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研发人员奖励管理制度
一个科技型企业的核心竞争优势往往是由科技人员的创造力和工作热情来决定的。对于这样的企业而言，如何调动科技人员的工作积极性、发挥他们的创造力、保持他们良好稳定的工作心态，是管理层必须妥善面对的问题。
曾经有一家大型管理咨询公司面向中国一百多家知名企业的老总展开了一次问卷调查，问卷中罗列了10个企业管理中最经常遇到的难题，请企业老总们给这10个难题按照实际工作中解决的难易程度排个队。最后调查统计的结果是：企业中最困难的工作是绩效考核问题；第二是如何留住人才的问题；第三是如何建立合理的薪酬体系问题。这项调查工作的结果可以从一个侧面表明：中国大部分企业家在工作中感觉最困难的三项工作全部都是人力资源的问题。
人才是一个企业拥有的最宝贵资源，如果管理层不能妥善地建立相对科学的薪酬和绩效管理体系，那么留住人才并良好地发挥他们的创造力，就只能是企业一个难圆的梦。是不是只要有钱就可以留住人才？是不是高管层凭借个人魅力就可以留住人才？事实证明以上这些因素都是需要的，但是都不可能长期发挥效用。
企业留住人才需要资金的支持，但绝对不是只要给员工发钱就可以获得员工的满意度和忠诚度。科技人员除了需要通过打工赚钱之外，更需要一种在团队中的被认可感和公平感，需要一种可以通过不懈努力获得职业生涯发展的预期。如果一个企业管理层仅仅能够做到拿出钱来拍拍脑袋给大家分，而不是利用一套统一且不断完善的管理体系对工作绩效进行衡量，然后根据考核的结果进行分配，那么发钱的结果很可能不是获得员工的满意和忠诚，而是带来更多的内部矛盾，造成企业中员工的人心更加离散。
企业中科技研发人员的薪酬结构可以采用“薪酬＝底薪＋项目提成”的简单模式。但是由于产品研发工作本身的复杂性和长期性，造成了绩效管理控制程序注定是繁琐的，否则企业根本无法全面保障在项目研发过程中对各项质量标准和时间要求的控制。
具体管理控制的程序如下：
一、确定项目完成后研发小组的提成比例
每个研发小组按照合同要求完成工作之后，可以得到一定比例的项目提成。每个项目的提成比例由管理部门参照统一标准拟订，呈报高管层批准。
从外部获得的项目经费总体是按照“研发费用＋西微所收入＋研发小组提成（包括奖金＋税金）”这三部分进行分配的。研发小组提成虽然总体显示为一个总数，但并不是等待项目最后通过验收时一次性提取，而是结合《项目研发责任书》中计划结点的考核情况分段进行支付。
提成金的数额必须对研发人员形成足够的吸引力，更何况要想得到这笔奖金还必须通过重重考核。如果让研发人员认为得到的利益不足以让他们付出如此多的心血，那么后面的所有的管理程序设计都没有了存在的基础。
二、明确项目质量要求和研发费用额度上限
企业必须促使技术人员对项目研发费用、产品加工工艺、质量性能要求、交付期等环节中承担相关责任，管理部门在项目立项后，需要对研发费用、工艺要求、质量性能标准、计划结点日期等方面提出详细的要求，并明确质量达标的考核办法以及负责各项考核的人员或部门。
项目完成后如果研发费用没有用完，企业可以设定统一的奖励标准，例如拿出被节约费用的50％或者30％对研发小组进行额外奖励。引导技术人员在实践工作中向节约成本的方向努力。
三、分段考核、分段奖励
管理部门需要将项目按照计划结点分成阶段进行管理，每一个阶段终止都有相应的质量标准对完成情况进行考核；另外，还要将提成金按照项目划分的结点实行分段分配。例如：某项目被划分为5个结点进行考核，但是提成金并不是按照每份20％进行分配。提成金分配的原则是“工作难度大的结点提成比例较多，难度小的提成比例较少；项目前期的提成比例较少，后期的提成比例较多。”
