试论人力资源管理者的角色定位

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试论人力资源管理者的角色定位

随着知识经济时代的到来，人力资本将逐步取代金融资本而成为未来组织的核心竞争力和发展的决定性因素，能否对现有人力资源加以有效的配置对组织来说便显得极为关键。人力资源管理者作为人力资源管理实践的主体和主要执行者，对自身扮演的角色给予准确定位已经成为其刻不容缓的任务和使命。本文从角色理论出发，介绍了人力资源管理的基本内容、基本过程和各种职能，着重分析了人力资源管理者扮演多重角色及其内涵。关键词：人力资源管理者角色理论角色定位

引言：迈入21世纪，随着社会经济的发展，人们越来越认识到，人力是一种资源，是社会经济活动中具有特殊重要意义的因素。同时，人力资源不再是传统意义上的单纯的人事管理，已逐步上升到了战略的高度，与企业的生存发展密切相关。而人力资源管理者的定位也相应的显的越发重要了。

一、人力资源管理者角色定位的基本概念及相关理论

人力资源管理就是对企事业单位内部的人力资源进行科学的管理。就是根据人力资源的特点，运用科学的方法，充分挖掘人力资源的潜力，合理配置，力求做到人尽其才，实现劳动投入和经济产出的高效率。

角色定位，从概念上讲是指在一定的系统环境下(包括时间)，在一个组织中拥有相对的不可代替性的位置，在这个位置上发挥应有的作用，这就是角色定位。“角色”不一定是一个人，可以是一个群体、一个组织。

在人力资源者角色定位方面理论界一直有一些成熟的理论，最具有代表性的有以下三种理论：

1.戴维·沃尔里奇在他的《人力资源教程》一书中较为的全面概括了当代人力资源管理承担的四种主要角色—战略性人力资源(战略伙伴)、管理组织的机制结构(职能专家)、管-理-员工的贡献程度(员工的支持者)、管理转型和变化(变革的倡导者)。

2.美国南加利福尼亚大学有效组织研究中心(the niversity of Southern Californians Center for Effective Organizations)主任爱德华·E·劳勒尔三世(Edward·E·Lawler III)指出，未来的人力资源管理者将是：追随者和领

导者、受动者和主动者、行政官和战略家、控制者和经营伙伴、道德家和生意人、员工代言人、实践者和咨询顾问。

3.就目前国内的相关研究来看，对人力资源管理者的角色研究，也是五彩纷呈，多种多样。北大纵横管理咨询公司的段磊博士将人力资源管理者在企业中扮演的角色分为管理者、业务伙伴和员工服务者。中国人民大学劳动人事学院教授、北京华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋为首的咨询团队则对人力资源管理者的角色进行了更为深入的提炼与总结。他在《内外兼修十大HR新模型》一文中指出:“人力资源管理者在组织中究竟扮演什么的角色，承担什么样的责任，具备什么样的素质和能力—这是中国企业普遍感到困惑的问题。”在借鉴了国内外最新研究成果，对上千个企业人力资源经理的问卷调查和数十位人事经理的深度访谈，最终总结出了现代人力资源管理者在组织中扮演的六大角色:即专家角色、业务伙伴角色、员工服务者角色、变革推动者角色、知识管理者角色和领导者角色。

二、人力资源管理者的角色困境

在人力资源管理工作中人力资源管理者的作用日益凸显，传统的人力资源部门便面临着重新思考、重新定义和重新认识自身角色的巨大压力。人们也正在努力探索一系列人力资源部门的管理模式，包括人力资源外包、服务共享、战略合作伙伴和各级管理人员负责制等等。作为一个人力资源管理者还会无一避免的处于这样尴尬的处境:

（一）人际关系复杂，管理工作繁重

因为人力资源管理部门是个服务性质的部门，所以面对的是从公司的高层到低层所有的人，要对日常的管理环节进行摸底扫描，工作量大且繁杂。

（二）工作行为难以衡量，投资效益不明显

在许多企业老板的意识当中，人事部门向来是一个“花钱不赚钱的部门”，而且，人事的许多工作在当期是看不出来结果的，所以在许多人看来，人力资源管理的工作行为难以衡量，投资效益不明显，难以得到老板的认同。

（三）处境尴尬

人力资源管理者处在员工和老板的夹击中，很难在“代表广大员工利益”和“让老板满意”中平衡；很多HR没有意识到他们实际上既是公司利益的维护

者，也是员工利益的代言人，你的角色实际是“上传下达、左右逢源”。有的HR往往千方百计的为公司节省各类费用，比如降低员工工资、不缴纳各种保险、克扣员工的福利„„这些行为从表面上看你是为公司节省了费用，但是从长久来看，往往会导致员工关系紧张，人员的流动率居高不下，结果企业的效益下降。

