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如何管理部门销售人员
一、 集权与分权
真正的集权是把一切权利集中到一个人身上，而真正的分权则是把权利全部分解给每一个人。现实中不可能有真正的集权或分权。但如果按照集权的思路组建销售队伍，与分权形式组织销售布局，则绝对是两种格局。前者强调的是一个统一体，一个最终的控制权，后者是散开的利益团体或单元，强调的是抉择与经营的相对独立性。
一些由总厂控制全国各地市场从而造成销售员满天飞的销售体制，是比较典型的集权销售；而各地成立拥有人、财、物自主权的销售公司的销售布局，则是较为典型的分权制销售。还有一些企业采取市场部制，或销售办事处，则是介于集权与分权之间。一个企业到底倾向于集权或分权形式建立销售组织，或一个销售内部到底是集权领导还是分自立，这是销售管理决策的重大问题。遗憾的是似乎很少有人纯粹从组织效率角度解决这个问题；相反，出于人事、既得利益等方面的考虑在很多时候左右了企业主要决策者对这个问题的认真思考。
二、 用“自我”还是“他我”方式管理销售人员
倾向于“自我”方式管-理-员工者，希望自己成为权威，倾向用“他我”方式管理销售人员，则喜欢别人把自己当成良师益友。权威管理者，总是用自己的思想、言行去要求看待一切，除非他真是权威，否则会激起销售员的反感。因此，有些人宁愿把自己变成销售员的良师益友，以博得他人的好感。然而，建立在好感基础上的管理，有时又缺乏威严，当“令行而禁不止”时，倾向于“他我”管理方式的管理者又会在心里问自己：过多地为他人着想是不是行不通？
显然，那种既具有“自我”倾向又能为他人着想的双重性格的管理者，似乎最能得到销售员的好感和敬重。
三、 在销售人员的激励、考勤问题上，制度化与随意性哪个更富有实效？
当用于销售人员的奖赏已被当作应得的报酬，或因为激励个人的东西引起群体不满时，那种制度化的激励机制到底还有多少实际意义？每位务实的管理者都会考虑这个问题。考绩也是这样，制度化的考绩会抹煞人性的温情，最终会赢来一句“冷酷无情”的唾骂。这时，你也得重新思考考绩的初衷是否正确。
相反，随意性的奖励与考绩，会给管理者留下许多“做好人”的余地。但是，这显然又是以牺牲“公证”为代价。
四、 依靠杰出人才还是平庸之辈
从理论上讲，杰出人才可以开创一个又一个崭新的天地，为企业创造更多的效益；但实际上，由于平庸之辈往往占到员工总数的80%以上，人多且能按照常规办事。是他们支撑着企业或组织的正常发展。因此，管理者必须清楚地意识到完全依靠杰出人才的风险。他可能失去大多数人的支持。况且，杰出人才不容易驾驭，这本身也是一大风险。
一个比较稳妥的做法，就像一位伟人曾经概括的：依靠进步，团结中间，孤立落后。
五．先付出还是后付出
为销售人员多考虑待遇（如基本工资、补贴、住宿标准等）是先付出的思路；把企业效益放在首位，进而把收入与回款挂钩（如实行单一提成制）很少考虑待遇，是后付出的思路。从管理角度看，先为销售员付出是为了稳定其工作条件，使之安心工作，殊不知有的销售人员由于缺乏生存压力很有可能心满意足，不思做大市场；而没有一定的生活保障，迫使销售人员靠提成生活，则有可能使一批人才在一开始就被-迫退出。
管理者必须权衡这两者的利弊，看是否采取折中的方法。
六、加强控制还是放任自由
管理的实质就是控制，销售管理不仅是指对人的控制，还包括对市场信息、货物、财务等方面的控制。控制的目的是要管理者清晰的掌握围绕货物流向和资金回流的整个过程甚至每个细节。然而，在分成管理的销售组织里，下级出于强烈的自我保护意识，，总想以对上级封闭自己业务关系的方式来强化自己其地位和作用，而基层管理组织与其上层管理之间处于同样考虑，也会自觉不自觉地扭曲或封闭一些信息情况。这样高层管理愈是加强控制，销售组织里的反控制行为就愈突出。这种相互制约的内耗到一定时候所引发的人事斗争，很有可能会毁掉一个健全的销售组织。
相反，如果放任自流则可以充分调动下属人员的主观能动性，避免内耗。可是，放任自流将导致失控，这又并非管理的初衷。