提成金分段支付的理由：其一，攻克一个阶段性目标进行一次奖励，比较有利于充分发挥激励机制的效用；其二，在项目整体完成之前，财务部仅兑现计划结点奖励金额的50％，另外50％存留在本项目帐户上，每年年底再统一结算。如果项目到年底没有全部完成，财务部则需要根据剩余项目金额多少，为明年预留出一定比例的风险抵押金。这种做法一方面使技术人员得到了可见的物质奖励，另外用他们本来已经到手的物质奖励中的50％作为风险抵押金，引导他们努力完成所有的阶段性目标。
四、设定新产品定型后的生产成本设计目标
产品80％的生产成本在设计阶段就被锁定了。为了保证企业研发的新产品不仅在技术上是先进的，而且在经济上也是合理的，管理部门在项目立项之时，需要根据预期的产品市场售价减去目标利润、税金以及设计人员不可控的成本，求得定型产品的生产成本设计目标。关于定型后的产品是否达到成本设计目标则由财务部负责核定。
在大多数企业目前的管理状况下，财务部只能按照料、工、费等几项硬指标进行核算。另外，期间费用等指标是随着企业管理水平而不断变化的，这些指标不应该由我们的研发人员在产品设计阶段负责。因此，定型产品的成本设计目标不必按照全面产品成本进行考核。涵盖几项重要的生产指标就可以了。
如果项目完成之后产品的加工成本低于设计目标，企业将按照成本下降的百分比对研发小组进行额外奖励，鼓励技术人员挖掘更多产品价值；如果定型产品的成本高于设计目标，管理部门则需要研究成本上升原因。如果属于研发小组工作草率，管理部门将责令其改进，并扣除一定比例的提成金。如果确实属于无法避免的原因，管理部门应签字认可。
五、项目对内招标
当以上前期各项准备工作完成之后，每个项目的责任、利益、考核办法等都已经非常明确。此时，管理部门可以将各个项目拿出来对内进行招标。愿意成为项目负责人的技术人员需要申报自己可以组成的研发小组主要成员名单。管理部门负责根据项目需要在竞标人中择优选定项目责任人；项目小组的参与人员由项目负责人进行自愿组合，管理部门行使审批权。
如果个别项目出现无人竞标的局面，说明此项目责任和利益之间出现了不匹配，或者设定的考核目标过于困难，此时管理部门需要进行调整。如果个别项目出现众人竞标的局面，说明目标易于达成，管理部门可以在认为竞争者有此工作能力的前提下，通过竞标的方式降低奖励水平，或者提高工作要求。
管理部门可以制定以下规则：例如研究员最多可以同时做3个项目的负责人，高工最多可以同时做2个项目的负责人，工程师一次只能做1个项目的负责人，项目负责人也可以在其它人员负责的项目中充当参与者，数量不受限制。另外，项目负责人必须在一个项目彻底完成之后，才能竞标另外一个新项目的负责人。这样做的目的就是为了引导技术人员通过快速高效的工作多拿奖金。
六、签订《项目研发责任书》
管理部门负责针对各研发项目设计《项目研发责任书》，其中包括研发小组在本项目中详尽的责任、利益、时间结点、考核办法等等。管理部门选定项目负责人之后，分别由主管领导、项目负责人、项目主要参与人员三方在《项目研发责任书》上签字，作为对研发小组将来的奖惩依据。
《项目研发责任书》分为四联，第一联由工程中心负责保存；第二联交给项目负责人；第三联财务部入账；第四联用于记录项目小组的工作进展状况，此联在项目未完成前留在财务部。财务部根据由管理部门签字提供的项目进展情况随时结出奖励款额的50％，由项目负责人签收。另外50％存留在本项目帐户上，每年年底企业统一结算一次。待项目彻底完成后可以立即将第四联抽出退给项目负责人。项目负责人将以此为凭据，参加新的项目竞标。
