国企人员如何管理

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国企人员如何管理

新员工从校园到社会，踏入一个完全陌生的环境，开始新的学习、生活，到完全适应新的环境、工作，是一个复杂的组织社会化的过程。就新入职员工来说，对企业和社会都比较陌生，但自身的期望却一般都比较高，譬如：希望组织能提供高的薪水、舒适稳定的工作环境、有挑战性的工作职位、有地位而又被人尊重的生活等。然而，组织能够提供的条件是有限的，在员工与组织之间就会存在现实与期望的差距。如何做好新员工的初期管理，成功的实现新员工的组织社会化，使他们更快的融入企业，更快的融入到工作中，对员工和组织来说都很重要。一方面，员工对组织的融合性直接关系到他们对组织的满意度、忠诚度及稳定性等问题。另一方面，对企业来说，它关系到企业的显现投资成本，由于成员变动而受到影响的企业文化氛围、员工人际关系变化等隐性成本。

新员工的入职管理只是整个人力资源管理中很小的一部分，但它却是员工管理的起点部分，入职管理成效的好坏直接关系到员工管理后续工作的开展。尽管知道新员工管理的重要性，然而，在现实中，还是有很多企业忽视这一问题使得管理流于形式，或者做了管理，却没有落到实处，成为一种“费力不讨好”的管理。结合新员工和企业的实际情况，可以从以下几个方面加强新员工的入职管理。

一、入职培训

新员工对企业的各方面都了解得比较少，而且社会经验不足，容易产生一些不现实的行为或想法，如何在最短的时间内增进企业与员工的交流，使员工在较短的时间内适应公司的工作，是新员工入职管理重要的一步。入职培训主要是帮助新员工了解企业文化、规范、价值观及工作内容等方面，力求以最短的时间，最低的成本引导新员工通过学习对工作有大概的了解，具备公司要求的基本的价值观、文化观，为以后在工作中更快的适应企业、适应群体做好初期的准备工作。在这一点上，企业占主动地位，入职培训效果的好坏基本上由拥有充分自主权的企业的决策所掌握。企业应该抓住这一机会，向新员工展示企业。

1．企业应该开诚布公，对涉及员工利益的各方面不管是好是坏都应该在交流中做出说明。由于国有企业机制及历史问题，在市场上的人才竞争力相对较弱，使现有的大部分国有企业都很难做到真正靠实力留住企业想要的人才。所以很容易出现隐瞒、美化、高承诺低兑现等企业行为，效果适得其反，为以后人才的高流动留下了隐患。

2．加强企业优势劣势的转化分析，向新员工提供真实的企业前景展望。尽管国有企业在人才的社会竞争中有诸多的弱势，但相对于私有企业来说，还是有较多的能吸引人才的优点，如福利、稳定性。企业应该抓住自身的优势，通过培训向新员工展现出来，并在以后的交流中不断的强化蒂固这一思想，让员工有一种选择企业的自豪感和优越性，为减少新员工的流动增加筹码。

3．培训内容的选择上应该尽可能根据实际工作的需要而设置。培训的内容既要体现企业的需求，也应体现培训人员的需求。一定的安全技术知识讲课是必要的，但也不宜设置过多的与企业相关的业务知识课程，培训老师的“侃侃其谈”，导致很多新员工对培训都存在消极情绪。一方面是乏味，一方面是理论与实践的差距导致的模糊甚至听不懂，这样的培训效果可想而知。在培训老师的选择上也很重要，培训老师就相当于是员工进入工作状态的启蒙老师，学识渊博，有领导魅力的老师一般都容易为他们所接收，对培训的效果也起到了很大的影响作用。同时，好的培训老师群体，在一定程度上也能体现企业的实力。

二、情商管理

情商管理主要是引导员工建立一种良好的健康的心态和生活状态，如坚强的意志、宽和的心态、面对挫折和解决突发事件的能力、良好的人际交往和处理能力等。发达国家的人事主管普遍认为“智商使人得到使用，而情商使人得以提升”，高情商管理的团队，不仅有利于提升员工的积极性和创造性，还有利于增强企业的竞争力和应变能力及企业的文化氛围。因此，培养出高情商的管理团队，对企业来说显得尤为重要。而在国有企业的人力资源的管理中，员工所必备的“情商”管理往往被忽略了。

