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如何选拔与管理销售人员
销售部门的核心地位在越来越多的企业已经确立，优秀的销售人员是企业的“鹰”。故而加强并稳定销售队伍，是许多企业保证竞争力的选择。但一份近10年国内销售型企业人员管理咨询统计资料表明：销售人员的年流失率在30％－80％，同时，平均每流失一个销售人员，企业遭受的直接与间接的损失是该流失人员月薪的4倍以上（其中最大损失是该员工的不良情绪对团队和客户产生的影响）。另有一组数据表明，业绩排在前30％的优秀销售人员完成的业绩占销售总量的60%以上。
是什么造成了销售人员业绩的巨大差异？企业又怎样来留住那前30％的优秀人员？上海取易企业管理咨询公司高级咨询师龙平，凭借多年在统计权威部门从事人力资源素质统计的经验，以及9年外企营销管理的从业经历，为我们揭开了那些隐藏在销售人员内心的“特质”，让人事招聘主管能够慧眼识“鹰”。
招聘前———建立适合“销售特质”的参数标准
目前大多企业招聘销售人员的要求基本一致：有一定的工作经验，大专以上文凭，积极主动，吃苦耐劳，良好的形象和表达能力，有一定的社会关系……但龙平先生根据3年来对3470多名销售人员特质和业绩相关数据的追踪调查发现，以上各项特点和优秀的销售行为似乎没有关联。他从三个方面着手揭示了优秀销售人员所具备的特质：
1、由业绩差异发现优秀的销售特质：
与销售业绩相关性最大的前5项能力是：客户了解度、好胜好强、取悦心理、情绪稳定、大方自信。
与销售业绩相关性最小的因素是：文化程度、工作经验、年龄、工作时间。
2、由客户的满意度发现优秀的销售特质：
客户最喜欢销售人员的前5项因素是：能理解人、能拿出好主意、对人诚实可靠、对客户经常关心帮助、不怕被拒绝。
客户最讨厌的销售人员的表现是：话多、欺骗、不负责任、没主意、没耐性。
3、由行业特性和销售流程发现优秀的销售特质：
销售领域不存在通用型销售人才，即使在同一个企业内部，商场销售和批发经销网络以及大客户销售所要求的人员特质也是不一样的，新产品推广和老产品维护的销售人员风格差异也很大。如保险代理人需要有强烈的说服欲和“屡败屡战”的勇气；而麦当劳的服务生应该懂得欣赏别人对他服务所回报的赞美，并以此更努力地工作；一个知名品牌的销售人员则需要“耐心，悉心维护客户和一贯化的自我管理能力”。
因此，企业在招聘销售人员时，如果仅仅只是凭感觉，而不是根据企业特定的需求设定销售特质的话，招来的人员往往不能给企业的销售带来大的起色。因此，招聘专员可以用一些计量的方法，挖掘出企业现有的表现特别出色的优秀销售人员身上的共同特点，并以此为标准，建立起一套真正适合本企业的招聘测评系统：
1、建立40个以上的优秀销售人员有效样本。企业内部若缺乏40位优秀销售人员样本，可以借鉴同行业的样本信息；
2、由优秀、中等、差等样本销售人员填写笔试和标准化面试表格；
3、样本测评资料结果，量化进入MINITAB统计分析软件；
4、通过销售业绩和多项测试数据之间进行多元回归分析，找出优秀销售人员共同拥有最大的前五个相关因素；
5、建立有效销售招聘测试能力评估数据模型，并进行有效性验证。
举个例子来说：某大品牌食品公司根据上述五个步骤，发现公司优秀销售人员共同具备的前五项特质分别是：a、取悦心理，b、理解欲望，c、分析判断能力，d、内向且有恒心，e、善于处理细节。然后根据五项因素的相关系数统计得出回归方程式A=ax+by+……。其中a、b、c……是各项特质在所有特质中所占的比例，x、y……则是相对应a、b、c的系数，最后可根据和数A的得分高低给应聘销售人员排名，得分高的排名在前，说明其具有较高的销售潜质，反之，则与优秀销售人员的要求有一定差距。
