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考评人员管理办法
管理人员绩效考核管理办法
一、 总则
（一）目的
为了公司能够对全体管理人员的工作成绩、工作态度进行客观评价，同时激励和指导员工不断提高工作业绩，促进公司预期目标的有效达成，并逐步形成以绩效为中心的管理体系，特制定本管理办法。
（二）适用范围
本办法适用于公司所有在职的管理人员。
（三）绩效考核原则
1. 公开原则：考核者需要向被考核者明确说明绩效考核的指标体系、考核标准、考核程序、考核方法等，确保绩效考核的透明度。
2. 客观性原则：绩效考核要以确立的目标为依据，尽量确保考核指标、考核标准的客观性，以避免对被考核人的评价过于主观臆断。
3. 开放沟通原则：在绩效考核过程中，考核者均应对被考核人员进行充分的绩效辅导。被考核人员对考核结果不满时，可以通过绩效申诉的途径，与主管领导及系统负责人沟通。
4. 差别原则：考核结果分卓越、良好、较好、一般、较差五个等级，并对考核分数按照强制分配的原则进行区分。
5. 发展原则：通过绩效考核的约束与竞争促进个人与团队的共同发展。
（四）绩效考核层次
员工绩效考核采用二维考核的方式，即部门、区域公司考核与个人考核相结合，个人的年终考核成绩受部门、区域公司绩效和个人绩效双重影响。绩效考核的目的是鼓励部门及区域公司内部的团队合作，共同努力。
1. 部门、区域公司考核。针对部门、区域公司绩效的整体考核，考核的结果与部门内所有员工的年终奖金挂钩。
2. 个人考核。针对个人的绩效表现进行的考核，个人考核的结果与部门、区域公司考核结果相结合，对个人的绩效薪酬、奖金产生影响。
（五）绩效考核领导小组
为了组织、实施、监督部门及区域公司、员工的绩效考核工作，特成立绩效考核领导小组，其组成成员及各成员职责详见下表：
二、 业务部门、区域公司考核
（一）考核指标提取方式
对业务部门及区域分公司的考核采用经营目标或工作目标任务考核的方式，通过与全体部门签订目标责任书，明确考核内容和奖惩。
（二）考核指标体系
1. 业务部门及区域分公司考核的绩效指标体系主要是从财务、客户、内部经营流程及学习与创新成长等四个维度考虑，综合考虑定量指标与定性指标，进而确定指标体系。
2. 财务类指标的数据由财务部负责提供；客户类指标的数据由项目管理部负责提供；内部经营流程及学习与创新成长类指标的数据由各部门、各分公司及各区域公司负责积累与提供。
（三）考核周期
业务部门及区域公司考核每季度举行一次，公司总经理办公室负责组织绩效考核实施。
（四）考核流程
1. 目标设定
1) 对于各部门、区域公司的考核，公司根据战略发展目标，结合上一年度的目标完成情况，从财务指标、客户指标、内部经营流程指标、学习与成长指标等四个维度进行定量与定性相结合的考核。
2) 负责组织考核的部门及区域公司根据年度经营计划和以上考核目标，撰写本年度目标责任书。
2. 目标责任书签订
目标责任书撰写完成后，经总经理办公会审议通过，与被考核部门、区域分公司的负责人集中签订。
3. 考核督办
考核过程中，由总经理办公室对被考核部门的执行情况进行督办。
4. 考核实施
1) 考核实施由总经理办公室统一组织，严格按照目标责任书规定进行，定量数据的统计应客观真实，定性指标的评定应公平公正。
2) 考核过程双方应进行良好的沟通，被考核者有权了解考核结果。考核结果经总经理办公会议讨论确定，由总经理签批后生效执行。
（五）考核时间安排
（六）考核方法
业务部门、区域公司考核采取交叉打分的方式，各考核指标的评分由业务关联部门根据考核标准进行。
（七）考核评分
对于每个考核维度的评分方式如下：
1. 考核总分为100分，各分指标均有分值及评分标准说明；
2. 根据各部门、各区域公司、各分公司考核期内工作重点的不同，每个维度有相应的权重，并会实时进行调整；
3. 考核最后分值的计算公式为：
考核得分=∑（各项指标得分*相应的权重）
三、 个人考核
(一) 考核指标的体系
1. 员工的考核指标根据KPI（关键绩效指标）设计，每位员工均应按照绩效考核表中的内容由主管领导、系统负责人及业务关联方对其进行考核。
2. 关键绩效指标根据各部门目标责任的分解情况与被考核者的岗位职责相结合产生。