销售人员都是一些独立性很强的个体，他们富有创见，不拘约束，建立一个顺其本性发展要求同时又能服从管理的有效制度，应该是评价一个销售组织是否健全的重要标志。
七、“疑人不用，用人不疑”与“疑人可用，用人可疑”
在严格的管理中，绝对的信任是没有的。信任总是有前提条件的。但是，下级总是希望上级能绝对地信任自己。而有些管理者也总是喜欢把信任作为一个砝码重重地押在成功的天平上。
“疑人不用，用人不疑”是说一个人不能经受一点怀疑，如果有疑虑，则不予启用；而一旦作为人才启用，则不能有丝毫的怀疑。绝对地信任一个进而激发其担当重任创造奇迹者不乏其例，可是绝对地信任一个人以致造成巨大损失者也不计其数。因此，管理者有必要反思一下把信任作为用人唯一前提的现实可行性。而如果用“疑人可用，用人可疑”的方式管理人才，首先必须打破绝对信任的戒条。这要求在人才管理上，要对人才进行合理的监督。这样有悖于人性善的意愿。管理者必须时刻警惕人性弱点的暴露，要能随时纠正认识上的偏差。
八、销售管理是侧重人员的流动性还是稳定性
每个管理者都希望销售人员能够长期稳定地效力于同一企业。然而，经验表明，由于种种复杂的原因，如销售人员欲望超过能力，过高的金钱期望、独立发展愿望等以及企业自身的条件所限，销售组织中销售人员的流失与补充相当频繁。另据国外的经验数据表明，在同一企业里销售员的黄金工作时间只有两年，此后由于工作的刺激性减少，惰性以致不思进取等现象随之而来。因此，把效益、创新作为销售员价值衡量指标的企业，也会把补充新鲜血液激活销售队伍作为重要问题对待。这势必引起管理者对销售队伍建设基本态度的改变，既当人员流动成为事实或将成事实时，如何保证市场不乱、业务不受影响?为达到这个目的，管理者就必须采取一套相应措施来防范销售业务人员的出走。这样一来，防范与反防范，制约与反制约，就可能充分表现在发货、回款、营销手段的运用等具体业务上，从而有可能不知觉地形成一种短期业务行为和管理定位。与此同时，作为留住人才激励绩效的待遇规定、奖励措施等，有可能倾向短期化而引起销售业务人员的不满。“不满——出走——防范——出走——不满——再出走”，这样一种恶性循环就开始了。
如果管理上是基于销售队伍建设的稳定性，是否可以改变这种状况呢？比如，在待遇上给予足够的安全、生存保障，主动提供各种机会满足销售人员发展与自由的需要；就在理论上说或许是能稳定销售队伍，但在实践中，也不能杜绝人员流动的现象发生。而无论如何，基于稳定性的管理思路更富有人道（尽管有时只是作为权宜之计）。不过，这样做的管理必须要有雄厚的经济实力与企业规模，管理者也要有“为他人作嫁”、“为社会造就人才”的宏大胸怀。
九、“竞争力”与“平衡术”哪一个是管理者手中的常规武器
由于销售工作具有相当大的挑战性和竞争性，如何利用竞争力来促使销售员创造优秀业绩，每个管理者都将面临这一问题。
竞争是相互竞争、努力超过对方的意思。销售员不仅要跟自己的同类厂家、同类产品竞争，更有与同事、与自己竞争的天然心理。注重竞争力的管理，就是采取各种方式让销售员有意无意与自己单位的优胜者比，与自己的过去比，使它成为创造最好销售业绩的内在动力。
然而，由于竞争会带来伤害，利用失度，将使销售人员陷入一种紧张状态，甚至惶惶不可终日。过多的心理负累和压力，会让一些销售员发生身心疲软现象，最终退出竞争。
平衡术可以避免上述问题。但是，平衡的结果势必良莠不齐、优劣不分、奖罚不明。
平衡带来宽松、协调的管理局面，竞争则充满紧张与危机。管理者无论是把平衡术还是竞争力作为管理的常规武器，都必须考虑到自己的心理承受能力和驾驭局势的方式与习惯。
十、要相信一线销售人员还是办公室文员
管理者与办公室文员有一种长期固定的工作关系，容易产生对其所传递数据信息的依赖心理；再加上各地销售员对管理部门存有的天然抵触情绪；客观上使管理者心理上倾向于认同办公室提供的信息。