在招聘中给应聘者做上述的测试，用客观数据模型筛选出合适的人员，这样能极大地提高招聘有效度。
招聘时——— 各类测试巧安排
巨大的诱-惑（上不封顶的薪酬设置、快速升职）和较低的就业门槛（一般学历在大专以上，能吃苦耐劳者），使得很多人都希望成为销售人员。因此在招聘过程中，需要主考官巧设问题，以此真实了解应聘者的特质。下面是对面试和场景测试给出的几项要点提示：
★ 面试
1、用统一标准提问。运用动机问题的提问方式代替无效的是非选择性问题。如“顾客反映产品价格偏高，你如何处理？”
2、避免光环效应。对应聘者的评分不要受其文凭、衣着、外貌或某人推荐等影响；
3、给应聘者以鼓励以期得到真实的答案。一般应聘者面对考官的提问，
刚开始时会比较拘谨，有时甚至为了取悦面试官，会根据面试官脸上的表情来对自己的回答作出调整，这个时候，他所表达的也许包含了一些不太真实的东西。故而面试官应该用目光、用点头等形体语言，更多地给应聘者以鼓励，让应聘者放松下来，这个时候，得到的答案也许才是真实可靠的。
★ 场景测试
场景测试应该是专为招聘销售人员而设置的。即设计销售场景或者让应聘者进入现实工作中一段时间。然后通过同事和客户的反馈，以期掌握应聘者的真实信息。当然，对于被考察者也有问题要答，比如，会让他写出“最讨厌的员工名单”等。一个合适的应聘人员列出的名单往往是极少是，甚至是空白（一个有效的合作者看到别人更多的是优点），而缺乏亲和力的应聘者一般会写出一长串“讨厌者的名单”。显然，后一种人缺乏优秀销售人员应有的特质。
聘用后———激励计划差异化
经过一系列的特质考察，通过的人就能加入到企业的销售行列。但并不表明只要具备了这些特质，就一定能成为优秀的销售人员，他们中间也会产生分化：有特别优秀的，有表现一般的，自然也有业绩落在后面的。此外，企业的日常管理、培训、绩效考核等方面的运作也会给销售人员的业绩产生影响，虽然这种影响是有限的。
那么，面对这些表现各异的人该怎样进行管理呢？有数据表明，对于优秀、中等和落后的销售人员应该运用差异化的激励方式，不同的激励手段在不同人群中产生的效应是不一样的。
★ 培训
一般企业的销售培训只对部分人特别有效，符合马太效应。企业在培训时，需要注意以下几点：1、培训必须在产品投入市场之前进行。否则等市场做坏了再去弥补会事倍功半；2、培训前必须了解销售者特质，固执己见和没有理解欲望的人，以及缺乏自我动力的人很难在培训后取得效果；3、知道什么是不可以培训的。如人际交往能力，取悦心理，推理判断能力等；4、培训是针对销售人员的强项还是弱项？实践表明，对强项进行培训，得到的效果更佳；5、根据不同人员的可提升领域，分设单独的培训班。（表1数据来源是某食品企业547人的业绩数据样本）
★ 不同的管理模式
不同的管理模式对企业销售人员也会有影响。集权式管理手段相对来说比较压抑、严格，虽然能让落后的销售人员的工作得到鞭策和激励，但却会抑制优秀销售人员的业绩，因此，许多企业为鼓励销售人员，特别是优秀人员的积极性，常采取民-主式的管理手段。但实际上，光“集权”不行，光“民-主”也不行。只有兼容集权与民-主式的管理手段才是最合适的，我们姑且把这种手段称为“优势管理”。比较某日化企业三个分公司不同管理模式下的个人业绩差异（表2），所得数据表明，对于业绩优秀者，混合式的“优势管理”手段更有效。
★ 考评