1．加强员工的自身修养和素质。在新员工进入企业走出跨入社会的第一步的时候，重新进行一些加强修养的培训和锻炼是很有必要的。一方面可以给员工暗示出企业对修养的重视，对员工的日常言语和道德行为起到了无形的约束作用；另一方面，较高的员工修养和素质对企业良好的文化氛围和工作融洽关系也起到了较大的促进作用。

首先加强员工对企业行为规范章程的了解，使员工明白什么样的行为是为企业所接受的，什么行为是为企业所排斥，以及怎样处理行为差距，以加强新员工与企业融洽度。其次，企业在新员工入职的初期开办一些素质教育方面的学习课程，比如李毓秀的《弟-子规》，就是一篇很好的能加强礼仪与行为规范的好文章，而且，现实中有较多的企业都把这一文章作为员工的范本读物，以此作为为人处事的行为准则，可见其影响力。

2．多加强员工之间的沟通协作，引导员工具备健康的心理行为和良好的团队合作意识。适当性的做一些咨询交流，向员工阐述在工作中可能遇到的压力及一般的人际情况，向他们提供参考性的意见及对策，以备实用。提供健身活动场所，建立心理咨询服务机构为员工情绪的释放和缓解提供场所，并定期的对员工进行心理健康检查。多举办团体活动，增进员工之间及团队之间的合作意识，锻炼员工对复杂事物的处理能力、协调能力，进一步增强员工对企业的信任感和责任感。

三、职业生涯管理

职业生涯管理是指组织为确保在需要时可以得到具备合适资格和经历的人员而采取的措施，它包括职业生涯规划和继任管理两个过程。通过对员工职业生涯的管理，企业能达到自身人才需求和员工职业需求之间的平衡，从而创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的企业氛围。在职业生涯的管理过程中，管理者主要起支持员工发展，为员工安排发展机会，参与职业生涯开发讨论等的角色和作用。而组织主要是制定职业生涯管理的相关政策和程序，为管理者和员工提供不同的职业生涯机会，并提供咨询。

国有企业正处在老龄化员工多，而新员工还没有培养起来这种断层的局面里，如何培养和使用人才，如何吸引和留住后备人才，使新员工的个人愿望和组织的发展需求结合起来以实现企业的发展并留住需要的后备人才，是当前人力资源管理工作的重要内容。

1．设计多种职业发展途径，满足员工的自我成就需要。在企业采取扁平化组织结构模式，可晋升的职位有限，而优秀员工较多，难以全面实现个人成就需要的情况下，企业可以适当的丰富职业发展途径。如设计双重职业发展途径，为管理人员和专业技术人员设计平行的发展体系，管理人员进行行政晋升的同时，技术人员也可以在自己的研发领域晋升，这样，技术人员就不必进入管理层，也可以获得同样级别的晋升。当然，前提条件是不同途径、不同职务的薪酬级别是可比的。

在新员工入职的初期管理中，管理者应加强对新员工各方面的了解并对有关材料作相应的收集并存档，为员工以后的晋升管理提供参考。在为员工提供职业生涯咨询的时候，应尽量使员工的个人愿景与公司现有的能提供的条件相结合，为新员工在公司的发展选择正确的职业发展途径，以更快的实现自我成就的需要。

2．既要警惕彼得现象，也要防止人才浪费。彼得现象就是把员工提到一个高于他们能力范围的职位上，反而造成组织效率下降的现象，即人不适其事。人才浪费就是把高能力的人放在低于其能力的职位上，造成大材小用的现象。如何在压力与松弛之间选择一个合适的度，是做好员工职业生涯管理的难点。