3. 管理人员年度绩效考核主要从个人素质与技能等方面设计考核指标。
4. 管理人员季度绩效考核主要从工作业绩、工作态度、工作能力及学习能力等维度进行。
(二) 考核人员分工
1. 部门及区域公司经理（含部门经理）以上的员工考评由各系统负责人或公司总经理、各业务关联方负责人进行考评。
2. 其他管理人员的考核由各部门、区域公司经理、各系统负责人、及业务关联方进行综合考核。
3. 总经理负责全体员工考核结果的审批。
(三) 考核频度
1. 季度考核：每季度考核一次，但该季度请假天数45天以上的，不参与当季考核。
2. 年度考核：每年一次，中途离职或在公司当年未干满6个月的员工不参与当年年度考核。年度考核在季度考核的基础上进行核算。
(四) 考核流程
1. 考核目标设立
1) 总经理办公室负责员工考核指标的制定，并经相关责任人、当事人和分管领导确认后执行。
2) 部门经理的考核指标由总经理办公室与系统负责人共同确定；部门经理以下人员的考核指标由总经理办公室与部门经理共同制定。
2. 实施与督导
1) 实施过程中，各考核者应对被考核者的工作进度与工作品质加以督导，并负责考核数据的收集。
2) 总经理办公室负责总体的考核实施指导及监督。
3. 绩效考核实施
1) 总经理办公室负责组织考核数据的收集汇总和结果计算。
2) 各部门有义务应总经理办公室要求，提供考核所需各项数据，部门负责人、系统负责人及业务关联方负责人有义务对员工进行考核评价。
3) 考核者必须以对工作负责、对公司负责和对员工负责的态度进行考核，并以客观事实为依据。
4) 员工考核主要是针对被考核者的工作绩效、工作态度等表现。
5) 考核者对下属进行考核时，应以发展和提高下级的工作绩效和工作能力为目标。
6) 考核者应让被考核者了解考核结果并提出改进要求。
7) 考核结果由总经理办公室按考核规定汇总，报总经理核准后生效。
4. 绝对考核。
如果被考核人在考核期内发生有安全事故或者重大服务投诉，考核分数为0分，具体处罚参照《违章和安全事故处罚规定》中的有关条款执行。
(五) 时间安排
1. 季度考核时间安排
1. 考
* 各被考核人考核期内的绩效工资按足额发放，当期绩效工资的扣减情况，在次季第一个月的工资中体现。(六) 考核标准体系
1) 对于定量指标，按照指标完成的情况进行打分，“卓越”指的是大幅度超额完成目标， “良好”指的是超额完成目标， “较好”指的是完成目标， “一般”指的是完成大部分目标， “较差”指的是未完成目标。
表：考核等级与对应意义
表中“目标完成比例”是一个基本的设定，具体考核时，可以根据不同的考核目标设定相应的比例；绩效评分按保留小数点一位的要求采用等比计算确定。
2) 对于一般定性指标，可以按下述量度进行打分。
表：定性考核一般量度
定量指标与定性指标的具体考核标准参考《管理人员绩效考核表》。
(七) 不同考核主体评分权重的规定
1. 部门经理对员工的考核在被考核者最终考核得分中所占的权重为30%；
2. 系统负责人对员工的考核在被考核者最终考核得分中所占的权重为20%；
3. 业务关联方对员工的考核在被考核者最终考核得分中所占的权重为50%；
(八) 绩效考核评分
1. 员工季度考核总分=∑﹛（各项指标×该项权重）*考核者评分权重﹜；
2. 员工年度考核总分=∑﹛（各项指标得分*相应的权重）*考核者评分权重﹜；
3. 员工年度考核最终得分计算公式为：
（个人年度考核总分*相应的权重）+（∑个人季度考核总分/4*个人季度考核权重）+（∑部门考核得分/4*部门考核权重）；
(九) 考核分布
1. 员工考核分布
1） 各业务部门、区域公司内任何两个员工的考核得分差距为2分以上，人数超过10人者可不遵守此条款，但员工考核得分应可看出差别分布。
2） 公司系统负责人在审核分管系统的员工考核得分时，如果发现有不公正现象或者考核结果分布不合理时，可以经与考核者沟通后，由考核者进行重新考核，如与考核者就重新考核无法达成共识，系统负责人也可以直接对考核得分进行修正，以保证员工考核结果满足合理分布的要求，但是修正考核得分要遵循以下规定：
¨ 加分：有事实表明被考核者的考核得分偏低，可以进行加分，但是加分幅度不得高于5分（含5分）。
¨ 扣分：有事实表明被考核者的考核得分偏高，可以进行扣分，但是扣分幅度不得高于5分（含5分）。
