中层护理管理者的考核

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中层护理管理者的考核

运用三重维度进行护士长量化考核的体会

中层护理管理者的考核

护士长是护理工作最基层和最直接的领导者，护士长管理质量的高低直接影响护理工作的水平，关系着医院的发展。科学全面地评价护士长工作质量，有的放矢地协助提高护士长管理水平有着重要意义。但是，由于护士长工作的内容多、涉及面广，传统方法对护士长的管理中倾向于主观评价和工作质量的评价，对于护理单元较大，护理人员多、病床多、工作量大的科室护士长，考评时没有纳入工作数量指标，考评结果将护士长笼统分为优秀、称职、基本称职、不称职或优、良、中、差四类，不能具体反映护士长在实际工作中长处或不足，不利用护士长的成长，有时还会挫伤护士长的工作积极性。从2015年底我院采用三重维度法对护士长实施量化考核，将每位护士长定位排序，使每位护士长的优缺点一目了然，初步构建了科学、客观、定性与定量相结合的护士长考评体系，经过2年多的应用，取得了良好的管理效果。现介绍如下：

1 对象与方法

1.1 对象全院护士长共31名，年龄27~48岁，平均年龄36.68±5.05岁。副主任护师4名，主管护师24名，护师3名，本科8名，大专22名，任职年限1~16年，平均6.46±4.68年。

1.2 方法

1.2.1 成立护士长考评小组以分管院长为组长，两位资深护理专家和护理主任为副组长，科护士长和质量管理委员会成员组成的护士长考评小组。

1.2.2 设计考评维度护理部根据客观工作要求和平时质量控制项目为主要内容设计质量指标维度，由三级质量控制小组实际质控结果分累计。数量指标维度是以医院经济管理办公室奖金考核项目为主要内容设计，由实际工作数量累计。主观指标维度用无计名问卷式测评表，以护士长综合素质要求为主要内容设计。

1.2.3 模拟考核前两年的相关数据后决定各维度及子项目的权重质量控制占20%、三基培训占20%、护理教学占10%、护理安全占10%、护理科研10%、执行力占10%、工作量占10%、民-主测评占10%。

1.2.4 实施年终考评扣分为负，加分为正，累计结果因个别科室出现负值，故加基础分80分，最终实行100制将全院护士长定位排序。

2 考核信息数据来源参与提供量化考核信息数据的科室有护理部、医务科、信息中心、统计室、经济管理办公室、医患关系促进部、医院宣传部，参与提供量化考核信息数据的个人有分管院长、护理部主任、科护士长、护士长、护士、实习护生、科主任、医师、病人。

3 三重维度

3.1 工作质量指标维度以基础护理质量、特一护质量、消毒隔离质量、抢救室质量、护理文件书写质量、护患沟通及健康教育质量为基础，对明显体现护士长个人工作能力的管理台帐质量标准进行充实，加入重点病人护理质量标准、科内业务学习质量标准及护理安全管理质量标准，形成包含四项二十条内容的护士长考核月标准，对护士长工作提出了具体的要求，如每天五查房、一提问、一修正；每周一讲座、一谈心；每月二考核、一讨论等。每月对护士长个人及全科护理质量进行检查记录作为基础资料。以星级护理服务为框架，制定包括护理质控、三基培训、护理教学、护理安全四个项目共十二个子项目的工作质量指标维度；其中护理质控包括护士长个人质控不达标人次，按1人次扣1分计，护士长台帐质量扣分数和质控组对全科扣分数（按各项质控标准扣分）三个子项目，累计总分权重占20%；三基培训包括所辖科室内规范化培训不达标人数、三基理论不合格人次、护理技术操作不合格的人次，均按1人次扣1分计，累计总分权重占20%；护理教学包括理论教学事故次数，每次扣50分，实习带教测评优秀护士长和优秀科室票数，1票次加5分，测评护士长个人及全科护士中任一护士为差票数合计，1票次扣1分，累计总分权重占10%；护理安全包括病人对科室投诉次数，1次扣20分，发生护理缺陷差错事故次数，按给病人造成的后果及给医院造成的影响不同，每次分别扣30分、50分、100分，对于发生差错隐瞒不报的加倍扣罚。对工作质量指标维度的四个项目十二个子项目，均以数量化的的形式表达。

