如何对企业人员管理

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如何对企业人员管理

员工是企业最核心的资源和最重要的资本，是企业核心竞争力的源泉。员工管理是企业管理的核心，企业的各项管理工作都要围绕“为了人、依靠人、发展人、成就人” 来展开。

员工管理是对企业最核心资源和最重要资本的管理

员工就是“员”和“工”的有机统一，“员”就是人员，是数量概念，指企业所拥有的内外人力的数量，容易计量：“工”就是绩效，是经济概念，是知识、技能、思维、体能、积极性和主动性等方面的表现力、创造力的综合体现，一般难以确切计量。

据《词海》解释，资源就是“资财的来源，一般指天然的财源；一国或一定地区内拥有的物力、财力、人力等物质要素的总称”；企业资源包括员工、物力、信息和时间等方面，其中物力、信息和时间等属于“死”的硬资源；员工属于“活”的软资源。资本就是“能够带来剩余价值的价值”，企业资本包括物力资本和员工资本。员工拥有独特的通过学习培训而提升技能、通过传承和思索而认识世界、通过社会实践改造环境的特性，具有强大的认知力、创造力、发展力，同时具备资源和资本属性。

把员工作为企业的资源，突出了员工不仅是花费成本的生产力要素、而且本身具有价值，是被管理的物化使用的价值功能；把员工作为企业的资本，突出了人力不仅被管理对象、而且是被尊重的拥有股权的投资功能。

员工管理的实施

1.参照血型选配人。尽管人的血型是由遗传所决定、是固定的，而性格、兴趣、思维等会随着受教育、环境、知识、技能、文化、年龄等的不同而有差异，可血型与性格、兴趣、思维等方面还是存在一些的共性特征，企业可利用这些共性及岗位技能需求，选聘、配置更加适宜的员工。

2.参考“五行”配搭档。在配置搭档时，除了要考虑知识、技能、年龄等因素外，参考“五行”特性来配置：五行学说把人划分为金、木、水、火和土五个类型，有的类型间相生、有的类型间相克，具体见图1.相生的人在一起、配置效果就好，就有利于沟通、协调，团队的凝聚力、战斗力、协同力就强；相克的人在一起、配置效果就差，容易产生分歧、摩擦，团队的凝聚力、战斗力、协同力就差；既不相生也不相克的人配置在一起、效果一般，团队的凝聚力、战斗力、协同力也就一般。因此，在配置搭档员工尤其是管理班子的正、副职时，特别要引以为鉴。

3.员工管理的关键在于激励。激励作为管-理-员工最关键的措施，就是要以满足员工需求的正激励为主、处罚性的负激励为辅。从横向看：员工需求包括健康、家庭、财富、事业和社会五个主要方面，五个方面之间具有一定的关联性，在不同的年龄、环境、时间等情况下，对各个方面的需求程度有所变化；从纵向看：马斯洛的需求层次理论指出，包括生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五个由低层次到高层次的需求，只有低一层次的需求得到满足之后，才会有高一层次的需求。不同员工在横向、纵向的需求不完全相同；同一员工在不同年龄、时间、地点、环境的需求也有所差别。于是，要有针对性地有所侧重地进行适时、适当的公开、公正、公平的激励，从而调动员工的积极性和创造性。

4. 员工管理的要领是“7M”。管-理-员工的要领，可概括为“7M”：

事业引人：就是通过生机勃勃、欣欣向荣、前景远大的发展状况来吸引更多、更优秀的人员加入到企业内外的源本行列中或与企业进行合作。

绩效留人：就是通过骄人的效益和核心竞争力，持续发展能力和潜力，企业绩效和发展与员工绩效和发展的统一性来留住企业的员工及合作者。

文化诱人：围绕“学习型组织、创新型团队”、“我为企业、企业为我”等核心价值观念为标志的企业文化，统领共同愿景，诱导员工“爱岗敬业、视企如家”、不断求强创新。

竞争激人：通过企业公开、公正、公平的制度化、持续化、规范化的竞争，激发员工不断地进行思想创新、管理创新、技术创新，不断地与时俱进。

制度保人：根据国家的法律法规、政策要求，制定系统化、规范化的制度、办法、规定和细则，确保员工合法权益得到保护，促进员工身心健康、思想愉快、工作顺畅、生活幸福。

培训塑人。通过与时俱进的系列性的不断的企业文化、知识技能、职业道德、社会公德、家庭美德、职业品德、团队协作等方面的学习培训，塑造学习型、创新型、和-谐型的员工队伍。

发展造人：通过企业不断的发展强大、不断的创新和进步，不断的给员工提供学习培训、能力展示的机会及企业文化熏陶、适当竞争压力，造就高素质的员工队伍，走“企业发展——员工发展——企业更好发展……”的互相促进的不断提升的持续发展道路。