¨ 对考核得分进行修正时要附上相应的说明。
2. 部门经理以上（含部门经理）考核分布
1) 任何两个部门经理的考核得分差距2分以上。
2) 公司总经理在审核中层管理人员（部门经理）考核得分时，如果发现有不公正现象或者考核结果分布不合理时，可以组织进行重新考核，也可以直接对考核得分进行修正，以保证中层管理人员考核结果满足合理分布的要求，但是修正考核得分要遵循以下规定：
¨ 加分：有事实表明被考核者的考核得分偏低，可以进行加分，但是加分幅度不得高于5分（含5分）。
¨ 扣分：有事实表明被考核者的考核得分偏高，可以进行扣分，但是扣分幅度不得高于5分（含5分）。
¨ 对考核得分进行修正时要附上相应的说明。
3. 考核主办对考核分数按照数列排序的原则进行简单排序，分出卓越、良好、较好、一般、较差五个等级
四、 绩效考核结果的应用
(一) 季度绩效工资发放的依据
1. 绩效工资比例
根据公司薪酬管理办法，确定管理人员的绩效工资占工资总额比例为20%。
2. 员工季度绩效工资计算公式：
季度实发绩效工资=个人季度绩效工资基数*个人绩效工资考核系数
3. 个人绩效考核总分排名与绩效工资考核系数的关系见下列表：
表：个人考核总分与绩效工资考核系数
4. 绩效工资的发放方法：
1) 1、2、3、4季度：第一季度前三个月按工资100%发放，次季度的第一个月根据如下公式计算并调整上季度应发绩效工资。
季度应发绩效工资总额=月度绩效工资基数*3*个人季度绩效工资考核系数。
(二) 总经理年终嘉奖发放的依据
员工当年考核的最终得分情况及总经理对员工的总体评价为总经理年终嘉奖的计算与发放提供重要依据。
(三) 员工绩效改进的依据
各级考核者应就考核结果与被考核者进行沟通，并应及时针对未达到绩效标准的项目分析原因，制定相应的改进措施。考核者有责任为被考核者的绩效改进提供指导、帮助和必要的培训。
(四) 员工职业发展的依据
员工历史考核结果将记入员工发展档案，作为员工岗位培训、岗位轮换、岗位晋升及员工劳动合同的续签和提前解除提供重要参考依据。
五、 绩效考核沟通
(一) 总经理办公室考核信息披露
在每次考核结束（季度、年度）后，考核主办必须在公司办公系统上公示员工的考核情况，并且以文件的形式发放到各部门、各区域公司及各分公司。
(二) 考核人与被考核人之间沟通
考核人作为公司的管理层，有责任在考核过程中保持和被考核人良好的双向沟通，以实现通过考核发扬优点、改正缺点、不断推动员工绩效提升的目标，考核沟通包括：
1. 考核前期的沟通：在绩效考核前期，考核者应与被考核者就本季度需要完成的工作进行沟通，以便了解工作目标，制定考核指标。
2. 考核中期的沟通：考核过程中，考核者应跟踪被考核者的工作进展情况，及时发现工作中的问题，及时了解被考核者的工作困难，提供必要的帮助和合理的建议。
3. 考核结果的沟通：考核结束后，考核者应让被考核者了解考核结果，并及时与被考核者沟通，就工作中影响绩效提高的方面提出改进要求。
六、 绩效申诉与考核申诉
(一) 绩效申诉方式
1. 在各部门或各区域公司员工工作对接过程中，如有故意延误工作或漫不经心等影响工作进程的情况发生时，员工可以在经协调对方仍不积极配合的情况下，向考核主办提出投诉。考核主办必须及时将绩效申诉上报总经理处理，并将处理结果反馈给投诉方。
2. 申诉可以采用书面函告或电话形式，简单叙述事情的经过；
3. 该申诉将作为员工绩效考核的重要指标进行考核；
(二) 绩效考核申诉方式
1. 被考核人如对考评结果感到不满意,有权在考评期间或考评结束10天内直接向总经理办公室申诉。
2. 申诉时需提交《绩效考核申诉表》（附表一）及相关书面的说明材料。
(三) 处理原则
1. 总经理办公室在接到员工《绩效考核申诉表》后5个工作日内，应对其申诉报告进行审核，并及时给予回复。
2. 若员工的申诉理由成立，应按程序重新考核。
3. 各级主管应认真对待员工的绩效申诉，不得阻挠或打击报复。否则，一经查实，依本制度第八章相关规定处理。
4. 考核申诉隔一级主管与总经理办公室一起做出最终裁定。
七、 绩效考核文档管理
(一) 文件保存
1. 考核文档包括考核指标表格、考核结果、考核信息等相关文件和资料。
2. 考核文档统一由总经理办公室进行保管。