严格的考评能强制性提升落后销售人员的业绩，却会给优秀者带来束缚；但是没考评或者考评标准单一化也达不到考评的目的；因此在考评上也应根据员工分类来拟订计划（表3是某高科技企业不同考评方式的业绩差异）。
此外，制定差异化的奖励政策和对销售人员的离职分析也是招聘后管理层的核心工作，此处不再一一赘述。
销售人员的选拔与管理
销售 部门的核心地位在越来越多的企业已经确立，优秀的销售 人员是企业的“鹰”。故而加强并稳定销售 队伍，是许多企业保证竞争力的选择。但一份近10年国内销售 型企业人员管理咨询统计资料表明：销售人员的年流失率在30%-80%，同时，平均每流失一个销售 人员，企业遭受的直接与间接的损失是该流失人员月薪的4倍以上(其中最大损失是该员工的不良情绪对团队和客户产生的影响)。另有一组数据表明，业绩排在前30%的优秀销售 人员完成的业绩占销售 总量的60% 以上。
是什么造成了销售 人员业绩的巨大差异?企业又怎样来留住那前30%的优秀人员?上海取易企业管理咨询公司高级咨询师龙平，凭借多年在统计权威部门从事人力资源素质统计的经验，以及9年外企营销 管理的从业经历，为我们揭开了那些隐藏在销售 人员内心的“特质”，让人事招聘 主管能够慧眼识“鹰”。
招聘 前———建立适合“销售 特质”的参数标准
目前大多企业招聘 销售 人员的要求基本一致：有一定的工作经验，大专以上文凭，积极主动，吃苦耐劳，良好的形象和表达能力，有一定的社会关系……但龙平先生根据3年来对3470多名销售 人员特质和业绩相关数据的追踪调查发现，以上各项特点和优秀的销售 行为似乎没有关联。他从三个方面着手揭示了优秀销售 人员所具备的特质：
1、由业绩差异发现优秀的销售 特质：
与销售 业绩相关性最大的前5项能力是：客户了解度、好胜好强、取悦心理、情绪稳定、大方自信。
与销售 业绩相关性最小的因素是：文化程度、工作经验、年龄、工作时间。
2、由客户的满意度发现优秀的销售 特质：
客户最喜欢销售 人员的前5项因素是：能理解人、能拿出好主意、对人诚实可靠、对客户经常关心帮助、不怕被拒绝。
客户最讨厌的销售人员的表现是：话多、欺骗、不负责任、没主意、没耐性。
3、由行业特性和销售流程发现优秀的销售特质：
销售领域不存在通用型销售人才，即使在同一个企业内部，商场销售和批发经销网络以及大客户 销售所要求的人员特质也是不一样的，新产品推广和老产品维护的销售人员风格差异也很大。如保险代理人需要有强烈的说服欲和“屡败屡战”的勇气;而麦当劳的服务生应该懂得欣赏别人对他服务所回报的赞美，并以此更努力地工作;一个知名品牌的销售人员则需要“耐心，悉心维护客户和一贯化的自我管理能力”。
因此，企业在招聘 销售人员时，如果仅仅只是凭感觉，而不是根据企业特定的需求设定销售特质的话，招来的人员往往不能给企业的销售带来大的起色。因此，招聘 专员可以用一些计量的方法，挖掘出企业现有的表现特别出色的优秀销售人员身上的共同特点，并以此为标准，建立起一套真正适合本企业的招聘 测评系统：
1、建立40个以上的优秀销售人员有效样本。企业内部若缺乏40位优秀销售人员样本，可以借鉴同行业的样本信息;
招聘 时——— 各类测试巧安排
巨大的诱-惑(上不封顶的薪酬 设置、快速升职)和较低的就业门槛(一般学历在大专以上，能吃苦耐劳者)，使得很多人都希望成为销售人员。因此在招聘 过程中，需要主考官巧设问题，以此真实了解应聘者的特质。下面是对面试 和场景测试给出的几项要点提示：
★ 面试
1、用统一标准提问。运用动机问题的提问方式代替无效的是非选择性问题。如“顾客反映产品价格偏高，你如何处理?”
