华为员工绩效考核管理办法

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华为员工绩效考核管理办法

第一章总则

华为员工绩效考核管理办法

【目的】

第一条强化以责任结果和关键行为为导向的价值评价体系，不断增强公司的整体核心竞争力。

第二条适应公司业务变革和功能型工作文化向流程型、时效型工作文化转变，促进跨部门团队及与之相适应的团队文化的建设。

第三条进一步优化原有的绩效考核制度，解决考核实践中出现的“多主管、多角色、矩阵式”运作方式中的问题，逐步形成全公司统一、完善、均衡的考绩制度。

【适用范围】

第四条本制度适用于除中高层领导和实行计量制工资考核办法的员工之外的所有合同制

员工。

中高层领导按公司文件《××公司高层领导中期述职制度》，计量制员工按人力资

源部文件《××公司基层员工岗位评价及薪酬管理办法》执行。

第五条试用期间员工的考核参见《××试用期员工综合考评管理办法》执行。

第二章指导思想

【理念】

第六条功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门团队的工作，没有派出的概念。功

能部门是员工考核的最终责任主体。

第七条绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致，

而不只是基于其在本部门的工作时间进行评价。

第八条绩效考核必须自然地融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。双向沟通的制

度化、规范化，是考核融入日常管理的基础。

第九条帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。

【原则】

第十条责任结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果。第十一条目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩效目标

进行承诺。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。

第十二条相关评价原则：考核期初功能部门应界定相关评价者，评价时，须充分征求相

关评价者的意见与评价，并依此作为考核依据；相关评价者应及时提供客观的反馈。

第十三条客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结合，强

调以数据和事实说话。

第三章考核形式、对象及关系

【考核形式】

第十四条中基层员工的考核分为季度绩效考核和年度综合评定两种形式：

1、季度绩效考核：指在季度结束时，由主管依据下属的个人绩效承诺而进行的考核。

季度考核结果是员工年度综合评定的重要输入。

2、年度综合评定：指在每年年底，公司对员工的年度工作绩效、任职状况等进行的全面评价。年度综合评定遵照公司文件《员工年度综合评定》执行。

第十五条参加跨功能部门团队的成员根据项目进展情况，可进行项目阶段审视。项目阶段

审视结果作为功能部门进行季度/年度考核的重要输入。

【考核关系】

第十六条根据考核形式的不同，将考核关系区分如下： 1、季度绩效考核关系：

2、年度综合评定考核关系：

第四章考核操作程序

【基本程序】

第十七条考核可分为三个阶段，即绩效目标(考核期初)、绩效辅导(考核期中)、考核及反

馈三个阶段(考核期末)，这三个阶段是紧密关联、相互融合和共同促进的。（详见附件一、华为公司员工绩效考核操作程序（季度））

【绩效目标制订阶段】

第十八条该阶段考核者与被考核者应就绩效考核目标达成共识，共同制定“个人绩效承

诺”，制订的个人绩效承诺应符合SMART原则。（见附件二、××公司员工个人绩效考核表）

第十九条绩效承诺目标的来源：

1、来源于职位应负责任。 2、来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献。

3、来源于跨部门团队或业务流程最终目标，体现出该职位对跨部门团队目标或流程终点的支持。

第二十条绩效承诺目标之内容：

◆结果目标承诺：员工承诺的本人在考核期内所要达成的绩效结果目标，以支持

部门或项目组总目标的实现。

◆执行措施承诺：为达成绩效目标，员工与考核者对完成目标的方法及执行措施达成共识，并将执行措施作为考核的重要部分，以确保结果目标的最终达成。 ◆团队合作承诺：为保证团队整体绩效的达成，更加高效的推进关键措施的执行和结果目标的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺。