3. 考评结果以绩效考评袋形式和电子文档形式存档，保存资料在员工离开公司1年后销毁 。
4. 在季度绩效考评完成后10天内，办公室将所有岗位员工的绩效考评资料收集整理并完成统一编号工作。
(二) 文档查阅
1. 总经理办公室根据公司档案管理制度，对考核文档进行归类和标识，以便查阅。
2. 考核文档是重要的公司文档，总经理办公室要实施分级保密管理制度，防止考核文档被无关者查阅。
3. 总经理在需要时可以查阅所有员工的考核文档。
4. 常务副总经理、系统负责人在需要时可以查阅分管部门员工的考核文档。
5. 部门及各区域公司经理在需要时可以查阅本部门员工的考核文档。
6. 超出以上范围的查阅者，需要提交书面申请报告，由直接上级审核、总经理审批后，才能进行查阅。
八、 罚则
(一) 处罚范围
1. 虚报、伪造相关数据；
2. 篡改考核结果；
3. 不能从事实出发，在考核中掺杂个人偏见，造成考核结果失实；
4. 敷衍、推卸自身在考核过程中的责任，阻碍考核工作的按时进行的；
5. 其他有悖公平公正原则的现象。
(二) 处罚措施
本章第一条所述行为在考核过程一经发现，可处以最高至当季绩效工资总额罚款、工资降级等处罚。
(三) 处罚程序
总经理办公室负责监督员工考核实施过程的员工，对查实的情况草拟处理方案，上报总经理办公会讨论决定，由总经理签批，并交由各部门、各区域公司、各分公司实施。
九、 附则
(一) 本制度自发文之日起生效实施。
(二) 总经理办公室负责对本制度的解释、修订和完善。
附表一 绩效申诉表
申诉者
申诉者所属部门
接受申诉时间
申诉内容
申诉处理与反馈意见
总经理签字： 时间： 年 月 日
接受申诉人： 时间：
附表二 绩效考核申诉表
年 月 日
申诉者
申诉者所属部门
接受申诉时间
申诉内容及其依据
违反考核流程
考核信息失真
考核结果不公正
申诉者（签名）
提出申诉时间
申诉内容调查结果和处理意见
违反考核流程以及考核信息失真方面
责任者（签名）
处理时间
考核结果方面
责任者（签名）
处理时间
注：1.申诉人必须在了解绩效考核结果后10个工作日内提出，否则无效。
2.申诉人直接将该表交考核主办。
3.考核主办在接到申诉后的5个工作日内提出处理意见和处理结果。
管理人员绩效考核管理办法
一、 总则
（一）目的
为了公司能够对全体管理人员的工作成绩、工作态度进行客观评价，同时激励和指导员工不断提高工作业绩，促进公司预期目标的有效达成，并逐步形成以绩效为中心的管理体系，特制定本管理办法。
（二）适用范围
本办法适用于公司所有在职的管理人员。
（三）绩效考核原则
1. 公开原则：考核者需要向被考核者明确说明绩效考核的指标体系、考核标准、考核程序、考核方法等，确保绩效考核的透明度。
2. 客观性原则：绩效考核要以确立的目标为依据，尽量确保考核指标、考核标准的客观性，以避免对被考核人的评价过于主观臆断。
3. 开放沟通原则：在绩效考核过程中，考核者均应对被考核人员进行充分的绩效辅导。被考核人员对考核结果不满时，可以通过绩效申诉的途径，与主管领导及系统负责人沟通。
4. 差别原则：考核结果分卓越、良好、较好、一般、较差五个等级，并对考核分数按照强制分配的原则进行区分。
5. 发展原则：通过绩效考核的约束与竞争促进个人与团队的共同发展。
（四）绩效考核层次
员工绩效考核采用二维考核的方式，即部门、区域公司考核与个人考核相结合，个人的年终考核成绩受部门、区域公司绩效和个人绩效双重影响。绩效考核的目的是鼓励部门及区域公司内部的团队合作，共同努力。
1. 部门、区域公司考核。针对部门、区域公司绩效的整体考核，考核的结果与部门内所有员工的年终奖金挂钩。
2. 个人考核。针对个人的绩效表现进行的考核，个人考核的结果与部门、区域公司考核结果相结合，对个人的绩效薪酬、奖金产生影响。
（五）绩效考核领导小组
为了组织、实施、监督部门及区域公司、员工的绩效考核工作，特成立绩效考核领导小组，其组成成员及各成员职责详见下表：
二、 业务部门、区域公司考核
（一）考核指标提取方式
对业务部门及区域分公司的考核采用经营目标或工作目标任务考核的方式，通过与全体部门签订目标责任书，明确考核内容和奖惩。
（二）考核指标体系
