企业中层管理者的定位

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企业中层管理者的定位

　　管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。下面是小编精心整理的企业中层管理者的定位，仅供参考，欢迎大家阅读。

　　定位1：

　　精细化管理是中国企业成长、成熟的必由之路，要提高企业的管理水平，就必须夯实管理基础，推进企业的精细化管理。精细化管理的实现，最终是通过执行力的结果来体现的。而我们的企业之所以效率低下，常常是执行不到位，其中不乏原因种种。

　　美国麦肯锡公司的一项调查表明：企业能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素不在于高层管理者，而在于企业是否拥有一批懂经营、会管理、善沟通、愿拼搏、踏踏实实、公道正派、廉洁勤政、求真务实的中层管理者。他们能把高层管理者的意愿、工作动能与市场实现这三股企业发展的动力有机地连接在一起，是企业愿景、战略决策、组织方案的有力执行者和组织实践者。由此可见，中层管理者是提升企业市场竞争力不可或缺的“助推器”，是企业上下两层的“调节剂”和“润滑油”。

　　就企业组织结构来讲，企业的组织一般都可以分成三个管理层次，即：高层(或决策层) 、中层（或执行层）和基层（或操作层）。

　　作为中间层次的企业中层管理者，是集两种角色于一身的重要阶层。首先，中层管理者是企业高层管理者意图的执行者。高层管理者制定企业总体的战略计划，而中层管理者把企业的战略、现有的资源和市场环境三者结合起来，采取行动，实施战略计划。其次，中层管理者是企业基层部门的领导者。中层管理者在对企业的战略有了充分的理解后，把企业的战略进行细化分解，制定部门战略，将本部门所承担的目标责任演化成具体的任务，并进行可能的再分解，落实每一个任务项目。

　　相对于决策层定位于“做正确的事”来说，作为执行层的中层管理者的定位应该是“把事做正确”；而相对于操作层员工“把事做正确”的定位来说，作为执行层的中层管理者的定位又应该是“做正确的事”。因此，中层管理者既是执行者，又是领导者。他们在组织中发挥着承上启下的作用，保持上与下的传递畅通无阻，使上情及时准确地下传，下情准确及时地上达。他们是企业的中坚力量，是企业经营战略、各项计划和各个决策方案顺利组织实施的重要条件。

　　中层管理者对“上”：

　　1、一定要吃透上头的战略目标、战略意图、战略措施、战略决策和计划，准确地消化高层领导的思想，将高层决策、组织目标转化为一个个具体的指令下达给基层，从而使战略决策得到正确有效的传达和执行。不能单纯只做上层领导的“传声筒”，自己没有任何思想和领会，机械地接受命令，并对下属发号施令。清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。

　　2、相对高层，中层管理者更熟悉企业的生产经营活动，更容易发现企业的问题所在，结合其自身的知识技能优势，更容易提出切合实际的改革方案和创新举措，应为高层决策和企业的发展出谋划策。

　　3、与高层管理者相比，中层管理者与基层员工更接近，他们比任何人都更清楚基层员工的需求是什么，应将基层员工的需求及时传递给高层管理者，从而使高层管理者能及时采取措施来解决和改善基层员工的需求。

　　4、管理过程中可能会由于沟通的失误、信息的失真等问题造成高层领导与基层员工之间的矛盾。而由于中层管理者更能体会和理解员工，更接近员工，可以从中斡旋，调解两者的矛盾，使大家能够齐心协力共同实现组织的目标。

　　中层管理者对“下”：

　　1、将公司总体目标计划进行层层分解，将目标分解落实至各队、各班到具体人。在制定目标和计划时要十分注意科学性和可操作性。科学性就是合理性，指工作任务或计划指标通过努力能够做到和实现。可操作性就是可行性，这样做是行得通的，对运行的过程和步骤清楚明白。

　　2、在决策执行前与员工广泛沟通，让员工明白“为什么要做”、“怎样做”、“做了有什么结果”这样一些基本道理。在过程管理和结果评价中运用绩效管理的方法，促使员工改掉不切实际的做事方式，学习踏踏实实做好每一环节工作的方法，最终使各项决策计划不浮夸，植根于现实而执行。

　　3、在分解目标、交待任务时，一定要做到布置任务明确具体。同时，既要交任务，又要交方法，在任务下达给员工后，对其进行工作方法、实际操作、相关理论方面的指导和引导，使其在工作中学习到更多的知识，提高任务的执行力，从而顺利完成所分配的任务。

　　4、通过适当的授权，明确下属的权利和责任，传递压力，使下属及时完成工作任务。而不必事必躬亲，该谁干的事情就让谁去干，各司其职，给下属一定的自主权。一流的中层管理者能够发挥下属的聪明才智，二流的中层管理者只会凭借下属的体力，三流的中层管理者就只得事必躬亲。

