人员管理的要素

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人员管理的要素

影响员工行为的三种力量——制度、管理和文化，这三个东西从不同的侧面影响着组织的个体行为及其结果，它们互相配合、缺一不可。

一个企业，不管它是属于哪种类型，影响员工行为的都有三种力量——制度、管理和文化。这三个东西从不同的侧面影响着组织的个体行为及其结果，它们互相配合、缺一不可。

第一种力量：制度。不管企业大小，首先必须建立制度。我国古人云：没有规矩无以成方圆。就算是两个人合伙开公司，也要约法三章，对不对 ? 何况对于一个人数众多的公司，假如没有了制度，怎能保证大家步调一致 ?

这里说的制度包括两方面的内容：一是行为准则，即应该做什么、不应该作什么 ; 二是工作标准，即应该怎样做，包括岗位作业标准及业务流程。前者是强制性的，后者是指导性的，两者应当互相配合，相辅相成。

第二种力量：管理，具体的讲是指员工上司即主管的管理行为。一个企业有了制度和程序，难道就能运作起来了么 ? 显然不是，当然还需要组织各阶位上的管理人员发挥作用才行。

主管的管理功能大概主要有两个：一个是控制，一个是指导。控制是指，主管人员依照公司目标、制度、标准和程序，对部属的工作进行安排和监控，使部属的工作在预期的范围内进行运作，以期达成工作目标。当然只懂得控制的主管算不上一个称职的好主管，一个称职的主管还应当懂得指导。指导包括两方面的含义，一是指导部属怎样正确地执行标准规范以及提高员工的工作技能 ; 二是例外事务的调整与指导。我们应当懂得，制度和标准是死的，而现场的情况是瞬息万变的，有的时候如果按照“标准”做就可能发生问题，这时应当怎么办 ? 员工只可以按规定做，而主管则应当依据经验和“例外法则” ( 譬如公司核心价值观、客户导向或趋利弊害原则等等 ) 作出判断，对部属的行动做出调整和指导，这才是正确的做法。

第三种力量：文化即企业文化。对企业文化无论怎样的下定义其实都并不重要，重要的是如何正确的看待和运用才是最重要的。笔者在这里必须澄清一个错误的观念，在管理界许多的专家主张说，构建企业制度和企业文化是大企业的事情，这完全是一个误导。一个民族的文化是那个民族精神和物质文明的传承，同样的道理，一家公司的文化当然是这家公司精神物质文明的传承。企业文化不是写在墙上或者是文件的表达形式，而是看不见、摸不着但感觉得到的东西，不管你是否承认，它都是客观存在的，而且无时不刻地在影响着每一个组织成员的行为。客观事实是，好的企业文化氛围给企业以好的导向，不好的企业文化则会给企业带来负面影响，或更有甚者可能会毁掉一个企业。老子说，一言能兴邦也能毁国。而且，形成一个企业文化的主导因素是这家企业老板的价值观、习惯与修养，所谓一个企业的文化就是老板文化，我认为是有一定道理的。

三种力量中，制度和管理是有形力量，文化是无形力量 ; 制度是基础是硬件，文化是动力是软件，管理是桥梁，制度和文化透过管理 ( 人 ) 发挥作用 ; 制度、管理、文化就是一个系统，它们互相配合、共同发挥作用、缺一不可。我们忽略了哪种力量的存在和影响都将是不明智的。重要的是，我们要认知和承认它们的存在，而且，根据自己企业的情况，用心构建这个系统，通过不断实践、调整，以实现三者的最佳动态的配合，这才是我们的管理者所需要考虑的。

制度、管理、文化是管-理-员工的三种力量，同时也是企业管理的三个层次。

制度是企业管理的低层次，执行的对象主要是企业的基层员工，因为基层员工的管理职能是作业。员工按照规章或规范做事情，规规矩矩，人众才能步调一致，产品才能减少差异，工作才能减少失误，才能达成工作目标。一个企业必须管理制度化，但制度化的管理绝对不是好的管理，这是中国式管理之父曾仕强教授的观点，我赞同。因此仅有制度化的管理远远不够，还必须有管理和文化相配套。