（四）工作琐碎、地位不高，权限不够

人力资源管理岗位往往工作琐碎、地位不高，权限不够，工作难以开展。很多人力资源管理者把自己定位为一个权力部门（或者在工作中有意无意的表现出这样的姿态），你得听我的，但是业务部门往往很难按照理想化的操作去做，于是，双方就产生了很多矛盾，结果人力资源部就开始抱怨人力资源部地位低之类的。实际上人力资源部门首先是一个服务部门，要首先为大家做好后勤保障、支持工作，前方的将士（业务部门）在“奋勇杀敌”呢，所以人力资源部门要想大家之所想，做大家之所做。

（五）薪酬制度难设计，绩效考核难做大多数企业过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定，忽视建立和健全企业的激励机制。薪酬设计上存在着“一刀切”的不公平现象。在激励方面许多中小企业主只考虑到了赫茨伯格双因素理论中的保健因素而忽视了激励因素，只重视金钱激励，而忽视对员工的关心；单一的激励手段不能提高员工的工作激-情，员工使用效益没有达到满意化。就会影响优秀人才的积极性和创造性。绩效考核不成体系。绩效考核的目的无非是激励员工，发现问题并解决问题，当在绩效考核中发现问题的时候必须要及时地对影响绩效的环节进行改进，包括作业方法和工作流程，同时也包括绩效考核的指标。

此外，除了要面对通过人力资源部门确的商业效益和重新调整传统人力资源部门的压力外，人力资源管理者还要满足组织更高的期望。组织期望人力资源管理者可以用较小的投入获得较大的产出，胜任不同的工作，并且把工作完成的更好。因此，作为一名成功的人力资源管理者，就必须清楚地了解到自己所扮演的角色和所需要的技能与能力。从来没有一个岗位在组织中扮演如此复杂的角色。

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故而，在人力资源管理逐渐迈向专业化和职业化的今天，不论是人力资源管理的理论研究者，还是人力资源管理的实务践履者，都必须正视这个问题：明确人力资源管理者的角色，提高其能力建设，增加人力资源对整个组织战略的价值。人力资源管理者对自己扮演的角色给予准确定位，并在此基础上努力塑造自己的超强角色，己经成为每个人力资源管理者刻不容缓的任务和使命。

三、人力资源管理者的正确角色定位

在借鉴国内外学者、专家的研究成果，总结前人关于角色的相关理论，结合人力资源管理功能与角色，本文将人力资源管理者的角色定位为组织战略支撑者、人力资源管理专家、业务部门的忠诚伙伴、员工利益代言人、组织文化管理者、组织变革的推动者、监督控制者和正直诚信者八大角色。

（一）组织战略支撑者

战略人力资源管理已经成为人力资源管理角色的核心和主要价值所在。原则上来讲，即使没有人力资源管理部门和管理者组织照常运作和发展。为什么呢?那些主张撤销人力资源管理的人们似乎己经准备好了解决方案—将这些人力资源管理活动下放给组织中的部门经理。而且这样还能节约成本，提高效率，降低风险。然而，高度分权的组织会不可避免的面临一个问题:被下放给权力的部门经理认识不到培养与组织整体战略相适应的人力资源的重要性。也就是说他们的人力资源管理是与组织整体战略是脱节的，他们关注更多的是销售额和业绩目标。而且，他们在解决人力资源管理问题的专业知识和处理能力是远远不够的。故而，人力资源管理者的战略角色是无可取代的，他们是组织战略强有力的支撑者。

（二）人力资源管理专家

这是人力资源管理者最本职的工作，也是一个人力资源从业者的基础性工作。人力资源管理者必须通过推行人力资源管理的最佳实践来证明自己处于该领域的专家地位。人力资源管理者作为组织内人力资源实践的推行者，有责任也有义务为组织的高层管理者提供人力资源方面的咨询和指导，帮助管理者在最短的时间内掌握最新、最优秀人力资源管理理念和管理技术、技巧，帮助管理者提高理论修养和实际操作能力。作为人力资源管理专家，必须学习和了解人力资源管理的发展历程，熟知人力资源管理的理论基础和基本方法，首先确定自己在理论方面的专家性权威。同时，作为专业性人才，必须掌握人力资源管理方面的方法和技术包括专业的绩效管理体系设计、科学的薪酬体系设计以及基于组织的战略性人力资源系统的构建等。此外，还必须善于优化、管理人力资源管理流程，简化作业程序和环节，提高工作效率，同时要具备相当的前瞻性和预测性。最后，人力资源管理者在任何时候都应该做好人力资源管理的评估与测量工作。