企业员工怎么管理2015-11-02 8:38 | #2楼

一、案例：

李刚强是刚晋升的一个部门经理，接管这个部门没一个月，最近他被一个老部下的事弄得心烦意乱。

以下是他的陈述：“我做主管的时候，我的助理吴卫工作挺努力，但自制力太差-好赌。我被提升为见习经理，他也理所当然的升主管。张做主管期间，挪用公司公-款被我发现告诉当时的经理李，但由于王即将调走，为做老好人就放他一马。

张还向手下员工借钱，搞得整个部门怨气太多，不愿借的被他打压逼走几个。我发现后和经理说，经理又做好人，但也不得不把他调到一个小部门去了。没多久李调走了，我成了他的仇人，我做经理后，他工作不积极，无故迟到早退，天天上班找不到人影，不知道跑哪去了。但永远他都有理由，不抓到死的证据，他是不会承认错的……

抓到他错了，也是一副无所谓的态度，要不让我罚钱，要不罚别的什么。因为他工作做不好，沟通也有问题，我也不想和他多说。本想用公司制度处罚他，处罚多了以后就给他降职，准备一下把他降到最低层。但他现在什么错都不承认，永远有理由！工作不能按时完成，他说没人告诉什么时候交；到了下班点就走人，也不和我打招呼。

我真想和老总沟通一下，通知人事要么让他走人，要么给他降职。但我也是刚上来，总感觉这样做会让老总对我的印象不太好，但要不是我前任的纵容，他也不会越来越过份，我也找他谈过多次，但没用。我说后他还会找太多的理由，他现在是越挫越勇!!!!～这样下去，我都烦死了……

二、主要原因：

这样的人事问题在企业里面有一定的典型性，我想从必然到偶然的顺序阐述一下自己的观点。

首先我们来看看它出现的必然性，也就是说在这家公司，这位部门经理之所以为这种人事问题感到头疼，其根源在于这个公司的人力资源管理体系，存在较大的缺陷，比如：

1、没有健全的考核机制与业绩标准

干好干坏一个样。除非“抓到他错了，也是一幅无所谓的样子，要不让我罚钱，要不罚别的什么的”，可见激励与处罚手段十分匮乏；“他现在什么错都不承认，有永远的理由，工作不能按时完成，他说没人和他说什么时候交”，更可见工作缺乏科学的指标规范与考核标准；

2、没有健全的晋升体系

看起来，公司的晋升标准基本是按资排辈，对员工的能力、品质毫不甄别，员工晋升上去以后，就进了保温箱，压力没了，原来努力工作的态度就360度大逆转；

3、没有健全的人员退出机制

对明显不合格的员工缺乏退出手段，公司对人员的工作表现应有明确的原则与标准，从业绩考核、重大违纪、价值观评价、能力素质评价、聘任周期等多个方面，设定相应的退出标准，一旦发生与公司制度要求不符的情况，必须刚性执行相应退出措施。

三、原因分析：

接下来，我们分析一下这件人事问题出现的偶然性，也就是分析一下对这个人的处理办法。其实，一般来讲无外乎几种方式：

1、从管理者自己身上找原因

这个人原来做助理的时候工作很努力，这种努力为什么没有持久呢？凡事必然有因果，任何现象必然有其本质，生性好赌导致好逸恶劳可能是其中一个最容易理解的原因，但是也可能并非全部。作为管理者的首要任务，要找到每个员工的需求点，对症下药，因为人的需求有很多种，也有很多层次，每个人在需求方面都不同，找到穴道之后再通过相应的激励手段来刺激他的工作积极性；

2、沟通教育

世界上没有完美的人，对任何人都应给予其机会。这里要注意沟通的方式方法，从这个案例可以看出，这个人对部门经理已经明显有敌意，直接沟通效果未必好，可以间接去了解他的真实情况与真实想法，比如通过跟他熟悉的同事去了解，然后再去沟通；

3、让合适的人上车

就是通过了解与沟通，分析挖掘这个人到底是不是还有改过自新的可能，如果确认难以改变，就毫不犹豫的让其退出。

四、管理方法

管理者如何妥当的处理冲突

在一个单位里群体内部的冲突是常见的，管理者如果遇到这样不服从管理的员工，确实是一件头痛的事。但是当冲突摆在你的面前时，想躲过去是不可能的。惟一的方法是面对它，分析它，并想办法处理好。

如果采取正式谈话效果不一定好，也可以私下找他，在聊天中，对他的业务能力给予肯定，对于他出色的工作给予表扬，同时告诉他，我需要你的支持。有时也会出现你做了许多工作但他根本就没把你当回事的情况，这时候，你就不必为他花费更多的时间了。此时可以明确地指出他的错误和缺点，如果他还是我行我素，不服从管理，就应该毫不犹豫的将他开掉。因为这种人留下来绝对是害群之马。

在一个单位或部门，优秀管理者的工作不单是让上级领导看你是怎样的管理者，更重要的是你的部下能知道你是怎样的管理者，有多大的能力，从而决定是否服从你。数种方法确实无效的“关键”人物，你可以严肃处理，绝不手软。因为这是为了整体的利益，为了单位的发展，为了所有的员工，也是为了自己。

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