各级管理者考核

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各级管理者考核

为进一步推进绩效考核向深层次开展，落实部门考核指标细化，明晰各级管理人员职责，充分体现全员参与意识，全面提升公司整体管理水平，现制定集团公司各级次绩效管理方案。

一、绩效考核原则：

1、全员考核原则：以工作任务和工作目标为依据，按岗位职责标准和考核内容对员工逐项进行考核，不是模糊的整体评价或对比考核。

2、主体独立原则：一个主管考核，第一考核者应当是被考核者的直接主管，第二考核者应当是被考核者直接主管的上级或企管部。

3、公正透明原则：以主管和下属共同确认的考核结果为依据，以日常工作考核为主，实事求是，客观公正。

4、连带限制原则：员工和系统（部门）负责人的最终考核结果受系统（部

门）整体考核结果影响。

5、结果反馈原则：考核部门将考核结果反馈给被考核人，被考核人对考核结果提出投述的权力。考核结果由被考核者与主管上级共同完成并确认。即：每次考核时，被考核者的直接上级必须与被考核者进行至少一次的沟通，考核结果要有被考核人和考核人的签字。

二、绩效考核办法：

部门领导评定为主，集团公司企管部审核为附，部门可以在内部设置“二级考核员”，对部门内部职员进行考核，部门职级设置较多的，可以设置“三级考核员”，部门考核员制作员工考核得分汇总表，必须附有各职员具体考核的明细表，没有考核明细表的原则上不计入汇总明细表，工作无法准确衡量的，也可用部门其他人员平均得分。

1、责任和收益加倍

部门领导交办给职员的具体工作，因职员未完成工作，职员承担部门领导双倍以内的处罚分，同理，职员完成的工作，职员享受部门领导的双倍以内奖励加分。

2、部门和员工牵制

部门各职员平均考核得分，不得高于公司对部门负责人考核评定的部门考核分。但公司直接交办部门领导的工作，部门员工不承担责任的工作除外。

3、以点带面考核

公司对品控、生产、财务等系统的下属部门业务考核、检查、评定分数计入部门负责人的考核分数。并作为主要影响项目，加重比例。

4、自行考核公司监督

集团公司企管部原则上不对二级以下职员进行考核，而由各部门根据经公司审核的二级考核办法自行考核，由企管部对考核结果进行审核监督。

三、绩效考核实施：

1、先设定考核目标，明确考核内容，再制定考核任务，明确考核人。考核不明确工作，不考核；不能落实的指标，不考核。

2、部门要下达考核月度任务，布置考核方案，进行部门内部职责细划，明确工作时间表和进度表，并进行定期跟催管理，走在考核管理的前面。

3、部门对未完成的工作任务，要定期进行追踪分析原因，共同寻找到解决问题的办法，不能让问题遗留到下月。

4、需要各部门配合的工作，要积极寻找部门合作，必要时可在周例会上提出，由公司牵头解决。

四、绩效考核执行注意事项：

1、考核小组对各系统负责人的考核加减分项必须按该项的责任大小落实到

下级，具体比例为：系统负责人承担主要责任的加减分项，系统负责人如加减分为10分、下级应为3-5分；反之，下级承担主要责任的项目，系统负责人如加减分为10分、下级应为15-20分。

2、各部门经理对下级考核打分时，应结合部门经理考核结果确定员工的最终考核结果，下级的平均考核得分应与部门经理得分基本相当。

五、考核机构

集团成立绩效考核小组，考核小组由集团执行副总经理、人资系统、财务系统、企管系统负责人组成，企管系统负责人为考核小组组长，负责组织、安排小组每月的绩效考核工作。

六、绩效考核工作流程

1、二级考核汇总表每月10日前及时上报企管部，企管部13日审核完毕反馈给部门，同时企管部根据考核情况汇总。

2、直管人员考核，每月1日前上报本月本工作计划，同时每月5日前上报上月工作计划执行情况自评表，直管人员上报自行评定上月工作完成情况，对未完成的工作，注明原因，将要完成时间，是否需要其他部门或人员协助办理。

3、企管部考核主管

在每月6日前完成绩效考核所需要资料的检查、收集、整理工作。

每月6-8日了解各系统负责人对上月工作计划完成情况。

每月9日根据考核办法出具初步考核得分。

4、企管部集团

每月10日前企管部完成各系统的初步考核，提交考核小组复评。

5、考核小组

每月11日前由考核小组组长召集考核小组进行复评

6、总经理

每月12日前将考核结果报总经理审定。

各级管理者别忘记自己才是是绩效管理的主角2015-11-02 18:42 | #2楼

在企业绩效管理实践中，有很多这样的事例，公司领导对绩效管理工作很重视，人力资源部门也下了很大功夫推进绩效管理工作，但各部门领导和员工对绩效管理认识不够，总认为绩效管理是人力资源部或人事部门的事情。有的业务部门经理认为填写绩效考核表格会影响正常业务工作；作为直线领导不想参与对下属的业绩评价，认为自己评价有失公正；总想由人力资源部门或成立考核组来对员工进行考核。在这种思想观念影响下，某些部门尤其是业务部门会对绩效考核消极应付，如果公司执行力不够强的话，业务部门的绩效考核往往首先流产。认为“绩效管理是人力资源管理部门的事”这种观点的人不在少数，甚至某些公司决策领导都这么认为。那么这种认识深层次的原因是什么呢，其实这和公司的发展阶段以及员工的能力素质有关。

首先，在企业规模不是很大的情况下，业务人员在公司具有举足轻重的地位，无论在收入上还是在地位上，业务人员比职能人员受到更多的重视，业务人员总认为绩效管理是虚的东西，因此绩效管理得不到业务人员的重视；

其次，做业务出身的业务部门经理，往往习惯了简单粗放的管理方式，对定期搜集考核数据信息，填写绩效考核表格等工作会非常厌烦，同时由于还没有看到绩效管理带来的好处，因此会极力抵制绩效考核工作；

第三，往往业务部门领导对管理之责认识不到位，事实上业务部门领导从本质讲，应该将更多精力放在管理上而不是具体业务运作上，应该更好的激励辅导下属运作业务，而不是自己亲力亲为，管理的基本职能是计划、组织、领导、控制，这在绩效管理循环各个环节都会得到体现。

正确的认识应该是：人力资源部门只是绩效管理的组织协调部门，各级管理人员才是绩效管理的主角，各级管理人员既是绩效管理的对象（被考核者），又是其下属绩效管理的责任人（考核者）。

如何改变员工存在的上述认识呢？首先要进行思想灌输，使他们改变大业务员的思维定势，认识到管理的重要性；第二要对管理者进行管理尤其是绩效管理有关工具、方法和技巧的培训，提高管理者能力素质和企业管理水平；第三，从企业文化建设入手，加强公司的执行力，只要公司决策领导大力推进，相信各级管理者和员工会逐渐接受绩效管理，随着绩效管理的深入推进，各级管理者和员工会从绩效管理中获得好处，那么绩效管理就会得到各级管理者和员工重视。

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