1. 业务部门及区域分公司考核的绩效指标体系主要是从财务、客户、内部经营流程及学习与创新成长等四个维度考虑，综合考虑定量指标与定性指标，进而确定指标体系。
2. 财务类指标的数据由财务部负责提供；客户类指标的数据由项目管理部负责提供；内部经营流程及学习与创新成长类指标的数据由各部门、各分公司及各区域公司负责积累与提供。
（三）考核周期
业务部门及区域公司考核每季度举行一次，公司总经理办公室负责组织绩效考核实施。
（四）考核流程
1. 目标设定
1) 对于各部门、区域公司的考核，公司根据战略发展目标，结合上一年度的目标完成情况，从财务指标、客户指标、内部经营流程指标、学习与成长指标等四个维度进行定量与定性相结合的考核。
2) 负责组织考核的部门及区域公司根据年度经营计划和以上考核目标，撰写本年度目标责任书。
2. 目标责任书签订
目标责任书撰写完成后，经总经理办公会审议通过，与被考核部门、区域分公司的负责人集中签订。
3. 考核督办
考核过程中，由总经理办公室对被考核部门的执行情况进行督办。
4. 考核实施
1) 考核实施由总经理办公室统一组织，严格按照目标责任书规定进行，定量数据的统计应客观真实，定性指标的评定应公平公正。
2) 考核过程双方应进行良好的沟通，被考核者有权了解考核结果。考核结果经总经理办公会议讨论确定，由总经理签批后生效执行。
（五）考核时间安排
（六）考核方法
业务部门、区域公司考核采取交叉打分的方式，各考核指标的评分由业务关联部门根据考核标准进行。
（七）考核评分
对于每个考核维度的评分方式如下：
1. 考核总分为100分，各分指标均有分值及评分标准说明；
2. 根据各部门、各区域公司、各分公司考核期内工作重点的不同，每个维度有相应的权重，并会实时进行调整；
3. 考核最后分值的计算公式为：
考核得分=∑（各项指标得分*相应的权重）
三、 个人考核
(一) 考核指标的体系
1. 员工的考核指标根据KPI（关键绩效指标）设计，每位员工均应按照绩效考核表中的内容由主管领导、系统负责人及业务关联方对其进行考核。
2. 关键绩效指标根据各部门目标责任的分解情况与被考核者的岗位职责相结合产生。
3. 管理人员年度绩效考核主要从个人素质与技能等方面设计考核指标。
4. 管理人员季度绩效考核主要从工作业绩、工作态度、工作能力及学习能力等维度进行。
(二) 考核人员分工
1. 部门及区域公司经理（含部门经理）以上的员工考评由各系统负责人或公司总经理、各业务关联方负责人进行考评。
2. 其他管理人员的考核由各部门、区域公司经理、各系统负责人、及业务关联方进行综合考核。
3. 总经理负责全体员工考核结果的审批。
(三) 考核频度
1. 季度考核：每季度考核一次，但该季度请假天数45天以上的，不参与当季考核。
2. 年度考核：每年一次，中途离职或在公司当年未干满6个月的员工不参与当年年度考核。年度考核在季度考核的基础上进行核算。
(四) 考核流程
1. 考核目标设立
1) 总经理办公室负责员工考核指标的制定，并经相关责任人、当事人和分管领导确认后执行。
2) 部门经理的考核指标由总经理办公室与系统负责人共同确定；部门经理以下人员的考核指标由总经理办公室与部门经理共同制定。
2. 实施与督导
1) 实施过程中，各考核者应对被考核者的工作进度与工作品质加以督导，并负责考核数据的收集。
2) 总经理办公室负责总体的考核实施指导及监督。
3. 绩效考核实施
1) 总经理办公室负责组织考核数据的收集汇总和结果计算。
2) 各部门有义务应总经理办公室要求，提供考核所需各项数据，部门负责人、系统负责人及业务关联方负责人有义务对员工进行考核评价。
3) 考核者必须以对工作负责、对公司负责和对员工负责的态度进行考核，并以客观事实为依据。
4) 员工考核主要是针对被考核者的工作绩效、工作态度等表现。
5) 考核者对下属进行考核时，应以发展和提高下级的工作绩效和工作能力为目标。
6) 考核者应让被考核者了解考核结果并提出改进要求。
7) 考核结果由总经理办公室按考核规定汇总，报总经理核准后生效。
4. 绝对考核。
如果被考核人在考核期内发生有安全事故或者重大服务投诉，考核分数为0分，具体处罚参照《违章和安全事故处罚规定》中的有关条款执行。
(五) 时间安排
1. 季度考核时间安排
1. 考