凡是时间到达计划结点时仍不能要求提成的项目，即为项目小组违约。违约金将按照责任书中的制度进行处罚。例如结点完成日期每延期一星期，将扣除此结点上一定比例的提成和一定金额的风险抵押金。关于项目进展情况、结点考核工作由管理部门和实验室负责确认，确认结果交给财务部，由财务部进行奖金核发。
七、风险抵押金制度
研发人员按照项目结点的按时完成情况可以获得一定比例的提成，企业可以将这部分提成的50％留作风险抵押金，支配权在企业，由财务部办理银行活期存款单并保管，每年年底结算一次。如果项目年底没有全部完成，财务部则需要根据剩余项目金额，为明年预留出一定比例的风险抵押金。一旦项目小组不能如期履约，则动用风险抵押金进行处罚，促使项目小组主动对企业的产品研发质量和周期负责。
财务部还必须对每一个研发项目设立专项帐户，以便分别对每个项目在研发费用支出、产品成本核定、计划结点奖惩、风险抵押金等事项进行管理。
八、明确收入分配制度
《项目研发责任书》需要对研发小组的内部利益分配问题做出大致约定，例如项目负责人可以得到提成总额60％的收益，其它部分可以由项目负责人根据小组内部人员的贡献情况自行分配。这样做是为了减少小组内部的分配矛盾，减轻项目负责人的压力。当然，项目负责人哪怕愿意把自己的60％全部拿出来与同伴们分享就是他自己的事情了，但是企业必须给他一个合理得到大部分收益的公开政策。
项目小组的参与人员由项目负责人进行自愿组合，是为了引导技术人员主动提高自身的业务能力和合作意识。物竞天择，适者生存。如果一个技术人员自身的业务能力和组织能力不足以让管理部门信任他胜任项目负责人，或者他的工作能力和合作态度不足以吸引其它项目负责人邀请他入伙，自身那么他就会面临没有地方赚钱的压力，势必迫使他主动改进自己的工作态度，提高业务技能。到了这个时候，每一个人就都有了一个市场价格，大家都抢着要的员工势必价格看涨，无人相邀的人势必价格低靡。在这个内部的人力资源市场中，科技人员按照工作能力拉开了收入档次。
如何通过有效的绩效管理激励研发人员
一、 为什么“精确”的绩效考核不能激励研发人员？
在企业研发管理咨询实践中，客户常希望通过对员工个人更精确的绩效考核激励员工、提高员工积极性。这是因为企业高层管理者往往将员工积极性缺乏归咎于考核不准确，考核结果未能提供足够的奖励依据。这給人力资源部门和研发主管带来很大压力。在这样的压力下，非常希望顾问能够帮助设计一套能准确考核工作成效，并得到员工认同的考核机制，在此基础上，将报酬和绩效考核结果挂钩，做到员工心服口服，从而起到激励员工的作用。
这里隐含的一个假定，研发人员的绩效可以通过量化考核准确评估，通过准确的绩效考核，并将绩效考核结果和薪酬直接挂钩可以提高研发人员积极性。
研发绩效是否可以准确考核呢？绩效考核要准确，必须满足以下条件：
对研发过程和结果进行准确的预测，在此基础上做计划；
足够的基础数据支撑，比如特定开发活动需要多少工作量；
研发出现失误时，能够准确区分是决策失误还是员工技能不足导致的。
员工能控制影响绩效的大部分因素；
员工从事工作的难度可以准确衡量；
不同员工之间的绩效结果之间有可比性；
计划要有相当的准确性，并得到员工认可；
结果能够充分反映员工的工作。
但是研发工作具有很强的不确定性（不同种类的研发项目，不确定性程度不同），影响研发项目成功的因素很多：市场、技术、竞争对手等。产品和项目组成员构成越复杂，不确定性就越大，尤其对基层研发人员。在这样的情况下，希望考核结果准确和完全量化不现实，相反，如果将考核结果的准确和量化做为目标，可能会走入误区，最后花费大量人力物力，却收不到预期的效果。