【绩效辅导阶段】

第二十一条该阶段是主管辅导员工共同达成目标/计划的过程，也是主管收集及记录员

工行为/结果的关键事件或数据的过程。

第二十二条该阶段主管应注重在部门内建立健全“双向沟通”制度，包括周/月例会制

度、周/月总结制度、汇报/述职制度、关键事件记录、周工作记录制度等。

【考核及反馈阶段】

第二十三条该阶段主管综合收集到的考核信息，对照被考核者的个人绩效承诺，做出

客观的评价。评价结果经考核审核者同意后，经过充分准备，就考核结果向员工进行正式的反馈沟通。

第二十四条对于主要精力投入到跨部门项目工作中的人员，功能部门在进行季/年度考核

时，应充分尊重项目组的评价结果。

第五章考核信息来源

【考核信息】

第二十五条主管可征询员工对信息来源的意见，共同确定信息收集的渠道和方式。一般有

以下几种：（详见附件三、××公司员工绩效意见反馈表）

1、相关评价者提供的该员工的事实记录或证明材料。 2、员工的定期工作总结及日常关键行为记录材料。 3、主管与员工沟通过程中积累的与绩效有关的信息。

4、相关部门或同一团队成员提供的该员工在协作方面的反馈意见或证明材料

第六章考核责任

【考核责任】

第二十六条主管、相关评价者和员工共同承担考核责任。原则上，

1、员工所在功能部门的直接主管为考核责任者，综合相关评价者提供的意见和依据，对照被考核者的个人绩效承诺，做出客观的评价。考核责任者对员工最终考核结果的公正、合理性负责；

2、直接主管的上级主管为考核审核者，对考核结果负有监督、指导的责任。考核审核者不得擅自更改员工的考核结果。若对考核责任者的评价有疑义，应同考核责任者沟通协调解决。

3、相关评价者根据员工个人绩效承诺的达成情况，提供考核意见和客观事实

依据，对考核意见的公正、公平性和事实依据的真实性负责。

【反馈责任】

第二十七条相关评价者有责任根据该员工目标的达成情况以及考核等级的定义，给出该员

工建议的考核等级以及优缺点信息，评价时向功能部门及时准确地反馈。（见附件三、××公司员工绩效意见反馈表）

第二十八条功能部门考核责任者必须就考核结果向员工进行正式的面对面的反馈沟通，内

容包括肯定成绩、指出不足及改进措施，共同确定下一阶段的个人绩效目标。对于考核结果为“需改进”者，还需特别制定限期改进计划。（见附件四：《××公司员工绩效限期改进计划表》）

【其他责任】

第二十九条若被考核者不认同考核者对自己的评价，可在考核表“员工意见栏”表述。考核审核者有责任就员工的不同意见与考核责任者沟通，给出处理意见，并就处理意见与员工进行沟通。

第三十条被考核者如果对考核审核者的处理意见仍有异议，可向干部部（处）或人力

资源部申诉。申诉受理者需在受理日起10个工作日内作出处理，并将处理意见反馈给申诉人。

第七章考核结果及其应用

【考核结果】

第三十一条考核结果包括综合评语和考核等级。考核与评价相结合。

第三十二条考核等级之定义如下表：

【比例控制】

第三十三条对考核等级设立的参考比例如上表所示。任何一定数量的群体在做自身比较

后，其评价结果呈正态分布是客观规律。

【考核结果应用】

第三十四条考核结果应用于员工的薪酬、晋升管理等方面。

第八章考核组织分工

【组织分工】

第三十五条绩效考核的组织分工按以下原则进行：

1、人力资源管理部负责提供全公司一致性的框架管理制度，并指导、监控各干部部（处）细化及推行。

2、干部部（处）负责在本部门内对框架制度进行细化、宣传、培训和组织实施。 3、各级主管和员工是绩效考核的主角，各级人力资源与业务管理部门应配合和支持主管和员工完成考核工作。

4、人力资源管理部、各干部部（处）和各级主管及员工共同探讨绩效标准的建立，共同收集和整理考核的经验数据，使绩效考核制度日趋完善，有效推动公司整体核心竞争力的提升。

第九章附则

【解释、修订和废止】

第三十六条本制度的解释、修订和废止权归人力资源管理部。

【生效】

第三十七条本制度自签发之日起开始生效。原发文件内容与本制度有冲突时，以本制度

为准。

【实施】

第三十八条各大部门可在本制度的原则范围内进行细化，并组织实施。

华为绩效考核管理办法(在用)2016-04-28 8:45 | #2楼

第一部分总则

1．绩效考核的释义与原则

绩效考核是指按照一定的程序、标准和规则，对部门与员工的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面的考核，并通过与薪酬、调配、培训、奖励与惩罚等因素挂钩，实现对员工的激励，在企业内部做到人尽其才、高效工作，并不断提高员工的工作能力与态度，完善企业人力资源管理体系，最终达到企业绩效最大化的一种综合的管理理念和方法。

绩效考核体系应当坚持以下原则：

1．1 公开性原则：企业所有部门和员工应当清楚的指导考核的程序、标准和规则；考核结果必须向被考核者反馈并进行沟通；

1．2 客观性原则：尽量做到以事实为依据，避免过多的主观臆断和个人感情-色彩因素；

1．3 差别性原则：承认被考核者能力和业绩的差别，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义和形式主义；