事实上，来自办公室的信息与销售员的信息经常会有出入，甚至其中一方有明显的错误：当管理者依照办公室信息坚信其正确性而指责来自销售员方面与此不符的信息时，这就是在犯一个大错误。因为，哪怕是事后证明办公室提供的信息有一次、有那么一点不正确时，管理者就将失去销售员对他的信赖与公正感。
一个不能取得销售员信任并被认为缺乏公正感的管理者，是不受欢迎和敬重的。
当然，如果完全听从销售员的意见并以此左右办公室工作，那也将受到办公室文员的抵制，影响办公效率和整个管理部门的权威性。
如何管理难管的销售员
企业销售收入的实现离不开销售员，随着推销大军的崛起，销售员的管理逐渐暴露出许多问题。企业领导纷纷抱怨：“销售员很难管理!”任何企业都会数列出销售员的若干不足之处；而销售员也愁眉不展，苦不堪言。
如何管理好销售队伍是所有企业销售总监和销售经理们都必须面对的问题，也是所有销售经理个人职业能力的一个重要衡量指标，它将对于销售经理们个人职业生涯的成长起着至关重要的作用。
1、销售员难管的原因
在目前中国的人力资源市场上称职的销售员仍是一种供不应求的状况，这种供不应求是目前销售员难招、难管、难留的根本原因，其无论在外企、合资、国企、私企都普遍存在。
中国正处在大变革的时期，人们现在的价值观既有别于中国传统观念，又不同于西方现代观念，也不能与日本人、韩国人的观念作类比。因此,无论跨国公司、国有企业、私有企业目前对于“中国人力资源的有效管理”尚都处于摸索阶段，仍未形成具体和完善的管理体系，这也是销售员难管的一个重要因素。
销售员的职业特点决定了其大部分时间属于户外工作，因此管理难度较大。要想管理好，必须以目标管理结合过程管理，而其中更应注重过程管理。但是诸多企业普遍注重目标管理而轻视过程管理。即便有少数企业注重过程管理，也没有完全掌握过程管理所必需的科学方法、程度与技能。
销售员的薪资结构问题。国内企业的薪资结构普遍为“低底薪、高提成制”。销售业绩的产生更多的是依靠人员个人的能力而非销售系统，同时又过于注重“挖人”，而非培训。这样，称职的销售员更易频繁跳槽，造成流动率过高……
2、规范销售员管理的基础工作
推销工作点多面广，需要销售员根据顾客千差万别的具体情况，充分发挥主观能动性，以较强的应变能力，因人因时因地制宜地做好工作，才能顺利完成企业交办的推销任务。企业推销管理部门不可能也不应该用一套刻板的、整齐划一的模式来束缚销售员的手脚。但这并不是说，因为销售员面临的市场情况千变万化，销售员管理就无处下手了。相反，市场情况越是复杂，市场范围越是广阔，推销管理部门就越应该强化销售员管理的一系列基础工作。这些基础工作主要是指认真制定并严格执行一系列的销售员管理制度：关于销售员培养方面的定期培养制度、传帮带制度和授权制度；关于产品推销方面的合同制度、样品登记制度、交接制度和汇报制度；关于信息沟通方面的信息反馈制度、售后服务制度、与中间商沟通制度和重点顾客档案制度；货款回收方面的结算制度和报销制度等等。
3、合理分派销售员任务
企业常用的分派销售员的方法有两种：一种是按地区分派销售员。即凡是本企业在某一地区推销的产品，不管品种多少，一概由该地区的销售员负责。其优点是销售员熟悉当地的市场环境，费用水平较低；缺点是销售员不可能熟悉每个产品品种，因而推销的总体效果不会十分理想；另一种是按企业产品品种分派销售员。即凡是推销某一种产品，不管其适销范围在哪里，均由指定的销售员具体负责。其优点是销售员特别熟悉产品，推销效果明显；缺点是推销费用偏高，企业所有的销售员都需要跑遍全国，有的还可能跨出国门。根据以上两种分派方式的比较分析，应该针对企业产品实际情况，合理分派销售员任务。如果企业产品品种单一，或虽然有多个产品品种，但其技术相似性、使用相似性较明显，则应按地区分派销售员较为适宜；如果企业产品品种繁多且彼此间相关性不强，则宜采取按品种分派任务的方法；如果企业产品品种繁多，分为若干大类，类别之间差异较大，类别内部相似性强，那么就应在不同类别间按品种分派，在类别内部按地区分派，以兼收两种方法的优点。
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