* 各被考核人考核期内的绩效工资按足额发放，当期绩效工资的扣减情况，在次季第一个月的工资中体现。(六) 考核标准体系
1) 对于定量指标，按照指标完成的情况进行打分，“卓越”指的是大幅度超额完成目标， “良好”指的是超额完成目标， “较好”指的是完成目标， “一般”指的是完成大部分目标， “较差”指的是未完成目标。
表：考核等级与对应意义
表中“目标完成比例”是一个基本的设定，具体考核时，可以根据不同的考核目标设定相应的比例；绩效评分按保留小数点一位的要求采用等比计算确定。
2) 对于一般定性指标，可以按下述量度进行打分。
表：定性考核一般量度
定量指标与定性指标的具体考核标准参考《管理人员绩效考核表》。
(七) 不同考核主体评分权重的规定
1. 部门经理对员工的考核在被考核者最终考核得分中所占的权重为30%；
2. 系统负责人对员工的考核在被考核者最终考核得分中所占的权重为20%；
3. 业务关联方对员工的考核在被考核者最终考核得分中所占的权重为50%；
(八) 绩效考核评分
1. 员工季度考核总分=∑﹛（各项指标×该项权重）*考核者评分权重﹜；
2. 员工年度考核总分=∑﹛（各项指标得分*相应的权重）*考核者评分权重﹜；
3. 员工年度考核最终得分计算公式为：
（个人年度考核总分*相应的权重）+（∑个人季度考核总分/4*个人季度考核权重）+（∑部门考核得分/4*部门考核权重）；
(九) 考核分布
1. 员工考核分布
1） 各业务部门、区域公司内任何两个员工的考核得分差距为2分以上，人数超过10人者可不遵守此条款，但员工考核得分应可看出差别分布。
2） 公司系统负责人在审核分管系统的员工考核得分时，如果发现有不公正现象或者考核结果分布不合理时，可以经与考核者沟通后，由考核者进行重新考核，如与考核者就重新考核无法达成共识，系统负责人也可以直接对考核得分进行修正，以保证员工考核结果满足合理分布的要求，但是修正考核得分要遵循以下规定：
¨ 加分：有事实表明被考核者的考核得分偏低，可以进行加分，但是加分幅度不得高于5分（含5分）。
¨ 扣分：有事实表明被考核者的考核得分偏高，可以进行扣分，但是扣分幅度不得高于5分（含5分）。
¨ 对考核得分进行修正时要附上相应的说明。
2. 部门经理以上（含部门经理）考核分布
1) 任何两个部门经理的考核得分差距2分以上。
2) 公司总经理在审核中层管理人员（部门经理）考核得分时，如果发现有不公正现象或者考核结果分布不合理时，可以组织进行重新考核，也可以直接对考核得分进行修正，以保证中层管理人员考核结果满足合理分布的要求，但是修正考核得分要遵循以下规定：
¨ 加分：有事实表明被考核者的考核得分偏低，可以进行加分，但是加分幅度不得高于5分（含5分）。
¨ 扣分：有事实表明被考核者的考核得分偏高，可以进行扣分，但是扣分幅度不得高于5分（含5分）。
¨ 对考核得分进行修正时要附上相应的说明。
3. 考核主办对考核分数按照数列排序的原则进行简单排序，分出卓越、良好、较好、一般、较差五个等级
四、 绩效考核结果的应用
(一) 季度绩效工资发放的依据
1. 绩效工资比例
根据公司薪酬管理办法，确定管理人员的绩效工资占工资总额比例为20%。
2. 员工季度绩效工资计算公式：
季度实发绩效工资=个人季度绩效工资基数*个人绩效工资考核系数
3. 个人绩效考核总分排名与绩效工资考核系数的关系见下列表：
表：个人考核总分与绩效工资考核系数
4. 绩效工资的发放方法：
1) 1、2、3、4季度：第一季度前三个月按工资100%发放，次季度的第一个月根据如下公式计算并调整上季度应发绩效工资。
季度应发绩效工资总额=月度绩效工资基数*3*个人季度绩效工资考核系数。
(二) 总经理年终嘉奖发放的依据
员工当年考核的最终得分情况及总经理对员工的总体评价为总经理年终嘉奖的计算与发放提供重要依据。
(三) 员工绩效改进的依据
各级考核者应就考核结果与被考核者进行沟通，并应及时针对未达到绩效标准的项目分析原因，制定相应的改进措施。考核者有责任为被考核者的绩效改进提供指导、帮助和必要的培训。
(四) 员工职业发展的依据
员工历史考核结果将记入员工发展档案，作为员工岗位培训、岗位轮换、岗位晋升及员工劳动合同的续签和提前解除提供重要参考依据。
五、 绩效考核沟通
(一) 总经理办公室考核信息披露