1．4 层级性原则：直接上级作为主要考核者，保证考核结果的真实性；

1．5 常规性原则：绩效考核是各级管理者最重要的日常工作之一，对下属做出正确的评价，帮助下属改进工作工作绩效是各级管理者的重要职责。

1．6 激励性原则：绩效考核主要是通过激励达到提高工作绩效之目的，任何利用考核手段打击、压制、报复他人及进行小团体行为的做法都会受到严厉的处罚。

2．绩效考核的适用范围和分类

汇仁集团的绩效考核体系包括部门绩效考核和员工绩效考核，二者相对独立但又紧密联系。

2．1 部门绩效考核体系

部门绩效考核体系是指对某个相对独立部门的整体业绩进行的考核，适用于集团各级部门，包括：一级部门（公司）、二级部门（公司）、三级部门（公司）。（集

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团部门层级的划分见附录）

按照被考核的一级部的性质可以将部门考核体系分为三类：

对不同类别的部门，将采取不同的考核指标体系和方法。

2．2 员工绩效考核

2．2．1 员工绩效考核的适用范围是集团所有正式员工，但不包括以下人员：

a) 集团总裁、副总裁 b) 兼职、特约人员 c) 上岗不足２０天者

d) 考核期休假、停职时间超过考核周期的１/2者

e) 严重违反集团规章制度，应该按照法律或其它奖惩条例处罚的员工 2．2．2根据员工工作性质和层级的不同，将员工绩效考核分为四个体系、三个层次（注：本绩效考核方案针对集团职能管理部门、制药业务板块的员工，医药流通

根据上表，员工绩效考核分为六个相对独立的体系。不同体系将采取不同的考核指标体系和方法，在考核结果的应用方面也有不同的侧重点。

3．绩效考核关系

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3．1 考核者

考核的日常执行者为被考核对象的直接上级，考核结果由被考核对象的间接上级进行审核。以下两种情况为例外：

3．1．1 集团直属一级部门的部门绩效考核，由运营保障部组织实施，总裁对考核结果进行审核确认；

3．1．2 对高管层的全方位考核，由人力资源部总监组织实施。在人力资源部总监尚未到位或没有全面开展工作、以及企业认为必要的情况下，可以委托企业外部的第三方进行高管层绩效考核的组织工作。被考核对象的上级、平级、下级为考核者，总裁对考核结果进行审核确认。

当根据需要进行全方位考核时，

3．2 归口管理部门与投诉部门

人力资源部为集团绩效考核的归口管理部门，负责组织与督促绩效考核的实施，汇总绩效考核的结果，同时接受并组织处理绩效考核方面的员工投诉。

3．3 企业外部的第三方

高管层全面考核的组织者为人力资源部总监。在人力资源部总监尚未到位或没有全面开展工作、以及企业认为必要的情况下，可以委托企业外部的第三方进行高管层绩效考核的组织工作。

3．4 总裁

部门月度绩效考核结果、高管层人员考核结果由总裁最终审核确认。

3．5 运营保障部

运营保障部为集团直属一级部门月度工作计划的审核者；同时对集团绩效考核体系在指标、流程与方法等方面存在的问题有权进行调查与建议。

4．绩效考核的基础

集团年度规划是绩效考核的基础。年度规划包括经营目标、年度预算、策略与措施及季度分解等内容，这些都会对绩效考核产生重大影响。

集团年度规划确定后，集团直属一级部门结合部门职能对集团规划进行分解，形成部门的年度和季度工作目标与计划。

各级部门与员工的工作计划、考核指标与标准将根据以上目标与计划来确定，

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并成为绩效考核的重要依据。

年度经营目标与预算的确定流程如下：

4．1 上年度12月1日前，召开下年度目标会议，启动年度经营目标和预算的制定工作；

4．2 上年度12月15日前，确定集团下年度总体经营目标、年度预算和各季度目标；

4．3 上年度12月15日前，将集团总体经营目标、年度预算和各季度目标分解到各事业部（业务板块）；

4．4 上年度12月25日前，将年度和季度经营目标和预算分解到集团直属各一级部门；

4．5 上年度12月31日前进行汇总平衡，形成集团下年度总体规划，并下发执行；

4．6 每年3月15日、6月15日、9月15日，召开集团季度经营目标与预算会议，总结当季经营目标与预算完成情况，调整并确定下季度集团经营目标和预算。注：以上工作是不是考虑由运营保障部负责组织实施？

第二部分部门的绩效考核

5．利润中心的绩效考核

5．1 考核范围

利润中心是直接向集团承担利润责任的业务单元，包括控股公司、完整的事业部以及全资子公司等。目前医药流通事业部所属江西科研营销公司、上海汇仁医药公司以及植物药业公司是集团所属利润中心。