通过观察很多业界领先企业的研发绩效考核模式，发现研发实力越强的企业，对研发人员的考核越“宽松”，量化程度越低，尤其在产品开发的概念和计划阶段（注意并不是对“事情”没有进行量化衡量，而是没有把对工作的量化结果直接用于对员工的评价 / 考核）。概念阶段需要进行大量的需求收集和确认、探索产品概念、最终确定产品概念，计划阶段要进行需求分解和系统设计等工作，在同时要完成商业 / 业务计划书的制定。这些工作是产品开发过程中的创新工作，质量比数量更加重要，在产品概念和计划阶段，能够做的是管理好过程。
越是处于发展初级阶段的公司，越是试图将研发人员的绩效管理量化。尤其对于众多刚从销售和生产向研发设计转型的企业，将以前成功的主要针对市场营销和生产人员的管理模式照搬过来，导致研发人员积极性不高，人才流失严重。
在企业管理实践中，存在大量本想通过绩效考核（往往和薪酬挂钩）激励研发人员而失败的案例。很多调查结果也支持了这个观点，传统的绩效考核并不能起到激励员工的作用 ( 备注 1) 。比如，对“诚实”“勤奋”“团队合作”等指标的考核，尤其是定量考核，往往会起到负面激励作用。哪个员工愿意在“诚实”、“正直”、“勤奋”、“团队合作”上被别人评价呢？如果再加上管理者和员工之间的沟通技巧不足，往往使得问题更加严重。
二、 绩效、绩效考核、绩效管理、动机和激励之间的关系
既然这样，是否需要取消绩效考核？绩效考核和激励是什么关系？是不是有比绩效考核更有效的方法来激励员工，提高员工努力程度，从而提高研发人员的绩效呢？
回答这个问题，首先要澄清绩效、绩效考核、绩效管理、动机这几个概念。对于这几个概念，不同的人有不同的理解。在本文中我们采用下面相对比较公认的概念，尤其针对研发人员管理。
绩效既是工作结果，也是过程和行为。在研发实践中，绩效不仅仅是项目研发成功，或者产生短期利润，还包括对公司长期技术积累的贡献。根据这个定义，失败的研发项目同样对公司有贡献，是有“绩效”的。研发对企业最终绩效（利润）的影响往往是长期的，有的研发项目本身周期也很长，使得研发人员的工作过程和行为同样是绩效的重要组成部分。
绩效考核是对绩效的评价，并以各种量化和非量化的方式表现出来。根据绩效的定义，既包括对结果的评价，也包括对过程和行为的评价。绩效考核的结果有多种表现形式，包括对员工的打分、评级、排序、找出导致绩效进步或退步的原因以及明确后续改进方法和方向。
绩效管理是为实现公司战略目标而进行的旨在提高部门、员工绩效的一系列管理活动。因此，凡是影响绩效的因素，都应当纳入绩效管理的范围。绩效管理是一个系统，包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效结果的应用。
绩效管理是四个步骤的循环往复，各个环节相互作用缺一不可，其目的是要达到绩效的循环往复提高。
仅将绩效管理理解为绩效考核，会转移日常管理工作的重心，将考核结果和研发人员报酬直接挂钩，一旦结果不能准确反应员工的工作成果，考核结果就会有偏差，如果再用有偏差的结果来决定薪酬，就会错上加错，最终带来恶性循环。纠正的结果往往是大锅饭或轮流坐庄，绩效考核工作流于形式。
所以，如果将绩效考核等同于绩效管理，必然会导致激励失效。
那么，如何才能有效利用绩效管理来激励员工呢？
首先我们来考察一下员工的工作动机。动机是个体希望通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，其前提条件是这种努力能够满足个体的某种需要。未被满足的需要是决定动机主要因素之一。对于动机的解释，有马斯洛需求理论， X/Y 理论，激励 - 保健理论，需要理论，目标设置理论，强化理论，公平理论，期望理论等等。这些理论说明影响人的动机非常复杂，影响因素很多，不同的人动机是不一样的。薪酬虽然很重要，但只是影响动机的因素之一。对中国研发人员，根据调查（备注二），薪酬只占知识型员工激励因素的 30% 左右比例。这说明，如果仅仅靠绩效考核结果和薪酬挂钩来激励研发人员，即便非常精确，从总体上，最多只能起到 30% 左右的作用。