新入职的员工对从事的新工作有一个适应和自我定位的过程，企业应该在员工入职的初期多提供有关工作方面的指导意见，帮助员工了解自我并发现不足。管理者应尽量根据员工的兴趣、特长及能力安排工作职位，提供在知识、技能上具有一定挑战性的工作和任务，让他们参与自我决策、自我管理，创造出成果的机会，以促进他们朝更高的目标发展，是帮助新员工取得职业发展最有力最简单的途径之一，也能加快促进员工的成长。

国有企业：年轻员工管理从“薪”开始2015-11-02 20:47 | #2楼

伴随着80、90后成为企业的主力军，对他们的管理越来越受到企业重视，而且在成为企业管理的难点，对于国有企业来讲尤其如此。虽然很多国有企业也在实践管理改革，但一些时代堆积的"顽疾"却无法根除，同时随着越来越多的大型民营企业以及外企推出相对完善的福利政策，国有企业的福利优势正在逐渐减弱。这些因素都导致国有企业在吸引年轻人才方面渐渐失去竞争力，而欲改变这一现状还需要从"薪"做起。

一、国有企业年轻员工管理存在的典型问题

高级人才流失率高

对于现在的年轻员工而言，一方面他们具有较强的创新能力，另一方面非常注重自身价值的实现，因此在他们进入到一个企业后，希望在短时间内能够得到重视并且身份地位得到一定的提升。但国有企业一个显著的特点就是等级观念特别强，员工要想达到一定的地位需要很长时间的积累，而现在的年轻人又普遍有一些浮躁，因此那些高期望而又具有较强能力的高级人才就容易被发展空间相对开放的大型民营企业或者外资企业所吸引而放弃国有企业的工作机会。

造成高级人才流失率高的另外一个原因在于近年来国有企业的福利优势正在逐渐减弱。通过新闻我们不难发现，现在很多民营企业为提高员工忠诚度以及吸引高级人才而加大企业福利投入，例如，阿里巴巴为提高员工幸福度而推出"ihome"计划，百度为鼓励员工积极性奖励基层员工100万美金，腾讯推出10亿安居基金等等，而国有企业在这些方面却显得有些吃力。

缺乏良好的公平环境

国有企业的另一个显著特点是人际关系复杂，也正是这个特点衍生出来很多问题，其中最具危害性的问题就是企业缺乏良好的公平环境。我们常见的一个现象是在绩效考核中，领导在打分时会存在手松手紧的现象，即对自己喜欢的员工打分会很高，而对自己不喜欢的员工则打分偏低。

缺乏公平的环境很容易引起一些员工的不满，而年轻的员工有一定的自我且又抗压性弱的特点，因此在面对此种情况时就很有可能会用"脚"来反抗——辞职，大有"此处不留爷，自有留爷处"的气概。对国有企业而言，这无疑又是一大损失。

缺乏有效的考核制度，员工积极性较差

经过不断地扩张，很多国有企业都拥有庞大的组织架构，而由此产生的一个问题就是考核难度的加大。由于很多国有企业还保持着传统管理方式，考核一次需要两三个月才能完成，因此一般都是一年考核一次，而考核的依据也常常以员工最近一段时间的表现为依据。这样就产生了一个很有趣的现象，那就是在一定时间内员工的积极性会很高，而其他的时间积极性却较低，这种现象在普遍缺乏吃苦精神的年轻员工身上表现得尤为突出。

二、落后的管理让年轻员工管理举步维艰

近年来，虽然很多国有企业都在积极地致力于企业管理变革，但仍未能完全摒弃传统管理弊病，主要体现在企业高层的管理理念和企业管理模式的落后。

对于现在很多国有企业的高层而言，管理重点往往是企业内部的物质、资金、技术等方面，而常常忽略对人力资源的管理，依然停留在行政管理层面。基于此种管理思想的管理行为显然不能满足新一代年轻员工的心理需求，从而造成人才流失。

除此之外，虽然一些国有企业开始重视对人力资源的管理，也开始借助信息化手段提升人力资源管理水平，但由于企业管理理念的落后很难将人力资源管理提升到战略管理层面。这样很容易造成理想目标与现实实现的断层，使年轻员工对企业失去信心。