　　5、实施必要的监控，随时发现下属工作中的偏差，及时纠正工作中的错误，把握执行的方向，确保目标实现、计划落实。但须注意，控制过严会使下属口服心不服，控制不力则可能使现场的工作纪律难以维持。最理想的控制，就是培养下属通过目标管理方式实现自我控制。

　　世界上最成功的人一定不是最聪明的人，但最成功的人一定是自身定位最准确的人。作为企业的中层管理者，自身的能力固然重要，但相比自身的角色定位，其重要性只能算第二位了。中层管理者既不属于“上边”也不属于“下边”，他的定位就是“中间”，只有把“中间”的角色扮演好，他才可能成功。

　　定位2：

　　中层管理者作为企业管理的重要环节，担负着承上启下的重任，是企业高层联系基层的工作纽带。中层管理人员工作得力，则企业整体工作政令畅通，就会形成令行禁止、上下协调的“一体化”局面，否则就会出现令不行禁不止、各自为政的混乱局面，阻碍企业的良性发展。所以，对于企业中层管理者来说，如何准确定位，以大局观念做好管理工作，是一个必须进行认真思索的重要课题。

　　当前中层管理者的错位：

　　第一，民意代表。一些中层经理，特别是一些国有企业的中层经理，常把自己看作是民意代表，反映基层员工的呼声，反映下面的意见，代表部门员工的意愿。显然，这是一种错误的角色定位。当总经理确定了下阶段的新的发展目标，或者说有一个制度要推出的时候，很多中层，尤其是有些资深的中层经理，会发表一些意见：“我们部门的人，普遍反映今年的指标定高了，老板制度太严了。”等等，实际上这是不对的，为什么呢？你不是民意代表，你代表不了群众意见，因为你不是群众选出来的，你不是群众领袖，你实际上是上级任命的。既然你是上级任命的，你就应该和公司的意志保持一致，特别是当公司的上层已经决定了的时候。中层经理应当代表公司维护员工的利益，而不是代表员工维护员工的利益。

　　第二，传话筒。当领导询问你某项工作任务完成了吗，你是否经常还要去问下属，然后再把下属的回答告诉领导？很多中层管理者出现这样的情况，这样等于你并没有做到实质的工作，只是充当一个类似传话筒的工具，不知道工作进展如何，不知道工作进展的什么样子。

　　第三、领主意识。还有一种情况就是，我是这个部门的经理，那这个一亩三分地就是我的了，其他部门要说我这个部门的事、说我部门的人，不行，我就不答应。怎么这事都没通过我啊！特别是一些资深的经理，他就有这种意识，他就把这个部门看成是自己的一亩三分地，他就把这个委托代理关系给扭曲了。企业从上到下是一个委托代理关系，很多中层经理正是对他自身作为经营者替身的角色认识不清，导致了这样一些问题。

　　中层管理者的三大内伤：

　　作为中层管理者应该做好表率，开阔视野，发现问题。而目前很多中层管理者之所以不能让上级满意，是因为存在三大内伤：心态浮躁，借口太多；危机感淡薄，学习力不够；缺乏总经理意识。

　　一、心态浮躁，借口太多

　　找借口是人性的弱点，在企业里中层管理者找借口通常有以下几种方法：

　　1、平行推卸责任。

　　2、向下推卸责任。

　　3、向上推卸责任。

　　二、危机感淡薄，学习力不够

　　危机感淡薄就是对工作诚意不够，认为做一天和尚撞一天钟，只要把手头上的工作完成就好了；学习力不够则是指对学习的欲望很淡薄。

　　现在很多私营企业危机感很重，学习欲望很强，相对而言国有企业的中层管理者这方面的意识要淡薄很多。

　　三、缺乏总经理意识

　　总经理意识就是对企业更好的发展具有责任感，把企业的事情当作自己的事情来做，一般的经理和员工的思维是领多少薪水做多少事，而总经理更关心的是做多少事而不是领多少薪水，具有这种意识往往更有利于个人的发展。

　　所以在企业中，清楚你是谁，你应该是谁，这对每一个人都至关重要，尤其对管理者而言。如果一个管理者不能认识到自己工作的意义和重要性，就很难为企业服务，也很难实现自己的目标。一个好的中层管理者应该扮演一下角色：

　　一、政策的执行者。

　　在企业中，中层管理者很难做，因为面对员工，你是领导，面对领导，你又是员工，兼顾着双重角色，但对于员工来讲，你又没有绝对的权利，这就是中层干部感到尴尬的地方。那么我想问，在这两种角色中，前向那个角色才能把工作做得更好？