待医药流通事业部正式组建成立后，集团将只对该事业部进行绩效考核。植物药业公司如果发展为植物药业事业部，集团将只对该事业部进行绩效考核。

待汇仁药业上市后，该控股公司将成为集团所属利润中心，并按照利润中心进行考核。

5．2 考核内容与流程

集团确定利润中心年度经营管理目标，并与被考核利润中心负责人签订年度经

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营目标责任书。每季度进行一次目标完成情况总结分析，每年考核一次。

利润中心的考核流程如下：

5．2．1 上年度12月25日前，集团年度和季度经营目标和预算分解到集团直属各利润中心；

5．2．2 上年度12月31日前，集团下发年度总体规划，并于当年1月5日前与直属各利润中心负责人签订年度经营目标责任书；

5．2．3 集团每季度召开经营目标与预算会议前，由运营保障部会同财务管理部，对利润中心经营目标与预算的完成情况汇总并分析，监控经营目标的执行过程； 5．2．4 每年1月15日前，运营保障部会同人力资源部实施对利润中心的年度经营目标考核；

5．2．5 利润中心的考核结果报集团总裁审批后生效。总裁应当就年度考核结果与该利润中心负责人进行沟通反馈。

5．3 考核指标

5．3．1 医药流通型利润中心的经营目标责任与考核指标

注：重大违纪违规事件由运营保障部根据相关制定界定。

5．3．2 植物药业公司的经营目标责任与考核指标

由集团根据植物药业公司近两年发展战略重点和目标确定。

5．4 绩效考核结果的使用

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通过有效的绩效反馈沟通过程，帮助利润中心及其负责人提高工作绩效；做为利润中心负责人年度工作绩效考核得分，并做为核定年薪的主要依据；做为利润中心负责人晋降级、职位变动的依据；

做为该利润中心效益系数，影响该利润中心所有员工的薪酬。

6．业务部门的绩效考核 6．1 考核范围

包括集团直属各个业务部门：研发事业部、采购事业部、制造事业部、OTC营销部、处方药营销部、基建部、上海汇仁制药公司。

今后各业务板块直属业务部门的绩效考核可以参照本办法开展。

6．2 考核内容与流程

根据集团年度规划与预算，确定各部门的关键业绩指标（KPI），进行月度考核，（是月度还是季度考核？）

季度规划的调整与月度计划的执行 5．2．1

5．2．2 根据部门年度/季度经营目标和预算，于上月23日完成本部门下月工作计划

5．2．3 运营保障会同内部审计中心，于25日完成对各一级部（公司）月度工作计划的审核

5．2．4 集团总裁于27日完成对各一级部（公司）月度工作计划的审批，并下发执行

5．2．5 各部门执行月度工作计划

5．3 执行考核

5．3．1 每月28日至下月5日（10日），各职能部门根据各部门绩效考核的指标，提供相关考核数据至人力资源部，由人力资源部

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7．总则

8．绩效考核的基本原则 9．绩效考核的范围与体系划分 3．1绩效考核的适用范围

绩效考核分为部门考核与员工考核两大类：

部门考核是针对集团所有部门而进行的，包括各事业部、独立法人、各业务部门与职能部门等一级部门，以及这些部门所属的二、三级部门。

员工考核包括集团所有正式员工，不包括以下人员： f)

3．2部门绩效考核的体系划分

注：由于医药流通事业部尚未正式组建，因此将科研营销公司和上海汇仁医药公司做为一级部门进行考核。 3．3员工绩效考核的体系划分

员工绩效考核分为五个体系，三个层次。

四个体系：一线生产（车间主任以下人员）、一线销售（分总以下人员）、技术体系（仅指研究开发人员）、管理/事务体系。

三个层次：基层、中层和高层

生产体系、销售体系、管理/事务体系、研发体系 10．

绩效考核的内容与频次

3．2 员工绩效考核的内容与频次

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职能部门考核

职能部门包括：人力资源部、财务管理部、运营保障部、行政管理部、总裁办、投资发展部、信息化管理部

月度考核：

考核指标：工作计划70%，预算执行20%，临时任务10% 考核方式：自评30%，上级评价70% 表单：

职能部门月工作计划及考核表职能部门月度考核工作流程

季度考核：

考核指标：本季度三个月业绩考核平均分70%，被服务部门满意度30%

考核方式：人力资源部计划业绩考核平均分，被服务部门（内部客户）负责人对职能部门进行评价表单：

职能部门季度考核表内部客户满意度调查表

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