在每次考核结束（季度、年度）后，考核主办必须在公司办公系统上公示员工的考核情况，并且以文件的形式发放到各部门、各区域公司及各分公司。
(二) 考核人与被考核人之间沟通
考核人作为公司的管理层，有责任在考核过程中保持和被考核人良好的双向沟通，以实现通过考核发扬优点、改正缺点、不断推动员工绩效提升的目标，考核沟通包括：
1. 考核前期的沟通：在绩效考核前期，考核者应与被考核者就本季度需要完成的工作进行沟通，以便了解工作目标，制定考核指标。
2. 考核中期的沟通：考核过程中，考核者应跟踪被考核者的工作进展情况，及时发现工作中的问题，及时了解被考核者的工作困难，提供必要的帮助和合理的建议。
3. 考核结果的沟通：考核结束后，考核者应让被考核者了解考核结果，并及时与被考核者沟通，就工作中影响绩效提高的方面提出改进要求。
六、 绩效申诉与考核申诉
(一) 绩效申诉方式
1. 在各部门或各区域公司员工工作对接过程中，如有故意延误工作或漫不经心等影响工作进程的情况发生时，员工可以在经协调对方仍不积极配合的情况下，向考核主办提出投诉。考核主办必须及时将绩效申诉上报总经理处理，并将处理结果反馈给投诉方。
2. 申诉可以采用书面函告或电话形式，简单叙述事情的经过；
3. 该申诉将作为员工绩效考核的重要指标进行考核；
(二) 绩效考核申诉方式
1. 被考核人如对考评结果感到不满意,有权在考评期间或考评结束10天内直接向总经理办公室申诉。
2. 申诉时需提交《绩效考核申诉表》（附表一）及相关书面的说明材料。
(三) 处理原则
1. 总经理办公室在接到员工《绩效考核申诉表》后5个工作日内，应对其申诉报告进行审核，并及时给予回复。
2. 若员工的申诉理由成立，应按程序重新考核。
3. 各级主管应认真对待员工的绩效申诉，不得阻挠或打击报复。否则，一经查实，依本制度第八章相关规定处理。
4. 考核申诉隔一级主管与总经理办公室一起做出最终裁定。
七、 绩效考核文档管理
(一) 文件保存
1. 考核文档包括考核指标表格、考核结果、考核信息等相关文件和资料。
2. 考核文档统一由总经理办公室进行保管。
3. 考评结果以绩效考评袋形式和电子文档形式存档，保存资料在员工离开公司1年后销毁 。
4. 在季度绩效考评完成后10天内，办公室将所有岗位员工的绩效考评资料收集整理并完成统一编号工作。
(二) 文档查阅
1. 总经理办公室根据公司档案管理制度，对考核文档进行归类和标识，以便查阅。
2. 考核文档是重要的公司文档，总经理办公室要实施分级保密管理制度，防止考核文档被无关者查阅。
3. 总经理在需要时可以查阅所有员工的考核文档。
4. 常务副总经理、系统负责人在需要时可以查阅分管部门员工的考核文档。
5. 部门及各区域公司经理在需要时可以查阅本部门员工的考核文档。
6. 超出以上范围的查阅者，需要提交书面申请报告，由直接上级审核、总经理审批后，才能进行查阅。
八、 罚则
(一) 处罚范围
1. 虚报、伪造相关数据；
2. 篡改考核结果；
3. 不能从事实出发，在考核中掺杂个人偏见，造成考核结果失实；
4. 敷衍、推卸自身在考核过程中的责任，阻碍考核工作的按时进行的；
5. 其他有悖公平公正原则的现象。
(二) 处罚措施
本章第一条所述行为在考核过程一经发现，可处以最高至当季绩效工资总额罚款、工资降级等处罚。
(三) 处罚程序
总经理办公室负责监督员工考核实施过程的员工，对查实的情况草拟处理方案，上报总经理办公会讨论决定，由总经理签批，并交由各部门、各区域公司、各分公司实施。
九、 附则
(一) 本制度自发文之日起生效实施。
(二) 总经理办公室负责对本制度的解释、修订和完善。
公司中层管理人员考核办法
随着公司的不断壮大，管理类人员日益增加，为使系统内各部门的管理类人员的绩效考核达到统一，以便于横向管理，特制订此绩效考核标准，公司以此标准为蓝本进行管理类人员绩效考核工作。
一、被考核人员范围
1.各部门总监、经理、副经理级人员；
2.岗位重要的主管级人员。
二、考核程序
1.各部门总监、经理、副经理级人员考核人为总经理；
2.岗位重要的主管级人员第一考核人为部门经理，总经理为考核成绩调整人。
三、考核方法
1.所有被考核人员均采取考核人自我述职报告和综合评判的方法，每季度、年终进行一次；