　　答案是——站在领导的角度当员工，凡事学会向上思考。

　　二、团队的凝聚者。

　　打个简单的比方，作为一个小团队的领导，你就应该是一个放大镜，什么是放大镜？大家知道，放大镜能聚焦，你要做的就是聚集员工，点燃员工工作的积极性和主动性。

　　三、事业的推进者，着眼于贡献。

　　对公司有贡献的事情，想到了就去做想到了就做，不怕犯错。

　　中层管理者的三大职责。

　　三承三启：承上启下、承前启后、承点启面站在服务对象的角度做好服务。

　　企业的所有工作都是服务——上道工序为下道工序服务，部门之间相互服务，企业的产品为客户服务，最终达到为经济社会服务的共同目的。

　　称职的中层管理者首先要有为内部服好务的意识与能力：为上级领导服好务，为其他部门服好务，为下属员工服好务。服务，意味着真诚的付出，必须拒绝虚情假意、虚与委蛇、弄虚作假；服务，意味着勇于承担责任，必须拒绝推过揽功、互相推诿、逃避责任；服务，意味着创造价值，既为自身创造也为上级、同僚和下属员工创造价值，并通过帮助他们成功而实现自己的成功，创造人生的自我价值。称职的中层管理者还要有为企业外部客户和上下游工作伙伴服好务的意识和能力。如果中层管理者只满足于在内部按部就班地为自我服务、自我循环，对外部市场的信息不敏感，对行业上下游的呼声和诉求不敏感，这势必会大大降低企业对外部市场环境的整体应变能力。因此，后勤保障部门的管理人员，应提高服务外部市场的意识和能力，对外部市场和环境的变化始终保持很高的关注度，随时根据变化对本部门的工作作出相应的调整、充实、修正、改进，从而使企业从整体到各个部门都具备“一致对外”的以“本企业效益为中心”的指向和系统应变能力。这样，才能避免在市场竞争中出现锣齐鼓不齐、互相掣肘拉后腿现象的发生，才能提升整个企业的服务品质与品牌形象。

　　企业对中层管理者的角色期望：

　　1.明确企业发展目标

　　中层管理者是企业任命的，企业必定对每一位中层管理者有期望和要求。中层管理者对企业的需求应有所贡献，他们需要分析自己所在企业的使命和愿景，清楚界定需要采取哪些行动，能够达到企业要求，并从中找到企业对自己的角色期望。正因为中层管理者的目标必须反映企业目标，而不只是反映个人需求，因此中层管理者必须了解企业的最终目标是什么，对他有什么期望，又为什么有这样的期望，企业用什么来衡量他的绩效，以及如何衡量。只有当每一位中层管理者思考企业目标，积极负责地参与有关目标的讨论，才能清楚企业对他们抱有怎样的期望和具体的要求。

　　2.明确个人在企业中的作用

　　中层管理者是企业战略的执行者。中层管理者所处的中间位置，决定了他们作为企业战略执行者的地位。企业的成功取决于正确的决策与有效的执行，两者缺一不可。中层管理人员作为企业战略规划的执行者，正逐渐开始被企业重视和关注。如何有效发挥中层管理者的这一作用，提高他们的执行能力，已成为关系到企业成败的关键问题。

　　中层管理者是企业战术决策的制定者。由于经营规模的扩大，生产技术的迅速发展，生产过程的高度复杂化以及市场竞争不断加剧，迫使企业需要迅速、及时地实施和落实战略决策。对企业中的中层管理者来说，不仅要严格的执行和组织实施企业高层的决策方案，还要发挥其作为领导的影响力，通过有效的战术决策，提高方案的实施效率和效果，立足于企业和自己负责部门的全局，实施领导行为以有效地实现企业的目标。

　　3.中层管理者是高层与基层之间的桥梁

　　中层管理者在企业中，一方面起到将高层决策向基层管理者进行推行的作用；另一方面，也负有将基层管理者在实施过程中发现的问题向高层管理者进行反馈的职责。

　　中层管理者角色偏差的调整策略：

　　上下级之间的关系一旦被确定，人们就会按照各自的社会地位对上级和下级进行角色认可。作为上级，依据法律或章程赋予的特定职责和权限进行工作，作为下级，则围绕上级去实现目标。任何违反上述原则的行为，都可称为出现了角色偏差。中层管理者的角色偏差主要体现在两个方面：一是处理与上级的关系时，出现越位；二是执行中层管理者自身角色过程中，出现缺位。这都属于中层管理者的角色偏差，对企业的业务正常运转有负面影响，需要及时发现并给予调整。