3.2 工作数量指标维度参考医院经济管理办公室奖金考核项目，将占用护理工作时数最多的危重病人数和出入院病人频率作为主要加分项，制定了工作量、护理科研、执行力三个项目共九个子项目，其中工作量包括每天出入院病人数、每月危重病人数、每人每天经济收入的1%，按实数累计加分，最终权重占10%；护理科研包括创新项目数量按获奖等级加分，一、二、三等分别加50分、30分、10分，科研成果获奖数量按国家、省级、市级不同分别加300分、200分、100分为一等奖标准，若为二或三等奖依次递减25分，条件是第一负责人，若为第二或三负责人，再依次递减25分，发表论文数按杂志的级别国家、省级、市级不同分别加50分、30分、10分，以第一作者为准，累计总分权重占10%。加执行力包括为配合医院整体工作或紧急任务临时调用人员的次数，1人次加1分，护士长个人或所在科室集体或护士个人因工作表现突出，受到新闻媒体表扬次数，按影响大小和国家、省级、市级、局级不同分别加50分、30分、20分、10分，指令性任务完成不及时的次数，1次扣10分，累计总分权重占10%。

3.3 民-主测评指标维度结合管理学对管理者的素质要求，以及护理部对护士长职责的实际具体要求，设计三个层面的民-主测评，所在科室全体医护人员、护士长之间、住院病人。其中临床医护人员对护士长的测评内容包括：护理品德、专业技术、管理能力、协调能力、团队精神、表率作用、教学能力、创新能力共八个项目，分别赋予5~15分的分值；护士长之间的互评表具体包括：工作能力、护理安全、业务学习、三基培训、星级质控五个项目，共十五个子项目，分别赋予3~5分；作为横向评价指标维度。住院病人满意度调查作为对护士长的纵向评价指标包括服务礼仪、服务态度、服务质量等二十三个子项目，分别赋予3~5分。累计平均分权重占10%。

4 量化考核结果全院30名护士长，2015年护士长量化考核平均分为60.35分，2015年护士长平均分为75.56分，与考核前的2015年平均分55.05分比较有明显提高。由于开展综合量化考核后，护理质量控制的力度明显增加，所以在质量控制扣分方面，05年和06年、07年没有明显差异，但病人对护理工作满意度明显提高，住院病人满意度分别为94.88%、96.34%、98.98%，出院病人满意度分别为91.23%、93.55%、96.62%，病人投诉发生频次分别为15次、10次、5次。由于对护理缺陷、差错隐瞒不报有扣分权重，上报率增加，所以在统计表显示两年数据略有降低，但无统计学意义。护理三基一次性考核合格率、实习护生对带教工作投优秀票数、护理论文数、护理创新、科研成果明显增加。护理工作的执行力明显提高，新闻媒体表扬次数明显增多。总之，在三重维度的综合量化考核中，加分项目发生频次逐渐增加，扣分项目发生的频次逐渐减少，所以最终护士长的最高分、最低分和平均分均明显提高，护理管理工作呈现良性发展。

5 体会

5.1 有利于调动护士长的工作积极性三重维度考核后，将每位护士长定位排序，避免了传统方法对护士长的考评结果过于笼统，同级人员数量多，比较后易产生不平的心理体验的弊端。每人一个等级，每个项目和子项目均有具体数字表达，且每个数字都有原始资料说明出处，护士长可以从中看清自己的长处和短处，甚至可以看清“长”多少和“短”多少，护士长悦纳这些结果，同时，将危重病人数、病人出入院数及经济收入与护士数量、病床开放数等纳入三重维度的综合量化考核，使一些人员多、护理工作量大的科室的护士长，感到付出被认同，价值有体现，从而少了委曲多了动力，如科研、论文方面都有了自己来年的数量计划，争取加分。想法设法提高护理质量和三基培训质量，减少扣分。充分调动了护士长的工作积极性。

5.2 有助于护理管理目标的实现在目标管理过程中，护士长是护理指挥系统的中层骨干力量。以往单纯的主观测评评价，或偏重于主观测评的评价，造成护士长不敢大胆管理，怕得罪人的心理负担，容易误导护士长平庸的应付式管理。三重维度设计体现了护士长管理工作的多元化，给了护士长较全面、真实和客观的评价，三重维度的应用有助于综合量化考核目的的实现，加分项目时刻提醒护士长“应该做什么”，减分项目则警示大家“不该做什么”，从而鼓励每个成员的自我控制和大胆管理，充分发挥管理才能，形成了护士长与护理部为实现护理目标而共同努力的良好氛围。

5.3 有利于增加科室凝聚力护理质量是护理工作的根本，一个高素质的护士长的护理管理，不仅体现在护士长个人履行岗位职责的质量，更体现在其所带领的护理团队的整体质量，所以对护士长考评时，不仅要看她个人的工作表现，更要看其所带团队的整体工作表现。以往有的护士长忙于自己学历的提高和职称提升，有的忙于人际关系，为的是年终考评时的“优”，而疏于管理，部分护士对评“优”的护士长心理不认同。三重维度量化考核中，将护士长对护士的关心、关怀、管理和支持作为重要考核内容，同时强调护士对护士长的配合、支持在综合考核中的作用。间接营造了科室内部团结互助的良好氛围，提高了科室的凝聚力和集体荣誉感。