因此，对于年轻员工管理，国有企业需要塑造一个相对开放、公平、包容的工作环境，只有这样才能真正留住人才，从而赢得未来。

三、年轻员工管理从"薪"开始

这里所讲的"薪"不仅仅是薪资的意思，而是指全面薪酬，是一个宽泛的概念。全面薪酬包括薪资、福利、职业发展以及工作与生活平衡，其核心是讲求企业价值与员工价值的平衡，最终提高员工满意度，降低核心人才流失率。全面薪酬的运用对年轻员工管理的作用至关重要，结合国有企业和年轻人的典型特点，笔者认为国有企业改善年轻人管理应从以下几个方面做出努力：

营造相对公平的工作环境

公平是一切工作顺利开展的基础，而世界上没有绝对的公平只有相对的公平，所以国有企业需要做的是要营造一个相对公平的工作环境。相对公平的工作环境主要是指同样的办公环境、同样的考核标准、同样的基础培训资源等。概括来讲，公平在于基础环境的同等性。

值得一提的是，信息化的广泛运用，为营造相对公平的工作环境创造了条件。通过运用信息化手段，国有企业一方面能够使使管理效率得到了有效的提升，让高频度考核变为了现实，另一方面使普遍存在的“老好人”、“手松手紧”等现象得到了一定的控制，从而保证考核的相对公平。

区别对待，加强沟通

区别对待主要是指对不同性质的员工采取特定的管理方式。每个员工都有自己的特点，自己的特性，年轻员工更是个性十足，而这些特性在以前往往会被管理者所忽略。年轻员工非常关注自身价值的实现，但又因为缺少对自身清醒地认识而往往迷失职业发展方向。这时候就需要管理者给予一定的指导。管理者通过一些先进的管理方式可以清晰地分析出员工的长处与短处以及性格特点等因素，从而对员工进行准确定位以便给予有效的指导。

针对不同特点的员工就要采取特定的规划，这就需要管理者和员工就职业发展目标进行充分的沟通，最终确定目标，并帮其实现目标。在实现目标的过程中，管理者还需要扮演“导师”的角色，但绝不是“老师”的角色。这其中最大的差别在于：要给员工更多自由的空间，使他们更自主的发展。管理者只需要在关键点上进行把握就并与员工保持有效沟通就可以。

系统规划培训计划

员工培训是员工福利的重要组成部分，也是吸引人才的一种有效手段，对相对缺乏自主学习能力的年轻员工来说尤其重要。其实，大部分的国有企业都有培训计划，但普遍存在的一个现象就是缺少系统性和针对性，往往是"一锅端"，即所有的人都是一样的课程，而且是否能真正提升员工能力也存在着疑问。这样的培训很多时候都变成了一种形式，不仅造成了用人成本的增长，更严重的是降低了员工满意度。

培训的开展需要建立在对员工特质的准确定位的基础上，这种定位包括员工职业发展定位和企业需要定位。培训计划可以分为两部分：基础计划和发展计划。基础计划是指所有员工都需要具备的基础能力而进行的培训；发展计划则是指针对不同特质的员工，通过充分的沟通制定出既符合员工发展，又对企业有所价值的培训计划，从而做到有的放矢，员工与企业共赢的局面。

建设企业文化

为了提高员工的忠诚度，现在一些大型民营以及外资企业不惜投入大量人力和财力进行企业文化建设，也因此起到了积极的作用。但很多国有企业却往往忽略了企业文化的重要性，认为企业文化就是一个口号，与员工管理关系不大。其实，相比较其他时代的员工，年轻员工更关注企业的文化氛围，并且分化氛围的好坏将直接影响到员工的去与留。

企业文化建设的核心是思行合一，即文化理念要与实际行动保持一致。因此，国有企业在进行企业文化建设时要遵循四个原则：一、具有可行性并符合企业发展理念；二、长期系统规划；三、自上而下的贯彻执行；四、关注细节。只有这样，企业文化才能真正融入企业管理中，从而对企业起到积极的作用。

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