　　1.中层管理者角色越位的调整策略

　　有些中层管理者能力超众，成绩显著，但容易把个人感情带入日常工作，对上级交办的工作越权代办，在处理与上级关系过程中，常会发生越位的错误；处于不同层级的管理者决策权力差别很大，应由高层领导作出的决策，中层却超越权限，擅自作主，就造成决策越位。本应由高层领导表态、答复的问题，中层却抢先表态，超越身份，任意表态，造成表态越位。

　　中层管理者在上级面前是下属，是被管理者，是服从和执行命令者，上级和中层管理者之间是委托代理关系，中层管理者只能代表上级管理自己的部门，而不是依据自己的个人意志去管理企业和部门事务。中层管理者必须进行清晰的角色定位，在自己的职责范围内实现管理的专业化，不能插手上级事务，要严格按照授权限定去掌握和处理工作，做到不越位。

　　2.中层管理者角色缺位的调整策略

　　中层管理者首先要清楚自己的责权利范围和具体内容，明确自己的工作职责和任务，明白企业和上级领导对所在位置的角色期望，要认清自己，在激烈的竞争环境中把握自己，必须对企业负责，对上级负责，对下属负责，对自己负责，对组织和社会负责，做到不缺位。既然中层管理者是上级的“替身”，授权处理份内的事务，就要履行好自己的职责。只要在这个位置上，就要严格执行上级的命令。做为部门的领导者，必须对部门工作负责，不能懈怠，要认真执行，努力完成，发挥指导作用，必要时亲自动手，找出方法，使杂乱无章的事情步入正轨，关注组织和部门的变革和创新，把部门的力量汇入组织中，推动组织向前发展，力求工作做到位。

　　中层管理者的角色定位策略：

　　中层管理者处在高层管理者和一般员工之间，是企业层级的中坚力量，承担着企业决策、战略的执行及基层管理与决策层的管理沟通责任。他们的工作既承上启下，又独挡一面，他们在企业中的角色定位具体来说体现在以下几个方面。

　　1.作为被管理者的角色定位

　　服从上级是对中层管理者最基本的要求，是层级制度的显著特征。对上级而言，中层管理者是被管理者的角色，是下级，是配角，要支持、服从、执行上级的决策，尊重领导、维护领导的威信，积极完成上级下达的各项任务，以部门工作的良好成绩为上级领导创造有利条件，推动整体工作顺利进行。

　　中层管理者既是部门的领导，也是上级得力的助手和支持者。这双重角色要求中层管理者必须全面了解上级的想法，才能在思想和行动上与上级保持一致，才能有针对性地开展工作。

　　2.作为管理者的角色定位

　　对于中层管理者而言，真正意义上的成功是自己所管理团队的成功。中层管理者通常负责独立的部门，分管一部分事务和人员，代表企业或高层管理人员管理这部分业务和员工。首要任务是管理好下属，同时安排好职权范围内的工作，维护日常工作的正常运转。既然代表企业或高层管理人员，在下属面前就承担了组织的角色，行使组织的部分权力，承担组织义务。中层管理者要想带领下属达成工作目标，就必须在以下几个方面有所关注：

　　第一，管理制度。中层管理者对下级负责，对工作主动承担责任，不揽功不推过，公私分明、赏罚严明、恩威并重，要制定并不断完善制度，使下属接受中层管理者的领导和控制。

　　第二，管理授权。中层管理者的下级是一般工作人员，属于操作层，负责具体事务。中层一旦选中员工去实施某项工作，就应给予完全的信任和放权，在分派工作之前提前明确这些工作的基本情况、特殊要求和复杂程度，向员工说明工作的性质和目的。中层是站在比下属员工更高的位置上考虑问题，对部门决策、工作内容比下属有更全面和准确的认识，当发现下属在工作中有理解不到、考虑不周的地方，中层应及时给于指导，帮助他们认识问题，分析症结所在，启发他们提高认识，改进工作。

　　3.作为竞争者和合作者的角色定位

　　企业由多部门构成，其工作总量由各个部门的工作分量组成，任何一个部门都是企业不可缺少的部分，合作产生共赢。但从本位主义角度来讲，每个部门的管理者都会从自己部门的角度出发，考虑问题，以期最高质量地完成本部门工作，最低限度的发生错误。同级之间这种思想观念上的特点就决定了矛盾存在的必然性与合理性。同时由于中层管理者处在企业的同一层次中，不可避免地存在着互相之间的职务晋升竞争。

　　在同级的关系上，应注意沟通，善于协调。同级之间要经常进行交流，就工作问题开诚布公地交换意见，开展批评与自我批评，互帮互学，共同促进。中层管理者之间要正确对待竞争。竞争是客观的存在，它是社会生产力发展和人类进步的一个重要动力，中层管理者要敢于在竞争中锻炼和提高自己，在竞争中卓有成效地开展工作。

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