2、避免光环效应。对应聘者的评分不要受其文凭、衣着、外貌或某人推荐等影响;
3、给应聘者以鼓励以期得到真实的答案。一般应聘者面对考官的提问，
刚开始时会比较拘谨，有时甚至为了取悦面试 官，会根据面试 官脸上的表情来对自己的回答作出调整，这个时候，他所表达的也许包含了一些不太真实的东西。故而面试 官应该用目光、用点头等形体语言，更多地给应聘者以鼓励，让应聘者放松下来，这个时候，得到的答案也许才是真实可靠的。[next]
★ 场景测试
场景测试应该是专为招聘 销售人员而设置的。即设计销售场景或者让应聘者进入现实工作中一段时间。然后通过同事和客户的反馈，以期掌握应聘者的真实信息。当然，对于被考察者也有问题要答，比如，会让他写出“最讨厌的员工名单”等。一个合适的应聘人员列出的名单往往是极少是，甚至是空白(一个有效的合作者看到别人更多的是优点)，而缺乏亲和力的应聘者一般会写出一长串“讨厌者的名单”。显然，后一种人缺乏优秀销售人员应有的特质。
聘用后———激励计划差异化
经过一系列的特质考察，通过的人就能加入到企业的销售行列。但并不表明只要具备了这些特质，就一定能成为优秀的销售人员，他们中间也会产生分化：有特别优秀的，有表现一般的，自然也有业绩落在后面的。此外，企业的日常管理、培训、绩效 考核等方面的运作也会给销售人员的业绩产生影响，虽然这种影响是有限的。
那么，面对这些表现各异的人该怎样进行管理呢?有数据表明，对于优秀、中等和落后的销售人员应该运用差异化的激励方式，不同的激励手段在不同人群中产生的效应是不一样的。
★ 培训
一般企业的销售培训只对部分人特别有效，符合马太效应。企业在培训时，需要注意以下几点：1、培训必须在产品投入市场之前进行。否则等市场做坏了再去弥补会事倍功半;2、培训前必须了解销售者特质，固执己见和没有理解欲望的人，以及缺乏自我动力的人很难在培训后取得效果;3、知道什么是不可以培训的。如人际交往能力，取悦心理，推理判断能力等;4、培训是针对销售人员的强项还是弱项?实践表明，对强项进行培训，得到的效果更佳;5、根据不同人员的可提升领域，分设单独的培训班。(表1数据来源是某食品企业547人的业绩数据样本)
★ 不同的管理模式
不同的管理模式对企业销售人员也会有影响。集权式管理手段相对来说比较压抑、严格，虽然能让落后的销售人员的工作得到鞭策和激励，但却会抑制优秀销售人员的业绩，因此，许多企业为鼓励销售人员，特别是优秀人员的积极性，常采取民-主式的管理手段。但实际上，光“集权”不行，光“民-主”也不行。只有兼容集权与民-主式的管理手段才是最合适的，我们姑且把这种手段称为“优势管理”。比较某日化企业三个分公司不同管理模式下的个人业绩差异(表2)，所得数据表明，对于业绩优秀者，混合式的“优势管理”手段更有效。
★ 考评
严格的考评能强制性提升落后销售人员的业绩，却会给优秀者带来束缚;但是没考评或者考评标准单一化也达不到考评的目的;因此在考评上也应根据员工分类来拟订计划(表3是某高科技企业不同考评方式的业绩差异)。
此外，制定差异化的奖励政策和对销售人员的离职分析也是招聘 后管理层的核心工作，此处不再一一赘述。
2、由优秀、中等、差等样本销售人员填写笔试和标准化面试 表格;
3、样本测评资料结果，量化进入MINITAB统计分析软件;
4、通过销售业绩和多项测试数据之间进行多元回归分析，找出优秀销售人员共同拥有最大的前五个相关因素;
5、建立有效销售招聘 测试能力评估数据模型，并进行有效性验证。
举个例子来说：某大品牌食品公司根据上述五个步骤，发现公司优秀销售人员共同具备的前五项特质分别是：a、取悦心理，b、理解欲望，c、分析判断能力，d、内向且有恒心，e、善于处理细节。然后根据五项因素的相关系数统计得出回归方程式A=ax+by+……。其中a、b、c……是各项特质在所有特质中所占的比例，x、y……则是相对应a、b、c的系数，最后可根据和数A的得分高低给应聘销售人员排名，得分高的排名在前，说明其具有较高的销售潜质，反之，则与优秀销售人员的要求有一定差距。
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