是把营销经理的销售业绩指标跟他的市场运作的管理结合起来，通过指标体系的完善设计，来引导他的行为。

结果和过程并重

第二个方面，销售管理要对结果和过程并重。所谓结果，就是上面说的指标体系。那么销售过程呢，主要是每周进行销售总结，也就是我们说的销售周会。由于销售经理是分布在各地的，所以可以开展多种方式：

第一种方式，实体会议。就是销售经理从各地回到总部开会。

第二种方式，电话会议。

第三种方式，发电子邮件。就是各地的销售经理把市场信息发过来，填报若干规定的表格。

不管是实体会议，还是虚拟会议，总之是要把营销例会限定在每一个周。

比如每周的周末，都要有这样的营销例会的举行。然后，从中发现问题，找出难点。他解决不了的，公司总部、公司市场部都可以给他提供支持。

他出现了问题，市场部可以给他协调。这样，就保证每个销售经理都在公司总部的监控之下。

现在，优秀的公司对营销人员的过程都已经控制到每天了，对销售经理呢，是控制到周，这样的话，就能保证完成指标的过程，而不是单纯用他的指标体系来考核他的结果。

考核与个人发展相结合

第三个方面，把考核和经理的个人生涯规划结合起来。这种思路的设计思想是，促进个人和公司共同成长。考核可以评定经理们是否合格、是否优秀，但如果仅仅只发现经理们的欠缺是不够的，还必须有切实的方法帮助经理们提升能力，这就涉及到非人力资源部门的人力资源技巧。

比如说每一个销售经理，都由他的上级经理同他做面谈沟通，设计他的生涯规划，然后按照他的生涯计划和他目前的业务计划进行对照，看看哪方面实现了，哪方面没有实现？没有实现的原因是什么？哪些是素质问题，哪些是态度问题？对素质问题采用什么培训方法，对态度问题又如何进行培训？总而言之，就是要在考核的同时，帮助经理们不断发展。光用人，不培养人的企业是不能吸引经理长期为其工作的。

考核销售经理的三力理论

对于销售经理，我提倡三力结合，一个是压力，另一个是动力，最后一个是引力。就是在考核的过程当中，实现这三力的结合，把压力减少，然后扩大动力和吸引力。

吸引力就是提高企业的文化和企业的愿景对他的感召力。动力，就是他个人生涯的一种实现。公司为你规划：你做到一个什么样的目标，就可以得到什么样的奖励，如年薪加多少啦，房子、汽车如何解决啦……，在完成业绩的同时，个人的能力如何得到系统提高，如管理技能、领导艺术，三年之后会达到什么水平，五年以后能达到什么层次，这就对经理们形成一种动力。我觉得在销售经理的实际考核当中，动力应该占到60％。压力和引力各占20％。现在呢，很多企业把压力放在了60％，用工资和资金来压员工，这样的话，就让很多的员工感觉到，你是在剥削我。拿到奖金的时候，内心还是感觉自己应该拿得更多，造成内心的不平衡，既而出现一些行为上的失衡，比如说跳槽、捣乱、汇报虚假信息、炒单等等。

所以，销售经理考核的核心在于个人和公司同步发展，而不仅仅是薪酬分配的杠杆。

销售考核管理办法(定稿)2016-04-28 14:34 | #2楼

为充分调动销售人员的工作积极性，加强公司销售业务管理，根据公司实际，特制定本销售考核管理办法：

一、销售考核指标

（一）本办法所指销售金额均以零售价为基准。全年销售计划为960万元，力争完成1200万元。分解到月销售计划为80万元，力争完成100万元。

（二）当年销售货款回款率达到100％。

二、考核范围

经公司聘用在册的营销总监、专职销售经理、门店店员（统称专职销售人员）和兼职销售经理。其他管理人员实行定额工资制，公司视全年经营情况，由总经理决定给予奖励。

三、销售人员待遇

（一）专职销售人员待遇

专职销售人员待遇＝基本工资＋绩效工资+年终奖金

1、基本工资：为公司聘用合同约定的月工资标准。

月基本工资＝基本工资标准/自然月工作日×实际出勤天数

2、基本销售任务：公司月销售收入与基本工资挂钩的任务量为40万元/月。该任务量为多种销售渠道的总收入，是指专职、兼职销售人员的销售量加上投资人完成的销售量的总和。也就是说，当公司月销售总量的收入达到40万元时，专职销售人员就可以全额获得月基本工资。

公司未完成当月基本销售任务时，专职销售人员月工资按销售任务完 1

成百分比，对等减少未完成销售任务的月基本工资收入，但最多扣减比例不超过35%。即：未完成销售任务时的月工资=月基本工资标准×完成任务率（最小不小于65%）。

公司完成基本销售任务但个人连续3月未完成个人销售任务的80%时，基本工资按90%发放，直到个人完成销售任务的80%以上时恢复。

3、绩效工资：是当月实际完成的销售收入已超过公司下达计划时对超额完成部分按一定比例提取的奖励性工资。实行超额完成越多提取奖金的比例越高的原则，同时，在针对个人的分配上实行奖优促劣、奖勤促懒的原则，不搞平均主义，反对吃大锅饭。