管理的中级形式就是企业的干部即主管人员所实施的管理，这也说明管理是干部的职责。老板一般不应当直接干涉或参与管理，否则干部将无所适从，公司运作将发生混乱。

文化是企业管理的高级形式，这是因为企业文化靠老板发起，是老板的责任而不是干部的责任。请试想一下，一家公司的企业文化建设，脱离了老板，没有的老板的认同、参与和支持，仅凭着人力资源部门在咨询师的指导在那里穷捣鼓，无疑是徒劳无功的，必将使得企业文化建设走入死胡同。

认识了这些道理，了解了事实真-相，管理就变的轻松愉快而有效率了。

团队人员管理要素 2015-11-05 14:39 | #2楼

我们讨论团队管理经常是从团结、激-情、执行力上面去讨论团队，这种方法讲起来很容易，但是执行起来会束手无策。原因何在？我想最重要的是没有对团队成员进行分析。

团队成员的划分可以有多个标准，新员工和老员工，年轻员工和中年员工，男员工和女员工，骨干员工和普通员工，听话的员工和不听话的员工，有主见的员工和没主见的员工，高学历员工和低学历员工，勤奋的员工和懒惰的员工，高层员工中层员工和底层员工，不同的员工分类我们对应着不同的管理对策。我讲的团队成员的划分是按态度分的三类员工，工作积极的员工、普通的员工、落后的员工。下面讨论一下这三样人群的特点以及管理的对策。

工作积极的员工。这类员工有自己的目标，知道为啥工作，也知道工作的方法、途径，所以这类员工工作积极，不抱怨，遇到问题总是想办法去解决问题。这类员工往往是团队里面的骨干，我们最根本的任务就是要处理好与这类员工的关系，我们要把他们树立成榜样，让他们去影响普通的员工，落后的员工。我们要善于发掘有潜力的新人加以培养，使之成为这类员工。我们要充分团结这类员工，他们是我们的支柱，这类员工数量应该保持在团队成员总数20%左右，当然在企业发展过程中，在市场发展过程中，在利益面前，有些骨干员工会发生蜕变，我们要加以注意，我们要逐步淘汰那些蜕化的骨干员工，我们要不断去培养、去吸收新的骨干成员，因为骨干员工是团队文化的发扬者，是决策执行的坚定者，是公司在遇到困难时的挽救者。我们也要充分尊重这一类员工的需求，使之保持持续的激-情。

落后的员工。这类员工的特点就是喜欢抱怨，抱怨公司制度，抱怨公司待遇，抱怨公司人事安排，总之对公司的一切都是不满意，它的危害性最重要的是体现在它会宣传，向那些意志不坚定的，没有主见的员工去宣传，进而起到破坏积极团队文化的作用，有时他们也不是故意的，但是危害是巨大的。第二个特点工作没有积极性，没有积极性就是混日子，当然业绩也就不会好。第三个特点执行力差，交代他一件事，一天应该做好的事情，他能给你拖上好几天。一个人可以能力差点，但是绝对不能工作态度差。能力可以学习提高，但是态度很难改变。所以对于这类员工，我们要展开批评与自我批评，做到尽量挽救。这类员工一般也占到团队成员的20%左右。他们是团队文化的毒化剂，对于没法改变的落后的员工，我们必须淘汰。给那些普通员工一个震撼。起到杀鸡给猴看的效果。

普通员工的特点。普通员工是一个团队里数量最多的员工。占到60%左右。他们或者没有远大的目标，或者是能力欠缺，或者没有主见或者是对公司处于满意与不满意之间的态度，他们的业绩说好不好，说差也不差的，做不了榜样，当然也当不了业务骨干。但是作为主管这类员工是我们要极力去争取的员工，极力去团结的员工。也是我们要培训的重点。因为这类员工最容易受到外界的影响，业务骨干去影响他，带动他的激-情，那么他就会努力工作；如果落后者对他加以影响，那么有一天他也会变成一个落后者。业务骨干的作用，团队文化的作用最重要体现在这一点，就是对普通员工的影响。我们要经常去刺激它的激-情，不断给他鼓劲。使其努力工作。我们要从中找到有潜力的培养成骨干业务。

工作的一切就是从群众中来，到群众中去。何解？一个出色的营销人员，很多决策，来源于自己的市场调查，但是作为一个管理高层，员工的建议将成为你决策的一个重要依据。我们要善于总结，把员工的思路想法，抽象出来，形成一种普遍的观点，然后再应用于实践。这就叫从市场中来，到市场中去。

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