管理者与

销售管理者首先应当是一个教练，然后才是一个管理者。

在销售军团中，只有成为有效“带兵”的人，才能成为有效“管兵”的人。而所谓的“带兵”就是训练，因此，只有掌握好如何训练，才能掌握好如何管理。但是，就管理者和教练而言，工作方式上到底有什么样的差异呢？如何在这两者之间取得平衡呢？

“用”与“教”

管理者更偏重于用，而教练更偏重于教。

多数的销售管理者都偏重于人员的使用而轻视教育。比如，我们都希望有非常得力的下属，他们能够非常默契地完成我们交予的任务，甚至观察一下我们的眼神，就能主动地找到相应的工作。但现实是，即便是再聪明的下属，往往也不能令我们满意，他们的错误经常会使我们大发雷霆。接下来就是换人，我们总是坚信可以通过换人找到称心如意的下属，但是不管怎么换，总是没有合适的人员，这样的过程一直重复到我们精疲力竭，彻底失望为止。这就是侧重于用的结果。

管理者最重要的管理动作应当侧重于教。对于一个优秀的管理者来说，从根本上来看，应当不是如何管好那些优秀的人，而是如何改造并用好那些有缺欠的人，这是销售管理中的关键所在，但我们很少这样去做，这一方面是观念问题，另一方面也是方法问题。如果仅仅以使用的角度处理上面的问题，那么这些有缺欠的人只能被淘汰，然后再招来一批有缺欠的人，然后再淘汰，这样的循环使我们的管理越来越累，并最终无法自拔。更为严重的是，这样的循环还会带来“精英线路”的产生，使企业的命运掌握在极少数的精英手中，并最终丧失建设队伍的能力。为避免以上问题，管理者首先应立足于改造，只有掌握了那些改造有缺欠人的手段，才能真正掌握销售管理的主动权。

因此，销售管理者首先应当是一个教练，然后才是一个管理者，只有教会别人怎么干，才能管理别人怎么干，只“管”不“教”实际上是不负责任的表现。

结果与过程

管理者更偏重于结果，而教练更偏重于得到结果的过程。

销售管理者更偏重于结果论英雄。最直接的语句就是：“不管黑猫白猫，抓到耗子就是好猫”。结果固然是重要的，但是有时候得到结果的过程比结果本身还重要。比如，同样是完成100万的销售收入，有的销售人员就是依靠自己的努力，发挥自己的能力得来的结果；有些人就是靠着出卖公司的利益，搞一些见不得人的勾当得到的结果。在同样的结果面前，我们到底应当鼓励什么呢？这两个销售人员的销售价值是否是一样的呢？答案否定的。结果是正确的，过程不正确仍然是非常危险的。再比如，同样的一个产品，为什么一个人销售得好，而其他人销售得差呢？如果仅仅管理结果，那么我们就不会真的明白销售好的原因，也就无法帮助那些结果差的。结果导向在考核上是必要的，但在管理上是不行的。

教练不仅关心结果，还会关心得到结果的过程。对于销售管理来说，正确过程才能保证正确的结果，以前我们说过，销售就是“将产品变成钱的过程”，只有正确掌握这一过程才能得到正确的结果。否则即便是销售增长了也一定不是销售人员自身能力的体现，而是公司其他资源的体现，比如是品牌、政策、价格等等。因此销售管理干部必须要成为教练，要能够对“将产品变成钱的过程”进行指导，并在基础上，帮助销售人员达成业绩，只会下指标，严格的讲是不需要管理干部的。

执行与理解

管理者偏重于执行，教练更偏重于理解之后的执行。

我们经常强调执行力，所谓的执行力就是无条件地服从公司的命令。严格的讲，这样的做法是没有错误的。作为基础的销售人员，只要公司有命令，那么他们就应当去执行，但是，在执行的过程中，往往结果并不令我们满意，我们经常将这样的问题归咎为销售人员没有“严格地”执行。事实上，即便是真的按照要求一丝不苟的执行了，也未必能够有好的结果。产生这样的问题来源于我们的管理方式。以简单执行力为先导的指挥方式，多半是木偶式管理。

这种方式最大的问题在于，它是一种一个人思考，多数人被动执行的管理逻辑。这很像木偶戏，所有台上的木偶都是被动的，只有幕后那个人是主动的，所有人都是机械的按照领导的指示办事。因此，其扼杀了销售人员自身的创造力，很多人之所以执行了而没有达到效果，往往与他们不理解、不明白、不能融会贯通有关系，只有他们彻底的理解了，学会思考了，才能在实战中，因地制宜、因势利导地完成任务。下命令是容易的，但是让所有人“明白”命令，并“有效地”执行命令是不容易的，而我们的管理人员往往更善于下命令，不善于让下属执行命令。

要想有效执行，必须使销售人员学会思考、理解命令。最有效的手段就是教育与训练。根据820军校模压式训练的经验，即便是一个简单的命令在面临很多人时也会产生误差，总有一些人不理解，甚至错误地理解。为此，重复是必要的，一件事情如果你希望能够保持整齐划一的理解，那么你需要准备重复10000遍。另外，820军校始终认为，简单的直接命令有时是最不好的选择，因为命令的责任者是下命令的人，而不仅仅是执行者，因此要尽可能的让销售人员在听懂的情况下，自己做出选择，甚至要他自己详细地做出表述，比如在大家面前说明自己的想法等等。这样他们就必须进行思考，并承担决策的责任。管理者可以在其间纠正他们不正确的理解及意见，以达到所有人加深理解、不断统一的目的。