（三）业务部门的忠诚伙伴

有效的人力资源管理已经成为企业发展的核心竞争力所在。人力资源部门绝非是单纯的“成本中心”，而是逐渐成为高层管理者和直线经理们的业务伙伴，与他们共同制定、贯彻和执行组织的战略目标和战略计划，共同承担绩效责任，成为最终的“利润中心”。作为组织内的管理层，人力资源管理者必须熟悉公司业务。做到了解公司的经营战略和市场环境，熟悉公司的业务流程和关键环节并进一步了解内外部客户状况和不断变化着的客户需求。同时，能够适时调整人力资源策略和流程，以适应公司的业务发展和经营状况。成为业务部门的忠诚合作伙伴是外部环境变化和组织发展的客观要求，同时更应该人力资源管理者主动适应环境、迎接各方面挑战、增强自身竞争力的必然结果。

（四）员工利益代言人

人才是企业发展的根本，员工是人力资源管理者的最大客户，人力资源管理的灵魂在于激发员工的积极性，不断挖掘员工的潜能，使员工自发地为实现企业目标而努力。这也是人力资源管理这一学科的建立和发展初衷与根本。员工工作是人力资源管理工作中最为繁琐细致的工作，但也是最为重要和关键的工作，它是每个人力资源管理者的生命线和工作基础，因为失去客户的生产者是毫无意义和存在价值的。因此企业和组织的决策者也应该支持人力资源管理者尽可能的为员工代言，即使这不利于自己的威信和权威，毕竟这利于组织的长远和可持续发展。

（五）组织文化管理者

组织文化，是指组织成员共有的一套共享体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。组织文化体现为人本管理理论的最高层次。它重视人的因素，强调精神文化的力量，希望用意识形态的力量构建一种行为准则和价值观，从而构建组织成员的归属感，激发其积极性和创造性，并通过各种渠道进一步对社会文化的大环境产生影响。因为文化是人类社会发展的产物，总是以“人”为载体进行传播、发展、起作用，离开了“人”的文化是不存在的。人力资源管理者作为组织中管理人的角色，无疑在管理着组织文化，管理着组织文化变革，管理着组织文化的方方面面。所以，本文将人力资源管理者在该方面的角色表述为“组织文化管理者”。

（六）组织变革的推动者

今天，几乎每个组织都处于一个无法预测的动态环境中。“不变革则灭亡”是今天全球管理者们的共同呼声。变革总会与人力资源有关，而且很多时候直接表现为人力资源方面的变革。组织内的每一个管理者都应做好迎接变革的准备。人力资源管理者是变革中的无可争议的主角，是组织内部整合与重组、结构转型、组织文化构建以及人力资源因素相关变革的生力军，我们称其为“组织变革的推动者”。人力资源管理者要扮演好这一角色，首先要清醒的认识到变革不可避免，在适当的时候要支持和鼓励变革，鼓励创新精神，根据内外部环境主动推动和引导组织变革，协助决策层不断更新管理理念和提高管理技能，运用科学的管理思想和管理方法解决组织面临的问题和矛盾，最终创造一个崭新的高绩效组织。

（七）监督控制者

人力资源管理者在人力资源管理实践和促进组织目标实现过程中担负着监督和控制的职能。人力资源管理者要提高人力资源管理对组织目标实现的贡献率，要对组织进行科学的结构设计、变革与重组、文化建设与转型以及岗位与人事调整、员工管理等，必须对组织进行科学的监督和有效的控制。要履行好自己的监督控制职能，对组织成员进行有效的绩效管理，人力资源管理者必须意识到监督控制对组织目标实现的巨大意义，明确监督与控制的目的和方法，把握监督与控制的原则。在做好本部门的内部控制同时对整个组织的人力资源监督与控制负责。此外，在组织内建立科学有效的人力资源控制系统，科学评价组织成员绩效，做好绩效管理也是监督与控制工作的重要组成部分。

（八）正直诚信者

能力、经验、技能等，是一个人力资源管理者不可或缺的基本条件和必备能力。然而，这些、经验、知识以及技能等方面的背后还有更重要的因素在支撑着，那便是一个人力资源管理者的正确的价值观、动机和态度。每一个人力资源管理者都必须正直诚信、大公无私，具有健康的个性和与组织文化相符的价值观;具有极强的组织认同感和工作满意度；具有良好的工作动机；同时，要公正处事不带偏见，要诚实守信信守承诺，还要必须注重自我形象管理和个人操行;而且要尊重他人，保持宽容。

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