5.4 有利于引导护理学科发展三重维度涵盖了工作数量、工作质量和民-主评议，内容具体、透明度高、科学、可行性强，标准明确、严谨，考核周期长，减少了考核的随意性，增加了考评的科学性。遵照PDCA循环法，每年围绕医院整体工作布署，对考核子项目指标维度的权重进行微调，有利于配合护理工作重点转移、强化护理薄弱环节的管理，减少了护理缺陷和差错的实际发生率，大大降低了投诉和纠纷，使患者满意度不断提高。同时，护士长开拓创新的意识明显增强，护士的执行力明显提高，护理队伍的整体素质显著提升，我院护理部2015年被评为全国三八红旗集体。

医院中层管理者如何做好员工的绩效管理2015-11-02 19:20 | #2楼

首先，医院中层管理者要改变自己的观念

医院绩效管理决不仅仅是人力资源部的工作，它更是医院中层管理者达成部门目标，帮助下属提升业绩，进行管理工作的重要管理手段。医院中层管理者必须积极参与医院绩效管理工作并在自己的管理工作中充分运用绩效管理手段进行自己的管理工作。

其次，医院中层管理者要清楚的定位自己在医院绩效管理工作中的角色，医院中层管理者在医院绩效管理工作中应当担任四种角色：

绩效标准制定者：绩效考核指标标准时与下属的充分沟通；

员工记录者：对下属的工作绩效进行日常记录；

员工绩效考核者：在绩效考核过程中和下属进行沟通，并最终确定下属的考核结果；

员工工作改进建议者：得到绩效考核结果之后，向下属提出合理化建议，这些建议可以包括下属需要提高的方面，可能需要培训的方面，未来可以发展的方向等等。

医院中层管理者是医院绩效管理工作不断向前推进的推动者，也是最终能够公正的进行绩效考核的实践者，绝对不是旁观者。在整个绩效管理的过程中，医院中层管理者能够和员工进行深入的，有针对性的沟通，也只有医院管理者能够对员工的真实情况相对客观的向上反应。

第三，在转变观念、确定自己角色的同时，医院中层管理者还要提升自己的绩效管理能力

按照自己的角色，恰当的运用管理方法，达成自己的工作目标。

绩效标准制定者

在绩效考核开始之前，制定考核指标和指标标准是前提。通过制定合理的考核指标以及指标标准，一方面可以将医院的战略目标充分细分到每一个岗位上，另一方面，确定考核指标及指标标准可以让员工明确自己的工作重点及工作目标，从而更好的完成目标。

医院人力资源部或者更高的绩效考核决策机构，根据医院的战略目标以及医院各岗位的职责，可以确定每个岗位的绩效考核指标。同时可以根据医院战略目标来制定指导性的考核指标标准。但是，决策层制定的考核指标标准，不一定是合理的，此时，就需要中层管理者和员工进行沟通，根据实际情况，结合医院战略目标，来最终确定考核指标标准。通过沟通确定的考核指标标准，可以让员工更加深刻的了解医院的战略目标，可以更加明确工作重点，同时也可以大大降低员工的抵触情绪，提高医院的士气，增加医院绩效管理的有效性。

员工绩效记录者

绩效管理的一个很重要的原则就是在年终考核时，中层管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外分歧。通常中层管理者害怕和员工就绩效考核的结果进行沟通的很重要的一个原因，就是害怕自己与员工对一些问题的判断不一致。而中层管理者害怕出现不一致，则是因为他自己对下属的评价心里没有底--他平时从来没有对员工的某些表现留下证据。

为了避免这种情况的出现，为了使绩效管理变的更加自然和-谐，中层管理者有必要在平时，对员工的表现进行必要的记录。记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正。在与员工进行绩效考核沟通的时候，能够更加自然。

员工绩效考核者

绩效管理中的一个很重要的环节是绩效考核--把员工在一定考核期内的工作业绩、工作能力以及态度方面的信息进行评定，最终得出结论。绩效考核绝对不只是填写绩效考核的表格，绩效考核是中层管理者和下属之间一个决好的沟通机会，通过沟通，中层管理者才可以最终确定下属的考核结果。

员工工作改进建议者

在绩效管理体系中，中层管理者的建议者的角色是至关重要的一环。中层管理者的这个角色的执行到位与否，很大程度上导致了绩效管理的效果。

绩效管理的目的是通过绩效考核来促进医院整体业绩的提升，医院员工业绩与能力的提升。而中层管理者在绩效考核结束之后的建议者的角色，可以让员工明确自己的优点和缺点，明确自己需要提高的方向，需要参加的培训，在医院可能的职业发展机会。通过中层管理者的建议，员工能够有计划的提升自己的能力。最终整个医院的业绩得以提升。

相信重视了中层管理者在绩效管理中的作用，努力转变他们的观念，提高他们的绩效管理能力，医院的绩效管理的效果才可能有所提升。医院才可能获得更加长远发展的能力。

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