2. 述职报告：须按规定时间要求交书面述职报告给所属考核领导（本次考核期的工作完成情况等）；
2.上级综合评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、考核领导复评打分的方法。
四、考核时间
1.季度考核：于每季度的倒数第四天前将个人本季度的工作完成情况及下季度的工作计划交直接上级，直接上级于下季度的3日前完成上级评价并交总经理审核终评后，报公司人事行政部备案；
2.年度考核：于每年12月25日前将个人全年工作完成情况及下年度个人工作计划交直接上级，直接上级于12月30日前完成上级评价并交总经理审核终评后，报公司人事行政部备案。
注：由公司人事行政部人员将考核资料整理归入员工个人档案。以年度考核成绩为准核发年终奖金。试用期员工不参加年终考核。
五、考核内容
1.岗位职责考核
指对被考核管理人员要担当本职工作、完成上级交付出的任务中所在地表现出的业绩进行评价。基本要素由工作目标、工作质量、工作效率和紧急问题的处理等构成。
2.能力考核
指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的管理能力、专业能力、应变能力、创新能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。
3.品德考核
指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。
4.学识考核
指对达成工作目标过程中所表现出的相关知识进行测评。基本要素包括担当职务所需要的管理学识、专业知识以及其他一般知识等。
5.组织纪律考核
指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生等。
六、考核等级
1.A级（优秀）90—100分 工作成绩优异，有创新性成果；
2.B级（称职）75—90分 工作成果达到目标任务要求标准，且成绩突出；
3.C级（基本称职）75—84分 工作成果均达到目标任务要求标准，或工作成果未达到目标任务标准，但是未来一个季度内会有显著成果；
4.D级（不称职）60—74分 工作成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。
七、考核结果的应用（工资指基本工资）
1.季度绩效考核
季度考核成绩将作为被考核管理人员年终评比以及职务和工资升降与奖金的重要依据。当公司编制内各级岗位遇有空缺或扩编增加员工额时，凡考核成绩优异人员将予先递补。
1.1考核成绩为A级者，当月工资额多发原有工资的5%；
1.2考核成绩为B级者，当月工资额多发原有工资的2%；
1.3考核成绩为C级者，享受全额工资；
1.4考核成绩为D级者，当月扣除工资额的50%，并给予留用三个月处理。如下季度考核不合格，给予辞退处理；
1.5连续3个季度考核成绩为A，或全年累计3个A者，下年工资额增加5%；
1.6全年业绩考核成绩达到4个A者，下年度工资额增加10%。
2.年度绩效考核
年度考核成绩主要应用于被考核管理人员职位升降使用，公司原则上每年进行一次升降考核。
2.1年度考核成绩为A级者，享受A类年终奖；
2.2年度考核成绩为B级者，享受B类年终奖；
2.3年度考核成绩为C级者，原有职务、工资不变，享受C类年终奖；
2.4年度考核成绩为D级者，给予降职或降薪处罚，不享受年终奖；
八、考核纪律
1.考核人考核时必须公正、公平、认真、负责，不可对相关部属予以过高评价；考核人不负责任或利用职务之便考核不公正者，一经发现将给予降职；
2.各部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将给予免去全月奖金；
3.考核工作必须在规定的时间内按时完成。被考核管理人员未按时交总结及计划者扣除考核总分的10%；不按时报送考核表考核人，扣其考核总分的15%；
4.扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正；
5.弄虚作假者，一律按总分的50%扣分。
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