批评与纠正

管理者偏重于批评，而教练更偏重于纠正。

多数的管理者都固执的认为，管理的核心就是批评，他们有可能不是这样想的，但是在现实中一定是这样干的。比如，罚钱就是严厉批评的一种。很多企业认为罚钱是最有效的管理手段，但是简单的依靠罚钱是领导最不负责任的表现。领导的任务是：罚钱之前你做了什么？罚钱之后你又做了什么？

比如，小张没有完成任务是需要处罚，但是在处罚小张之前，作为其直接领导，我们做了什么呢？他不会的时候，我们是否教过他；他遇到困难的时候，我们是否帮过他等等。如果，所有这些事情我们都没做，上来就罚钱，这应当是领导极不负责任的表现。同样的道理，即便是我们处罚了小张，我们最终也是希望他能够干得更好，而不是一下子将他治死，因此我们仍然需要提供支持与帮助，从而达到纠正错误以利再战的目的。很多管理人员只会数落别人，不能提供帮助，这是造成管理效率低下的重要原因之一。

基层销售管理干部要学会纠正。纠正最直接的方式就是训练。训练要坚持以下原则。第一，身先士卒。要用真实的情况说明，必要的情况下亲身示范，起好带头作用。

管理者与老板的区别2015-11-02 16:24 | #2楼

行走商界多年，我一直很纳闷：为什么许多傻的人都做了老板，而许多聪明人却总是为傻乎乎的老板打工？这不仅仅是几个人的难题，恐怕也是所有“诸葛亮”们的难题：翻开《二十四史》，从姜太公一路数下来：商鞅、孙武、苏秦、张良、诸葛亮、刘伯温一个个聪明人，都没有一个做成老板，按照他们的智商、情商绝对超过他们的“老板”，为什么他们都没有脱胎换骨，从“职业经理人”转成老板呢？有一个聪明人王莽企图改朝换代当“老板”，还留下千古骂名。因此，我不得不得出一个唯心的结论：龙生龙，凤生凤，老鼠生儿会打洞，人生命运天注定。

在我身边就有几个活生生的案例：潘老板，小榄人，过去是个赌徒，为了还债去一家五金厂当业务员，做业务不到一个月，他发现承包市场更赚钱，他就找老板谈，要承包市场，老板看他傻乎乎的不知天高地厚，就给一个最烂的市场让他承包，没想到潘赌徒凭着一股傻劲和赌性却将市场做得风生水起，挖出第一桶金，不久就自己当了老板，而且越做越大，超过原来的老板。黄老板，潮汕人，过去是一个做粘胶的小业务员，一次送货发现别人都不用他的粘胶，改用一种进口胶，他没有告诉老板，偷偷将进口胶拿到某研究院，进行分析试验，很快破解了配方，与工程师合作办起了小作坊，先让下游厂家免费使用，不久替代了进口胶，成为当地的粘胶大王。王老板，山西人，从大学退学，在家编写广告文学，后来发现办杂志更赚钱，他就找到一家权威出版社，以书代刊形式，办起一本专写名人、要人的杂志，结识了大批高-官要人，当年克林顿访华，他灵机一动，找到某外交协会，合办一场欢迎克林顿酒会，并见缝插针、锲而不舍从西安一直追到桂林，采访了克顿林、基辛格等国际名人。几年不见，近日又听说他摇身一变，在山西老家收购了一家媒体，并办起汽车城，做了几家著名汽车品牌的山西总代理，身价过亿。

从这几个人身上可以总结出一些共同的特质：一是笑眯眯，二是傻乎乎，三是疯癫癫。再进一步分析，就会发现他们的成功路径：笑眯眯会带好心情，好心情才能做出好事情，不断用一个小成功巩固另一个小成功，集少成多，集腋成裘；傻乎乎带来好人缘，好人缘就是好资源，好资源就是竞争力；疯癫癫就是偏执狂，就能抓住好机会，好机会就是好命运，好命运就是硬道理。这就是现代刘邦、朱元璋们的“三字经”。

再看现代“诸葛亮们”的特质：一脸精明状，一股书生气，一本正经样。再进一步分析，就不难发现“诸葛亮们”上演“滑铁卢”悲剧的失败基因：一脸精明状，让人难以靠近，心理设防，失掉人心；一身书生气，让人敬而远之，退避三舍，失掉人气；一本正经样，让人戴上面具，虚情假意，失掉人情；没有人心、人气、人情支持率，又怎能提升吸引力和竞争力呢？没有吸引力和竞争力又怎能做老板呢？

有人曾经讲过这样一个故事：一个心理学教授到疯人院参观。在准备返回时，发现自己的车胎被人下掉了。“一定是哪个疯子干的！”教授准备将备用胎装上，发现下胎人居然将螺丝也下掉了。没有螺丝备用胎也上不去啊！

教授一筹莫展。一个疯子跑过来哈哈大笑说：“我有办法！”他从每个车胎上面下一个螺丝，这样就拿到三个螺丝将备胎装上了。

教授大为好奇：“请问你是怎么想到这个办法的？”

疯子嘻嘻哈哈地笑道：“我是疯子，可我不是呆子啊！”

老板们也许是傻乎乎、疯癫癫的疯子，但绝不是不知变通的呆子；而现代“诸葛亮们”却往往就是一个聪明反被聪明误的“聪明呆子”，他们在笑话老板们傻的时候，老板们说不定正在背后偷着乐：看看又一个聪明过头的呆子中了“我的埋伏”。

【管理者与】相关文章：