研发人员个人工作能力提高、工作设计的改进以及目标牵引个人取得个人绩效。如果组织能够对绩效进行合理评估，会激励研发人员提高绩效，在这个环节组织奖励的公平性会影响个人员工绩效。如果组织奖励能够满足员工的主导需要，并帮助员工实现个人目标，会对员工产生积极的激励作用。
对于不同研发人员，需要设立不同的激励机制，比如：对于高成就导向和目标导向的员工来说，激励会比较简单，工作和目标本身可能就是最好的激励。下面探讨如何在绩效管理过程中综合采用各种激励措施。
绩效管理要取得预期效果，必须在绩效管理过程的四个阶段根据不同员工的特点和需求综合应用各种激励措施（备注四）。
1. 绩效计划阶段
在绩效计划阶段，公司战略目标和年度计划层层等分解到个人绩效 / 工作计划。绩效管理往往和目标管理结合使用，使得绩效计划制定成为有效绩效管理的基础。一般情况下，没有绩效计划的绩效管理无法对员工产生牵引，无法做到公司绩效的持续提高，无法建立追求卓越和面向市场的研发文化。
在这个阶段，让员工参与绩效计划的制定，确切知道所从事工作对公司战略目标和年度计划实现的贡献，会增加工作的方向感和成就感。尤其对有很强成就和目标导向的员工来说，参与制定计划的过程本身就是一种激励。员工参与计划工作的另一个好处是可以提高员工管理能力，培养公司的后备管理力量，尤其对哪些有意愿往管理方向发展的研发人员。
针对没有计划制定经验的员工和技术导向明显的员工，可以由主管草拟出计划框架，交给员工细化，细化后双方进一步讨论达成共识。对于有经验的员工，可以给出公司、部门和组织目标，由员工自己制定绩效计划，主管认可后实施。在计划阶段，主管和员工之间的沟通和交流非常重要，通过交流，解决下属工作中可能遇到的困难，传递对员工的期望和要求，就目标达成共识，绩效计划得以实现的可能性会增加。可惜的是，管理实践中的这个环节，很多主管只是单方面宣布绩效计划（或者绩效计划不明确，甚至根本没有绩效计划），而不是让员工参与计划的制定。
实践中有一个问题，研发人员是否会倾向于制定比较低的绩效标准或者和主管讨价还价呢？一般说来，员工不会主动倾向于制定比较低的绩效标准。不过，如果绩效目标和薪酬紧密挂钩，员工会倾向于制定比较低的绩效标准，并和主管讨价还价。这是因为研发工作有一定风险，这样员工处于风险规避的考虑，会高估工作的难度，制定比较低的绩效计划。加上很多开创性的研发工作只有研发人员本人才能对工作本身做出比较准确的估计，信息的不对称让研发主管处于不利地位。也就是说，绩效和薪酬挂钩，在绩效计划制定阶段，是否能够起到有效激励员工的作用，是不确定的。
最后，研发主管和普通研发人员指标是不一样的，越是高层主管，考核指标越要量化，用硬指标来牵引主管对结果负责。对于普通研发人员，要通过正确地做事，过程的规范，来保证部门结果（管理者目标）的实现，目标相对“软”一些。这样的绩效计划才能最大程度起到激励作用。
2. 绩效辅导阶段
绩效辅导阶段是绩效计划实施的主要阶段。也是对研发人员进行激励的主要阶段，同时也是最容易被忽视的阶段。
对于研发工作而言，计划的准确性相对生产和销售来讲，不确定性要强得多，对全新产品和技术的开发尤其如此。这就要求主管要随时关注计划的进度，帮助员工解决工作中的问题，实现员工个人绩效目标，在此基础上达到部门和公司的绩效目标。