绩效工资提取的依据是销售收入考核量。其计算方式是：

销售收入考核量=专职销售人员完成的销售收入+公司投资人完成的销售收入×20%+兼职销售人员完成的销售收入×40%。

销售收入月考核量暂定为25万元/月，当销售收入考核量超过25万元/月时，公司对专职销售人员实行绩效工资奖励。奖励办法是：销售收入考核量超过月任务的1—5万元（含5万）时，按超过部分的4%提取绩效工资；超过月任务的5（不含5万）—10（含10万）万元时，按超过部分的3%提取绩效工资,金额不低于2200元；超过月任务10万元（不含10万）以上时，按超过部分的2%提取绩效工资（金额不低于3200元）。绩效工资由营销总监制定分配方案报公司备案，分配表经总经理审核批准后发放。

4、销售绩效工资按月发放80％，余下20%作为年终风险金。

5、年终奖金：年终奖金是公司根据全年经营成效拿出一定资金给予全体工作人员的奖励。

公司完成全年960万元销售任务时，公司拿出不低于专职员工人均2 2

万元的资金，用于奖励业绩突出的专、兼职员工；公司完成全年力争目标1200万元销售任务时，公司拿出不低于专职员工人均3万元的奖金，用于奖励业绩突出的专、兼职员工。奖励形式由公司总经理决定。

（二）兼职销售经理待遇

1、兼职销售经理没有固定的基本工资，其收入来源于销售提成。享受提成的最低单笔销售金额为1万元以上。

2、兼职销售经理销售金额的18%作为提成奖励，提成结算在货款全部回收到位之后办理。原则上每月结算一次，但单笔销售金额超过10万元时，可按单笔金额结算提成。

3、为促进专职销售人员发展兼职营销人员并协助兼职营销人员开展营销工作的积极性，公司从兼职营销人员的销售收入中提取2%对专职销售人员进行奖励，奖励办法由营销总监制定并报公司审批备案，分配表经总经理审核批准后发放。

4、兼职销售经理销售产品只能按零售价格销售，并收回相应货款，若折扣销售，降低价款部分由兼职销售经理承担，且最低折扣不能低于9.5折。

四、营销团队的考核管理

（一）专职销售人员如果连续三个月没有销售业绩，同时也未完成公司交办的其它工作的，基本工资停发。

（二）专职销售人员违反公司销售管理相关规定，扰乱销售秩序，按公司规章制度予以处罚。

（三）营销总监应加强对专、兼职销售人员的监管，因销售人员个人原因造成的呆坏帐损失，由责任人负责追回，涉嫌违法的移交司法机关处理。

（四）按公司既定营销方案行使职权，保守公司商业秘密。

（五）建立健全销售管理制度，引入竞争激励机制。

五、年终风险金考核

（一）全年货款回款率每低1％扣销售年终风险金的20％，扣完为止。

（二）若公司年销售金额低于480万元，风险考核金不再发放。

（三）根据专职销售人员的工作质量、工作态度、劳动考勤情况进行考核发放。

六、绩效工资结算方法

（一）销售绩效考核结算期为上月的26日至当月的25日。

（二）销售绩效工资由营销总监提供当月销售金额及资金回笼情况报表，财务人员核实后报总经理审批，按公司工资发放制度发放。

（三）营销总监对专职销售人员的绩效工资分配要与个人销售业绩挂钩，鼓励多劳多得，做到分配公正合理。

七、本办法自下发之日起执行，由公司总经理、销售总监、财务人员共同监督考核。

八、本办法解释权归攀枝花市浩韵商贸有限责任公司。

攀枝花市浩韵商贸有限责任公司

二〇一二年九月十七日

销售经理考核标准2016-04-28 10:15 | #3楼

第一项指标，销售计划完成率（40分）。

指销售经理所负责市场的实际销售量与目标销售量的比例，也就是他的实际销售收入与目标相除，得到的一个评估标准。

也就是说,如果营销经理刚好完成指定销售额，就可以得到这项指标考核的满分40分；如果他完成的销售额超过计划一半以上，则可以得到60分；但如果他实际销售额达不到目标额的60%，那这一项的考评分他只能是0分。第二项指标,考核营销经理管理的营销人员的达标率(20分）。

这项指标就是考核他领导下的营销人员的达标率，参考分值是20分。具体来说，他的销售人员达标人数达到90％以上，就可以得到20分。我们不要求销售经理手下的销售人员100％全是合格的，只要90％合格就很不错了，另外不合格的10％淘汰换血。如果90%以上都合格的话，就得满分了;如果80%以上合格，得18分;如果70%以上合格，得15分;如果60%以上合格，得10分;如果低于60%，就是0分。

第三个指标，销售流程达标率（20分）。

所谓的销售流程达标率，就是公司给销售员规定的销售流程是否有严格要求实施，是否每一位销售人员都能达标，销售员达标率高，分值就高；销售员达标率低，分值就低了。

第四个指标，信息系统管理（15分）。

第五个指标，工作态度（5分）。

即销售经理本人的态度，如积极进取、服从指挥、团队精神、企业文化等等，这是一个综合的软性的指标。

这个指标体系的设计思想，是把营销经理的销售业绩指标跟他的市场运作的管理结合起来，通过指标体系的完善设计，来引导他的行为。

【销售经理整体奖励考核标准及管理办法】相关文章：