如果说其他三个阶段的激励是从标准化和流程化的角度出发，那绩效辅导阶段的激励，则要侧重于个性化，要根据不同员工的特点结合各种激励方法进行激励。比如，对于技术导向员工来讲，要多进行技术辅导；对管理导向的员工，多让其参与部门管理工作，提高管理水平；除关注业务，还要关注研发人员的其他生活和工作需要。在绩效辅导过程中，从多方面提高员工的工作满意度，从而达到激励的目的。
绩效辅导阶段的激励往往会采用一些突然的、意想不到、另人惊喜的方式进行，强化有利于绩效目标的行为。这样的激励起到的作用要强于事先计划的周期性奖励措施。
在这个阶段投入越多，员工绩效提高越大，达到组织绩效目标的可能性就越大。
3. 绩效考核阶段
绩效考核重在通过总结过去，对员工取得的进步进行奖励，同时找出员工的不足和改进方向。提高员工未来的绩效。如果在绩效计划和绩效辅导阶段投入大量精力，对员工的行为随时进行纠正，就不会有太多令人意想不到的结果。绩效考核过程就会顺利。
绩效考核阶段，被考核者倾向于将失败归咎于系统原因，而将成功归因于自己的努力。这是人性使然，无法改变。但是，做为主管要深入分析背后的真正原因。如果是系统原因，重点要改善整个系统，这是主管的责任。如果将系统原因归咎于员工，会对员工积极性造成极大的负面影响，不利于未来绩效的提高，也是主管自身的失职。
如果将考核的目的仅视作为薪酬调整提供依据，绩效考核过程往往会变味，结果往往是几家欢喜几家愁，综合下来对组织目标的实现往往无益。将绩效考核结构和薪酬直接挂钩，一定要在制定绩效计划的时候就确定挂钩的方法，并按照这样的方法来实施。绩效实施过程中和绩效考核后再制定绩效和薪酬挂钩，在激励效果上是不确定的。
很多公司在绩效考核阶段，因为绩效计划不准确，和薪酬挂钩的制度不明确，公司又往对员工不利的方向解释，造成冲突，甚至员工流失。所以，实施过程中，考核和薪酬挂钩标准不明情况下，发生分歧时，尽量避免按照对员工不利的方向来解释。
4. 绩效结果应用
需要注意的是，绩效结果，不仅仅是绩效考核结果，而是绩效管理过程中的各种输出，包括：绩效计划阶段的计划；绩效辅导阶段的数据搜集；考核阶段的绩效考核结果；以及在以上三个阶段的沟通结果。
要使绩效结果应用能起到有效的激励作用，不能将应用看成一个“阶段”，而是和整个绩效管理相互平行的另一个“过程”。绩效管理正是通过绩效结果的恰当的应用起到激励作用。如果仅仅在正式的绩效考核结果后才进行激励，激励只是一个“点”而非一个“面”，作用会大大减弱。
绩效结果有多方面的应用，包括：薪酬调整；员工晋升；员工发展（包括培训和指导等）；绩效改进计划。
对研发人员而言，考核结果的应用越具有建设性和针对性，激励作用越大，这点前面已有讨论，不再赘述。
三、 总结和结论
研发工作的特点給绩效管理带来很大的不确定性，如果仅仅将绩效管理理解为绩效考核，并将考核结果和薪酬挂钩，一般说来不能解决研发人员激励问题。只有将绩效考核纳入绩效管理过程，在过程中采用多种激励方法对研发人员进行有效激励，才能起到激励作用。
绩效管理过程中，如果过度强调组织目标、忽视员工个人目标，使得个人和组织两张皮，最后往往是两败俱伤。通过绩效管理可以将个人目标和组织目标结合，达到双赢是对管理者的要求。当然对某些员工可能始终无法达成统一，如能完成本职工作，不对组织造成伤害，可以留任，但不能给予晋升机会；如果不能完成本职工作，可以劝退，好聚好散。
所以，绩效管理过程同时是一个营造激励环境的过程，在这个过程中，要通过绩效管理和激励的相互结合，统一员工个人目标和公司目标，最终达成组织绩效目标。
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